Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.

Slides:



Advertisements
Hasonló előadás
Szervezetfejlesztési Program ÁROP Budapest, Károlyi-Csekonics Rezidencia November 12. VÁLTOZÁSKEZELÉS FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN.
Advertisements

A Vállalkozásfejlesztési munkacsoport
A SZERVEZET ÉS KÖRNYEZETE
I. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN
Emberi Erőforrás Menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése
A stratégiai tervezés módszertana
Optimális szervezet Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszerrel
A VEZETÉSRŐL ÁLTALÁBAN
Nemzetközi tárgyalási technikák
Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban
SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
VÁLTOZÁSMENEDZSMENT „Semmi sincs állandóbb, mint a változás”
4. Előadás Vállalatgazdálkodási alapok
Vállalkozásgazdaságtan 1. előadás
e-HRM Válságmenedzselés
A humánerőforrás kérdései, változások menedzselése
Könyvtárvezetési stratégiák, vezetési típusok
Családi vállalkozás.
A MÁTRIX SZERVEZETI FORMA
KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek I. Üzemtan KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek I. Üzemtan
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek I. Üzemtan KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Fejlesztési, stratégiai útmutató
Vezetés – Vezetési Stílusok
Egyéni döntések a szervezetben
Készítette: Csató Csilla (DVI3UH)
Humánkontrolling Kiélezett verseny→ legjobb munkaerő
A STRATÉGIAI KONTROLLING SZEREPE
Szervezeti kultúra / vállalati kultúra
Tudásmenedzsment eredmények és tapasztalatok a MOL Csoportban Tóth Róbert Tudásmenedzsment vezető, MOL Csoport Budapest, 2006.február 23.
A szervezeti felépítés definíciója
Minőségdíjak.
A Stratégia értékelése, visszacsatolása
Szervezeti kultúra Definíció: a szervezet tagjai által elfogadott közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere Hofstede:
MCE Konferencia MMM – Hatékony kommunikáció MCE Konferencia Pécs MMM – A controller hatékony kommunikációja Megérteni Meggyőzni.
Controlling a gyakorlatban
EEM. 12. Változásmenedzselés kultúraváltás
Szervezeti kultúra / vállalati kultúra
Funkciói, feladatai és területei
Vállalati emberi erőforrás menedzsment
Minőség menedzsment 6.előadás
Az EEM helye a menedzsmentben
2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK
A változások menedzselése, szervezetfejlesztés
Változásmenedzsment: bukás újratöltve?
A stratégiai kulcsmentorok bemutatkozása IFKT mentor képzés Budapest, december 13.
A stratégiai tervezés folyamata
1 Gazdasági változások a rendszerváltás után 1990-es évek: Első multinacionális cégek megjelenése Új management kultúra Keleti piac helyett nyugati piac.
Az információrendszerek kialakulása
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
SZERVEZETI MOZGÁSOKAT BEFOLYÁSOLÓ FŐBB ERŐK
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Marketing KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
Az E-KÖZIGAZGATÁS INFORMATIKAI STRATÉGIÁJA október 16.
Környezeti elemek védelme II. Talajvédelem KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek.
Kamarai HR Konferencia GYMSKIK 2012.április 19..
Az informatikai stratégia tervezése BPR üzleti folyamatok újjászervezése Dr. Kovács Árpád Endre SZIE – GTK TATA Kiválósági Központ és Informatikai Intézet.
1 SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL (SZÖM) 1 2 A SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL Komplex eszköz a teljes körű intézményi önértékeléshez, és ez által az.
Szervezeti kultúra / vállalati kultúra
MIÉRT stabilak (jók??) a minőségrendszereik?.
Hatalom és szervezeti politika
A SZERVEZETI VÁLTOZTATÁSOK SZEREPELMÉLETE
Minőségmenedzsment alapjai szeptember 12.
Kompetencia menedzsment 4. Modul BGF
VÁLTOZÁSMENEDZSMENT „Semmi sincs állandóbb, mint a változás”
Előadás másolata:

Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Változásmenedzsment, BPR, Benchmarking 87. lecke

Változások jellege Morfostatikus (irányítás, vezetés) - a szervezetet nem változtatja meg Morfogenetikus (tervezés, szervezés, vezetés) - megváltoztatja a szervezetet A változásmenedzsment a motrfogenetikus változások témakörével foglalkozik(Mink, 1993)

A változás Mindig pénz és cégnagyság kérdés Szükségletei: konckázatvállaló képesség és tudás, készség Típusai: aktív, passzív, elkésett Mélység szerint: egyéni, mikro, makro Kiszámíthatóság szerint: kiszámítható, becsült, bizonytalan Kapcsolódás szerint lehet: vevőkkel kapcsolatos, versenytársakkal kapcsolatos, gazdasági és politikai környezettel kapcsolatos, technológiai fejlesztéssel kapcsolatos Mutatói: Volumen, időtartam, komplexitás

