Regionális szervezeti reform és kompetencia alapú m ű ködési rend kialakítása a Központi Statisztikai Hivatalban Dr. Kárpáti József Központi Statisztikai Hivatal, Tervezési főosztály „Régiók félúton” Konferencia, Pécs

A KSH szervezeti változásának kormányzati tényezői ► A KSH regionális átalakítása az elsők között történt meg ► A 2050/2004. Kormányhatározat rendelkezései  Megyei igazgatóságok önálló gazdálkodása június 30. után megszűnt  Régióközpontos, centralizáltabb szervezeti rendszert kell kialakítani

A modernizációt sürgető további külső és belső hatások ► (Kormányzati közigazgatási reformok folytatása) ► Pénzügyi korlátok  A költségvetési támogatás csökkenése a 2005 – 2007 közötti időszakban közel 25% ► Korszerű menedzsment módszerek és eszközök felhasználásának igénye  Belső felismerés  Külső érdekhordozók és nemzetközi auditok is erősítették ► A modern technológiák felhasználásának és az ezen alapuló szolgáltatásoknak az igénye erősödik, ezzel párhuzamosan felértékelődik az adatszolgáltatói terhek mérésének, csökkentésének jelentősége ► Következmény: Elkerülhetetlen volt az időszak központi intézkedéseivel párhuzamosan életre hívni egy átfogó, a hivatalon belülről induló fejlesztési programot (KSH Stratégia )

A regionális átalakítás szervezeti megvalósítása

Szervezeti hierarchia 2005 februárig KSH Központja (Főosztályi struktúra) (~800 fő) Budapesti és Pest Megyei Igazgatóság (~120 fő) Megyei igazgatóságok (18 * ~45 dolgozó)

Szervezeti hierarchia 2005 februártól

Megyei igazgatóságok működési területe február 15-ig

Az igazgatóságok és az Adatgyűjtő főosztály működési területe február 15-től

Továbblépés a kompetencia-modell felé

Továbblépés a kompetencia-modell felé (1.) ► A KSH erőforrásainak túlnyomó részét a „termelési” programok (statisztikai adatgyűjtések) használják fel – mérhetővé tételük rendkívül fontos ( programtervezés és mérés rendszere) ► A regionális átalakítás alapjaiban nem változtatott a vertikális és horizontális munkamegosztáson  A főosztályok a programok urai, az igazgatóságok szerepe a végrehajtás („termelőegységek”), így szakmai befolyásuk kisebb  Minden igazgatóság erőforrásai megoszlanak az összes párhuzamos termelési program (minden statisztikai adatgyűjtés) között  Területi illetékességi elv alapján

Továbblépés a kompetencia-modell felé (2.) ► Ha növelni akarjuk a hatékonyságot, csökkenteni kell a párhuzamosságokat és koncentrálni kell az adott területre vonatkozó szaktudást, azaz változtatni kell mind a „horizontális”, mind a „vertikális” munkamegosztáson ► A koncentrációt horizontálisan a tárgykörük szerint összetartozó szakstatisztikákra alapítjuk – immár országosan egyetlen helyen gyűjtött adatokkal ► Vertikálisan pedig elindítjuk újabb részfeladatok telepítését a termelőegységek felé. ► 2 megoldás született:  Teljes kompetenciaközpont  Részleges kompetenciaközpont

A munkamegosztás átalakulása (vertikális nézet) Program- tervezés és irányítás MódszertanTájékoztatás Makro- műveletek és becslés Adatrögzítés és javítás Adatgyűjtés- szervezése és végzése FőosztályIgazgatóság Teljes kompetenciaközpont – egyetlen szervezeti egység IgazgatóságFőosztály / IgazgatóságFőosztály Részleges kompetenciaközpont – írásbeli megállapodás a feladatokról

A kompetencia-központok kialakítása ► Központi döntés a teljes kompetenciaközpontokról  Vállalkozás-statisztika  Árstatisztika  Külkereskedelem-statisztika ► Központi döntés a részleges kompetenciaközpontok közül  Lakossági adatgyűjtésekről  Mezőgazdasági adatgyűjtésekről ► Az ezekhez szükséges erőforrások (át)csoportosítása és megállapodások létrehozása (távmunkás-szervezet előnyei!!!) ► Szakmai tapasztalat és erőforrás-szükséglet alapú döntések a további kompetenciakörök felosztásáról ► Felhasznált forrás: erőforrás-tervező rendszer terv- és tényadatai

A munkamegosztás horizontális változása ► Teljes kompetenciaközpontok  Vállalkozás-statisztika  Árstatisztika  Külkereskedelem-statisztika ► Részleges kompetenciaközpontok  Lakossági adatgyűjtések  Mezőgazdasági adatgyűjtések  Szálláshelyek, kereskedelem, szállítás  Turizmus, IKT, környezetstatisztika, nonprofit szervezetek statisztikája  Társadalmi szolgáltatások, igazságügy, k+f, önkormányzati statisztika  Népességstatisztika

A munkamegosztás horizontális változása február 15-től Vállalkozás-statisztikaÁrstatisztikaKülkereskedelem-statisztika Lakossági adatgyűjtések Mezőgazdasági adatgyűjtések Szálláshelyek, kereskedelem, szállítás szállítás Turizmus, IKT, környezetstatisztika, nonprofit szervezetek statisztikája Társadalmi szolgáltatások, igazságügy, k+f, önkormányzati statisztika Népességstatisztika

A kompetencia alapú működési rend első hatásai (6 hónap tapasztalatai) ► Közvetlenebbül jelentkező fenyegetések / gyengeségek (threats / weaknesses)  Időgazdálkodás vs. adatszolgáltatói fegyelem koncentrált hatása  egy helyen összpontosuló, adott időszakot terhelő kampányszerű feladatok ► Jellemzően gazdaságstatisztika: egyelőre kb. +10% emberi ráfordítás (postai, bonyolult) ► Erősségek (strengths)  Koncentráltan jelentkező szakmai tudás  Elaprózott szakterületek helyett kevesebb tárgykör, de azok az egész országra nézve  Jobb erőforrás-gazdálkodás lehetősége ► Lakossági adatgyűjtések és regiszterek karbantartása: - 20 / 30% emberi ráfordítás várható éves szinten bizonyos feladatoknál! ► Lehetőségek (opportunities)  Munkaidőkeretes időgazdálkodás – rugalmasabb, változatosabb feladatok és teljesíthető elvárások  Elektronikus adatszolgáltatás arányának növelése (= gazdaságstatisztika időhiányának megoldása!)  ( +1: Klaszteresedés? Vajon lesz-e reakció, érdeklődés erre a lépésünkre a gazdaság / társadalom / piac más szervezeteinél?)

Részletesebben a témáról: ► Jelentés a KSH – Stratégiáról (2006)  KSH főoldal -> KSH -> Stratégia  entes_strategia_06.pdf entes_strategia_06.pdf entes_strategia_06.pdf ► Statisztikai Szemle (2007. március)  Dr. Balogh Miklós: A Központi Statisztikai Hivatal szervezetének kompetenciaalapú átalakítása  CF9E E4816D2 CF9E E4816D2 CF9E E4816D2

Köszönöm a figyelmet! dr. Kárpáti József Tel.: 1 /