Mi jöhet még a TPM bevezetése után? dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. /67

A kérdésfeltevés jogos Van egy cég, amely Belekezd egy rendszerbe Nagyot fejlődik (eleve magas szintről) Komoly eredményeket ér el A vérébe itatódik a folyamatos fejlődés igénye És egyszer csak – bár még nem ér a verseny végére, de látja a célszalagot Már tudja, hogy megnyeri az Olimpiát Már érzi a győzelem ízét De azt is tudja, hogy elfogy a 10 ezer méteres táv Hogyan tovább? Van tovább?

A válasz is és a helyzet is nehéz Egyrészt, mert nem rutinfeladatról van szó Másrészt, mert összetett „Hiába, no! Könnyű a középszerűek élete!” Gyötrelmes az osztályelsők élete „ Amíg te játszottál a téren Én billentyűket gyűrtem egy zongorán…” De nagy a jutalma De azért próbáljunk meg válaszolni!

Válaszok VÁLASZ talán nem is létezik. Királyi út nincsen, csak jó utak Válaszok vannak a határokon innen … és a határokon túl Vegyük sorra őket!

A határokon innen

Nakajima épülete – induljunk a kályhától!

Még a cél előtt vagyunk! Pedig a 9. percben már 2-0 volt a javunkra!

Még a cél előtt vagyunk! Még nincs készen a TPM épület! Volt egy audit 74,3 % (az abszolút skálán) A munkabefektetés és a 100 %-hoz közelítés nem lineáris! Minden teamnek komoly feladatai vannak még Autonóm: öntevékenység fokozása (karbantartások) OEE: Nagy kaizen projektek Karbantartás: Adatkezelés, mérőszámok

Érintve a határt, de már ki is lépve CMMS bevezetése Komoly munka Egy kijelentés ezt négyzetre emeli Kevesen használnak ma CMMS-t Magyarországon Akik használják azok sem a megfelelő szinten Funkcionalitás Hiányoznak a megfelelő karbantartási alapok Példa egy nagy multi adatgyűjtésének ellenőrzéséről

A határon túl

Négy csoport TPM épület bővítése HSE pillér TPM az irodában pillér (Támogató Folyamatok TPM-je – Lean szellemű) Minőségfejlesztési pillér Logisztika HSE Folyamat/rendszer Kaizen ld. Következő dia

Négy csoport A TPM területre nem a szokásos gyártói terület bevonása: Facility’s TPM A beszállítók és vevők bevonása (ISO 9000 szemléletben)

Négy csoport Más „japán rendszer” elemek szerint Vállalati szintű VSM Eredmény: erősebb és gyengébb területek A gyengébbek fejlesztése (Kaizen pillér) Lean felépítése a VSM alapján Hoshin Kaizen Gyakran ismétlődő, több szereplős folyamat hatékonnyá tétele Gyártásból jön (összeszerelő cella hatékonyabbá tétele) Általánosítható módszertan

Négy csoport Célprojektek kaizen módszertannal, mint pl.: Átfutási idő lerövidítési projekt Energiaracionalizálási projekt Raktárkészlet csökkentési projekt Termelés tervezés optimalizálása Szervezetfejlesztés – humán oldal