Sikeresség kritériumai (Nadler, 1998) Eljutott-e a kívánt állapotba? Tervezett módon működik-e? Hatékonyság (költségszint) Emberi szintű hatékonyság

Gleicher változásképlete Változás energiája = elégedetlenség a helyzettel *Jövőkép * Világos elképzelés a gyakorlati lépésekről. A változás szakaszai: felengedés (megteremtjük a régi helyzettől való elszakadás feltételeit), változás, megszilárdítás (megteremtjük a változás tartósságához a motivációs feltételeket) (Lewin, 1951) - egyértelmű és konzekvens. A változásnál a hajtóerők megteremtése mellett legalább annyira fontos a gátló tényezők megszüntetése (példa:Trabant-anyós). A fékezőerő nem egyenlő a változás hátrányával!

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A rezisztencia egyéni eredetű okai félelem az újtól – ismeretlentől (Rain man) homeosztatikus beállítottság (bizonytalanság kerülése) „outsider effektus” függelmi viszonyok bizalom hiány eltérő értékelések

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A rezisztencia szervezeti eredetű okai a szervezeti struktúra szervezeti konzervatízmus a hatalom, pozíció fenyegetettsége erőforrás hatások szervezeti kultúra a szervezeten belüli hierarchia szervezeten belüli megállapodások, egyezségek

Aktivitás és ellenállás 1. Bénultság 2. Tiltakozás 3. Beletörődés 4. Depresszió 5. Kipróbálás 6. Tudatosság 7. Beépítés Vissza-rendeződési törekvések t

A változás szereplői (Conner, 1993) Védnök stakeholder szereppel Ügynök-legyen elkötelezett (alkalmassá és képesség, szakértelemleltár és felelősségmátrix) Célpont - amit vagy akit meg kell változtatni (egyértelmű- tudom mi az) Szószóló-? Anomáliák:Farkas a szekrényben (ügynök-célpont: empátia), Fekete lyuk (védnök-ügynök:egyértelműség, empátia)

Változtatási stratégia Facilitatív (jutalmazó-prémium) Átnevelő (kultúra-értékrend) Meggyőző (érvekkel) Hatalmi (erő) Problémák a meggyőzésben: határozottság, kompromisszum hiány, elsöprő érvelésbe vetett hit és az egyszeriség) A jó meggyőzéshez kell: hitelesség, kapcsolódási pontok, bizonyítékok szemléletessége, érzelmi azonosulás Ismertebb változási modellek: 7C, 7S

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT Kotter változásvezetési forgatókönyve: A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. (sürgősség érzés keltése) A változtatást irányító csapat létrehozása. (teremtsünk erős koalíciót) A jövőkép jó kommunikálása. Az alkalmazottak felhatalmazása. Rövidtávú sikerek. Az új megoldások intézményesítése.

Zaltmann-Duncan féle elmélet A változások a változási stratégiák függvényében különböző konfliktustípust válthatnak ki, ezek megjelenése a következő: Facilitatív-tárgyalási Átnevelő-szocioemocionális (kommunikáció tréning) Meggyőző-instrumentális (döntéselemzési tréning) Hatalmi-hatalmi

Ellenállás kezelése Képzés, kommunikáció Részvétel, bevonás Segítés, támogatás Tárgyalás, megegyezés Manipulálás Kényszerítés

Csoportgondolkodás A csoportgondolkodást előidéző körülmények A csoportgondolkodás tünetei Optimális döntési alternatívák

Benchmarking-Robert C. Camp Jellemzői: Nem csodaszer Nem szolgai utánzásra való Nem lehet vele erőforrás befektetés nélkül javulást elérni Nem tűzoltásra való Nem gyárlátogatás Nem holtidő-eltöltés „A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a sajáttal és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.”

A benchmarking típusai Visszatervezés Funkcionális-terület Folyamat-vállalati beszerzés Stratégiai-hasonlóság Külső-belső Kompetitív-legjobb Indusztriális-transzindusztriális

A jó benchmarking Nézzük meg a 100 legjobb vállalatot! Nézzük meg az elismert vezetőket! Kísérjük figyelemmel a komplex és változékony üzletágat! Nézzük meg a versenytársakat! Nézzünk hasonló technológiákat! Keressük az egyedülálló szaktudást!

BPR(Business Process Redesign) Fogalom: a meglévő vállalati folyamatok új folyamatokkal való felváltása informatikai eszközök felhasználásával A BPR nem újraszervezés Davenport: csakis informatikai eszközökkel

Szintjei (Valmart) Lokalizált: egyes szinteken, belső integráció Forradalmi: folyamat, vállalati hálózat, tevékenységi kör Szakaszai: vállalati jövőkép átformálás, folyamatok azonosítása, meglévő folyamatok áttekintése, informatikai lehetőség azonosítása, új prototípus

Köszönöm a figyelmet!