Vállalat, vállalkozás Vállalkozásnak tekintünk minden olyan önálló piaci kapcsolatokkal rendelkező gazdasági tevékenységet folytató szervezetet, amely profitorientáltan gazdálkodik és fő tevékenysége az, hogy statisztikai értelemben vett termelést (jövedelemtermelést) végez. [KIS2001] Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete. [CHI2001]

Gazdálkodó szervezet A gazdálkodó szervezet „a környezetével aktív kapcsolatban levő, önfenntartásra törekvő emberei társulás, amely működésének alapvető célja valamely fogyasztói igények nyereséggel történő kielégítése, amelyet a szervezet a különböző erőforrások optimális kombinációjával, az egyes erőforrások kapacitásának legjobb kihasználásával, a tevékenység leghatékonyabb működését biztosítva valósít meg”. [RAF1999]

Az információ, mint versenytényező

Az IR fejlődés korszakai 1. AF: adatfeldolgozás a működési hatékonyság javítása 2. VIR: vezetői munka támogatása releváns információk a vezetésnek 3. SIR: stratégiai tevékenység támogatása a versenyképesség javítása a tevékenység átformálásával

Az IR/IT fejlődés három korszakos modellje ‘60-as évek ‘70-es évek ‘80-as évek ‘90-es évek adatfeldolgozás  működési hatékonyság vezetői információrendszerek  menedzsment támogatása stratégiai IR  üzleti előnyök szerzése

Az üzleti és az informatikai stratégia összefüggései segíti az üzleti folyamatokat Üzleti stratégia - üzleti döntések - célok, irányok - változások infrastruktúra, szolgáltatások IR stratégia - üzleti alapú - igény-orientált - alkalmazás-centrikus üzleti irány IT stratégia - tevékenységorientált - kínálatorientált - technológiaközpontú igények, prioritások

Integrált vállalatirányítási megoldások A vállalatirányítási rendszerek sajátos jellemzői Egy integrált rendszer beruházásával kapcsolatban felmerülő kérdések A vállalkozásnak megfelelő rendszer kiválasztása - kritériumok Az új rendszer fogadtatása

Integrált vállalatirányítási megoldások Gazdasági oldalról Integrált vállaltirányítási információs rendszer alatt az egy adott vállalkozás valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információrendszert értünk, amely általában a teljes vállalkozásra kiterjedő integrációt képes megvalósítani, és amely a fentieken túl alkalmas az üzleti tranzakciók széles körének feldolgozására, tervezi a vállalkozás erőforrásait, és ellátja a különböző vezetői szinteket releváns információkkal az eredményes döntéshozatal érdekében

Integrált vállalatirányítási rendszer elemei

Integrált vállalatirányítási megoldások az IT oldaláról A vállalkozások működése során számos folyamat játszódik le, így műszaki, termelési, kereskedelmi, raktározási, pénzügyi, irányítási, tervezési, szervezési stb. folyamatok. Az olyan megoldások, amelyek alkalmasak a fenti folyamatok egységes, integrált számítástechnikai kezelésére, és amelyek megfelelnek az integritási feltételrendszernek, nevezzük integrált vállalatirányítási megoldásnak.

ERP (Enterprise Resource Planning), vállalati erőforrások tervezése == Integrált vállalatirányítási megoldások

BPR Üzleti folyamatok újjászervezése

BPR: Business Process Re-engineering

BPR a szakirodalmakban eltérő terminológiákkal találkozhatunk újjászervezés vs. újraszervezés vs. újratervezés??? design – tervezés re – át-, újra-, újjá szavak közötti értelmezésbeli különbségek BPR lényege: teljesen új alapokra helyezi a szervezeti komponenseket és a folyamatokat – nem a „még egyszer, ismét, újra” szavakon van a hangsúly

