Támop vezetők felkészítése

 Vezetők: akik a megfelelő dolgokat csinálják ( rendszerépítés)  Menedzserek: akik megfelelően csinálják a dolgokat ( eredmény elérés)  A problémák nem oldhatóak úgy meg, hogy szorgalmasabban csináljuk ugyanazokat a dolgokat, amelyek a múltban már többször csődöt mondtak

 Változásirányítás: Vezetési tevékenység, amely a projektterv szerint és alapján a szervezet tagjainak aktív közreműködése által valósul meg.  Változásirányítás szintjei:  Változástervezés (küldetésnyilatkozat, jövőkép)  Szabályozók szerinti működés  Minőség-ellenőrzés ( önértékelés)  Minőségjavítás ( intézkedési tervek, munkatervek )

 TAYLOR:( )  Mindenkinek ismernie kell a napi feladatait.  Megfelelő eszközöket kell biztosítani a munkavégzéshez.  A sikeres végrehajtásért prémium jár  A sikertelenségnek anyagi következményei vannak.  DEMING ( )  A vezetés tettei, döntései a leglényegesebbek  A rendszerépítés a sikeres munkavégzés feltétele  CROSBY  Nulla hiba program, hibamegelőzés.  Az igényeknek való megfelelés a lényeg és nem az elegancia  A sikeres, hatékony munka záloga a tudatosság

 A szervezetben nagyobb önállóságot és felelősséget kell biztosítani a dolgozóknak  A szervezeti célok és az egyéni célok közelítése egymáshoz.  Az anyagi és erkölcsi elismerésben határozott determináló elem a munkavégzés színvonala.  Az intézmény menedzselése, PR tevékenység, marketing tevékenyég hangsúlyozása  Egyénre szabott munkakörtervezés.  Döntési lehetőségek szélesítése.  Szolgaáltatói jelleg növelése, állandó visszacsatolás a partnereknek.( egyenrangú és kölcsönös kommunikáció)

 A tanult ismeretek száműzése?  Egyszemélyi felelősség?  Egyszemélyi döntések?  Utasítások, határozatok?  Fenyegetettség?  Reaktív vezető:  Mindenre a vezető tudja a választ.  Közlés és utasítás, a beosztottak várakozása  Személyes döntés  Előítélet, hibázási lehetőség kevés  A bajok felkutatására összpontosítás  Proaktív vezetés  Figyelmesen hallgat másokat.  Lehetőség a munkatársaknak a döntésre  Innovációt, fejlesztést kezdeményez  Irányítás decentralizálása.  Hibák megelőzése, tanulás a hibákból

 Létezik-e a vezetői tulajdonságok olyan listája, amely a sikert mindig garantálja?  A szituációk, helyzetek, a működési környezet alapvetően befolyásolja a vezetői tevékenységet.  Erőtéranalízis.  Közösen kialakítani az elképzeléseket  Az intézkedések magyarázata, megvitatása  Szigorúan ellenőrizni a működéseket  Döntés és végrehajtás átadás  Változás menedzselés  Akar/tud modell

 Tervezés  A célok megvalósításához vezető út  Feladat és erőforrásleltár  Információgyűjtés  Szervezés  Team létrehozása  Munkaköri leírások  Legitimálások  Szabályozás  Eljárási szabályok  A munkacsoportok munkájának összehangolása  Ösztönzés  Ellenőrzés  Külső és belső  Belső Audit  Minősítés

 Minél később szerezzük be az információkat annál nehezebb és költségesebb a döntés következménye  Azoknál legyenek az információk akik elvégzik a feladatokat ( vezetői hatalom forrása)  Kommunikáció minden irányban, kezdeményezési jogosultság szélesítése.  Világos intézményi stratégia megfogalmazása, a közös célok és értékek ismerete.  Az intézmény valós problémáinak ismerete  Látszateredmények lehető legnagyobb mellőzése a napi értékelésekkor  Tilos a vezetőséget új gondolatokkal elképzelésekkel zavarni?

 A szervezeti önazonosság kialakítása  Közös értékrend  Közös célmeghatározás  Felelősség és cselekvési szabadság  A munkatársak szakmai fejlesztése  Továbbképzések  Belső képzések  Projekt feladatok  A munkatársak értékelése  Az intézményhasználókhasználók értékelése  Összehasonlíthatóság  Belső és külső értékelések  Továbbképzések  Innováció segítése, motiválás  Tervezhetőség  Benchmarking  Új munkatársak beillesztése  A betanulási idő csökkentése  Negatív szankcionálás

 Feltételbiztosítás  Vezetői energia átcsoportosítás ( stratégiai tervezés)  Csőlátás helyett perspektívák megnyitása  Aktív szerep a belső képzésekben  A munkatársak meg tudnak állni a saját lábukon, önfejlesztésre késztetés  A maximumot kihozni a munkatársakból ( team munka)  Kockázatvállalás, hatáskör megosztás  A vezetés koordináló szerepe és azonnali reagáló képességének növelése  A partnerek információkkal való ellátása  Multiplikátori szerepek – benchmarking  Működési erőforrások növelése  Vevői igények kiszolgálása  Folyamatos javítás, korrekció – PDCA

 A vezetőség az elkötelezettségét formálisan is mutassa ki.  A hosszú távú perspektíva megőrzése a rövid távú nyomásgyakorláskor is.  Új struktúrák létrehozása – mátrix szerkezetek –a folyamatos együttműködés a dolgozók és a vezetés között  A döntéseket adatokra, tényekre kell alapozni  A küldetés és jövőkép széleskörű elfogadása  A dolgozók részvétele nélkül nincs eredmény  A szervezeti hierarchia változik – személyes ambíciók is fontosak  Felsorakoztatás, bizalom, teljesítőképesség ( bürokrácia, káosz, bénultság)  Csapatmunka ( autonómia és együttműködés)  Újabb innovációs pontok

 Milyen vezetői szerepek, kompetenciák szükségesek egy sikeres változás kialakításához és a fenntartásához?  Milyen változásokat vezettek be az elmúlt években intézményükben? Milyen előkészítő feladatokat oldottak meg?  Mit szeretnének változtatni az elkövetkező 3 évben? Fogalmazzanak meg sikerkritériumokat?  A munkatársak körében melyek voltak, lehetnek a gátló tényezők egy-egy változás bevezetésekor?