Mi nem tekinthető újjászervezésnek? a korszerű technológiai lehetőségeket kihasználva automatizálunk folyamatokat az elavult IR korszerűsítése, új IT lehetőségek alkalmazása az érintetlenül hagyott szervezetben a szervezet öncélú kiiktatása, hierarchiaszintek kiiktatása, karcsúsítás

Folyamatos fejlődési modell a legtöbb vállalat eredményeit a folyamatos fejlődési modell metodikáját alkalmazva éri el A modell lényege: pontosan fel kell tárni és dokumentálni a jelenlegi üzleti folyamatokat, meg kell találni azt a mértékrendszert, amellyel a termékeket a felvevő piac igényei kielégíthetők, meg kell határozni az elvárt eredmények elérését biztosító folyamatokat, a fejlesztési lehetőségeket, és meg kell valósítani a fejlesztési elképzeléseket, mérni és értékelni kell a fejlesztés hatékonyságát, és szükség szerint ismét be kell avatkozni a folyamatokba. fokozatosan, inkrementális módon biztosítja az üzleti tevékenység hatékonyságának növekedését

Újjászervezés vs. hatékonyságnövelő módszerek növekvő fogyasztói igények – minőségi megoldások BPR-tól való félelem – nem a magas költségek, hanem a humán tényező (stabilitás, biztos megszokott formák, vezetői pozíciók és folyamatok) riasztja vissza a felsővezetőket a lassúbb, fokozatos inkrementális fejlesztés kevesebb kockázattal és áldozattal jár

A szervezet számára fontos célkitűzések legkevésbé fontos célok legfontosabb célok A szervezet számára fontos célkitűzések növekvő haszon fogyasztók növekvő megelégedettsége csökkenő költségek növekvő bevételek magasabb minőségi színvonal növekvő termelékenység növekvő piaci részesedés növekvő fizetőképesség gyorsuló sebesség legkevésbé fontos célok

Ellenállás a BPR megoldással szemben legnagyobb veszély tartás a szervezeti változásoktól hosszú fejlesztési idő túl nagy a BPR projekt fejlesztés kockázata nagyon magasak a fejlesztési költségek kevésbé kockázatos tényezők

TQM TQM: Total Quality Movement vagy Management Lényege: egy vállalat akkor tud minőségi eredményeket produkálni, ha a teljes üzleti folyamat minden feladatát a minőségi eredmények szem előtt tartásával végzi, hajtja végre

TQM és a BPR a két módszer alapvető célkitűzési megegyeznek különbség: az üzleti folyamatok fejlesztésének módja [Davenport] TQM: folyamatos, inkrementális fejlesztést jelent az iterativitás és a végnélküliség sajátosságait magában foglalva BPR: radikális fejlesztési célokat definiál, a várható eredmények elérését egy adott időtartamon belül definiálja

TQM vs. BPR TQM fejlesztés BPR innováció A fejlesztés jellege Evolúciós Revolúciós (forradalmi) Kiindulási alap Meglevő folyamatok Új állapot, „tiszta lap” A változtatás módja Inkrementális Radikális A változtatás gyakorisága Folyamatos Egyszeri Időigény Sok rövid szakasz Hosszabb időszak Megközelítés bottom-up Top-down Feladatok jellege/kiterjedés Funkción belüli, szűkebb Funkciók közötti, rendszerszintű Változás jellege Munkaszervezés Szervezeti struktúra Kockázat Mérsékelt Magas Elsődleges eszközök Statisztikai elemzések Információtechnológia A változás típusa Kulturális Kulturális/strukturális

A folyamatszemléletű gondolkodás a korábbi funkciószemléletű megközelítés helyett folyamatszemléletű gondolkodás a TQM már előrevetítette a folyamatszemléletű gondolkodás jelentőségét BPR fejlesztések középpontjában a folyamatok állnak

Az üzleti folyamat az üzleti folyamatok olyan lépések sorozataként értelmezhetők, amelyek bemeneti hatásokra kimenetként mások számára szükséges termékek, szolgáltatások egy sorozatát produkálják a szakirodalomban számos definíció létezik: „az elérni kívánt eredmények megvalósítását szolgáló, egymással kapcsolatban levő tevékenységek összessége” [Davenport-Short] „azoknak a tevékenységeknek az összesége, amelyek egy vagy több bemeneti komponens hatására a fogyasztó számára értéket jelentő kibocsátást szolgáltatnak” [Hammer- Champy]

Az üzleti folyamat előre definiált, értéket teremtő kibocsátást eredményeznek, értékteremtő átalakító tevékenységgel, transzformációval: inputként fogyasztási javakat használnak fel, és elvárt fogyasztói igényeket elégítenek ki, jól definiált kezdetük és befejezésük van ismételten végrehajtódnak a végrehajtáshoz szereplőkre van szükség (emberi tényezők, gépek, berendezések) működésük során erőforrásokat használnak fel üzleti célokat elégítenek ki rövid távú: végrehajtott folyamat hosszú távú: általános üzleti célok

A folyamatorientáltság a változtatás elképzelt mértékétől függően kétféle értelmezésben: a folyamatok egyszerűsítése – hasonlít inkr. fejlesztéshez a folyamatok újjászervezése

Az újjászervezés után folyamatokban gondolkodás, team munka (egyenrangú, nagyfokú önállóságú tagok), alkalmazotti felelősség növekedés szerepek megváltozása – szervezeti struktúra laposodik teljesítményértékelés (munkában töltött idő helyett), eredmények alapján történő díjazás vállalati kultúra – nem a főnök, az ügyfél a vevő a meghatározó, akik a váll. jólétét meghatározzák, laposodás miatt közvetlenebb kapcsolatba kerül az alkalmazottakkal, fogyasztókkal

Benchmarking Mások példájából tanulás módszere. A legjobb gyakorlat alkalmazásának lehetősége.

Benchmarking A módszer lényege: A benchmarking kulcsszava: saját gyakorlatunk elemzése, mások gyakorlatának megismerése, a kettő összehasonlítása. A benchmarking kulcsszava: a “legjobb gyakorlat: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes.

Kooperatív- kollaboratív (transzindusztriális) Benchmarking fajtái A benchmarking tárgya Benchmarking partner Belső Külső Kooperatív- kollaboratív (transzindusztriális) Kompatíbilis (indusztriális) Kompetitív Visszatervezés és kiterjesztése X Funkcionális Folyamat Stratégiai

Benchmarking fajtái A külső benchmarking: Belső benchmarking: azok az esetek, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat. Belső benchmarking: a vállalaton belül tesszük ugyanezt.

Benchmarking fajtái A külső benchmarking: A kompetitív benchmarking A kooperatív és kollaboratív benchmarking A kompatíbilis benchmarking

Benchmarking fajtái A kompetitív benchmarking: a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgáljuk. A termékek visszatervezésén túl a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre kiterjedhet. A kooperatív és kollaboratív benchmarking: más üzletágakban működő vállalatokhoz viszonyítunk. Az egymással versenyben álló cégek szerződést kötnek egymással, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak egymástól. Az egyoldalú változat neve kooperatív benchmarking, a kölcsönös változaté a kollaboratív benchmarking.

Benchmarking fajtái A kompatibilis benchmarking: átmenet a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. A benchmarking partner ugyanabban az üzletágban működik ugyan, de más piacszegmenset céloz meg, így nem közvetlen versenytárs.

Benchmarking fajtái A funkcionális benchmarking: Folyamatbenchmarking: kiválasztunk egy funkcionális területet és összevetjük a mércéül szolgáló hasonló funkcionális terület működésével. Folyamatbenchmarking: összefüggő vállalati folyamatokat vizsgáljuk. A stratégiai benchmarking: a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző stratégiák eredményességét hasonlítja össze. a benchmarking legújabb alkalmazási köre.

A Benchmarking folyamata a folyamat lépései: célok és a működési terület meghatározása a szervezet támogatásának az elnyerése a vizsgálatban résztvevő minták kiválasztása információszerzés tanulási, megismerési folyamat, a mintákból alkalmazandó lépések kiválasztása kísérlet, próba bevezetés, megvalósítás

A Benchmarking folyamata

Néhány alapvető szabály - Benchmarking legalitás: nyilvános adatokra illik rákérdezni és felhasználni információcsere: ne tegyünk fel kérdéseket, amikre mi sem válaszolnánk bizalom: nem illik harmadik félnek az információ kiszolgáltatása információ-felhasználás: az információt nem illik más célra felhasználni előkészület

Okok felderítésének és rangsorolásának módszerei 635-ös módszer Halszálka (Isikava) elemzés Hibafa elemzés

635 módszer A brainstorming írásos változata. A csoportban az információcsere: egyirányú és írásban rögzített. A módszer megoldja az egyes ötletek közötti asszociációk fokozott célorientációját az első fordulóban indított javaslatok elmélyítésével és az egy irányban gerjesztett ötletek viszonylag konkrétak. A módszer ötletgyűjtéssel foglalkozik. A szabad ötletelést írásban oldja meg.

635 módszer Szakaszai: Előkészítő szakasz. Ötletgyűjtő szakasz. Értékelő szakasz.

635 módszer szakaszai Előkészítő szakasz. A témát előzőleg nyilvánosságra hozzák a csoport tagjai részére. A csoport tagjainak 1-3 napos felkészülési időt kell biztosítani. Az ötletgyűjtéshez kell biztosítani: az erőforrásokat, nyugodt körülményeket és segédeszközöket. Segédeszközök között szerepel a 635 módszer űrlapjának elkészítése is.

635 módszer űrlapja

635 módszer Szakaszai: Ötletgyűjtő szakasz. Értékelő szakasz. Megtörténik a csoportmunka. 6 csoporttag egyénenként az előre elgondolt 3 ötletét fejlesztik tovább csoportmunkában, meghatározott idő alatt. Értékelő szakasz. A 635 módszer űrlapok feldolgozása egyénenként, majd csoportban. Ötletek kiválasztása további csoportmunkák bemenő témáihoz.

635 módszer menete

Hibafa elemzés A hibafa elemzés az eseményből kiindulva elemzi a kiváltó okokat, egészen a hiba gyökeréig. Az elemzés egyezményes jelölése: események “együttes (és) kapcsolata esetén félkör, az események valamelyikének fellépésekor ("vagy" kapcsolat) kifli. Bhopali katasztrófa: 1984. december 2-ról -3-ra virradó éjszaka - India

Hibafa elemzés Bopali katasztrófa hibafa elemzése: Jellemzői: Methyl-izocianát (MIC) gyúlékony mérgező anyag (gáz) 60000 l-es tárolóban. Éjszaka 1 órakor szivárgás 45 percen keresztül. A közelben 125000 lakás barakkokban. Következmény: 20 000 halott.

BPR módszertanok Adair-Murray kétciklusos módszertan Currid információ-orientált módszertana Davenport folyamatinnováción alapuló módszertana Hammer-Champy radikális szervezeti átalakítást hangsúlyozó módszertana Johansson-McHugh-Pendleburg-Wheeler módszertana Manganelli-Klein Rapid-Re módszertana Morris-Brandon „Szervezd újjá üzleti folyamataidat” módszertan RTeBP: újjászervezés-módszertani keretrendszer Rummier-Brache versenyelőnyökre koncentráló módszertan Tenner-deToro vállalati folyamatok újraformálási módszertana

Adair-Murray kétciklusos módszertan két ciklus végrehajtását javasolja: a projekt által elvégzendő feladatokat fogalmaz meg klasszikus BPR teendők nem igazán tartja fontosnak az alkalmazott vagy az új megoldásokhoz szükséges technológiák elemzését