ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 6. ea.: Projektek szervezete

Slides:



Advertisements
Hasonló előadás
EGÉSZSÉGKULTÚRA Mentsük meg saját magunkat?! Egészségfejlesztés I.
Advertisements

A Vállalkozásfejlesztési munkacsoport
Csoportok (teamek) a projektben. A projekt végrehajtására alakult csoport (team) azokból a szakemberekből áll, akik a projektben a munkát végzik. Ennek.
Projektciklus- menedzsment (PCM)
Alapfogalmak: pályázás •A pályáztató által meghirdetett előnyökhöz való hozzájutás céljából, meghatározott célú és feltételek szerinti írásos ajánlat benyújtása.
Munkaterv Miért szükséges, mik az előnyei?
Első az egyenlők között – Key Account Management Összeállította: Kelemen György MAN Roland Magyarország Kft.
Egyén a szervezetben Vezetés és szervezés BA Pécs.
A VEZETÉSRŐL ÁLTALÁBAN
Projektmenedzsment szeminárium 1 Projektkészítő szeminárium Pályázati technikák gyakorlati alkalmazása.
Tanuló (projekt)szervezet a Magyar Nemzeti Bankban
SZERVEZETFEJLESZTÉS Dr. Magura Ildikó.
Ugrás a sötétbe! Büntetésből én lettem a projektmenedzser Mi a különbség a jó és a nyertes pályázat között? dr. Gajda Tibor Budapesti Kommunikációs és.
A 100%-os helyszíni ellenőrzés koncepciója
tételsor 2. tétel A kistérség a korábbi együttműködési lehetőségek alapján megtartotta a soron következő ülését. Az ülés célja a logisztikai.
Alapfogalmak: pályázás A pályáztató által meghirdetett előnyökhöz való hozzájutás céljából, meghatározott célú és feltételek szerinti írásos ajánlat benyújtása.
Szervezetfejlesztés Töviskes Imre.
VEZETÉSI STÍLUS A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma,
Az EU-pályázati rendszer gyakorlata Magyarországon
Közösségi munka. 1. A közösségi munka előnyei az egyéni és családi esetkezeléssel szemben A szociális munkások rendelkezésére álló eszközök rendszerint.
SZERVEZETI ALAPFORMÁK
A MÁTRIX SZERVEZETI FORMA
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc.
A szervezeti problémák kezelése
Egyéni döntések a szervezetben
Integrált területi beruházás és Közösségvezérelt helyi fejlesztés a as programozási időszakban Zsolt SZOKOLAI C.2 Urban development, territorial.
Szervezeti kultúra / vállalati kultúra
A szervezeti felépítés definíciója
Szervezeti kultúra Definíció: a szervezet tagjai által elfogadott közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere Hofstede:
Tanuló szervezet.
Partnerség és együttműködés Érdekcsoport-elemzés
Pályáztatás, projektmenedzselés az EU operatív programjaiban, gyakorlati tapasztalatok, problémák és megoldások -HEFOP ESZA Kht -
Emberi Erőforrás Menedzsment Teljesítményértékelés
III.4. A VEZETŐ SZEREPE ”... tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk.”
A projekt szervezeti formái
Minőség menedzsment 6.előadás
A team számára hasznos személyiségek
A team számára hasznos személyiségek (M.Belbin)
2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK
Változások menedzselése felsőfokon Készítette: Schalli Adrienn Dinya László.
VÁLTOZÁSOK MENEDZSELÉSE A FELSŐOKTATÁSBAN DINYA LÁSZLÓ: VÁLTOZÁSOK MENEDSZELÉSE A FELSŐOKTATÁSBAN TANULMÁNYA ALAPJÁN A BEMUTATÓT KÉSZÍTETTE SARIC DÁNIEL.
A csapat.
A stratégiai kulcsmentorok bemutatkozása IFKT mentor képzés Budapest, december 13.
EGY SIKERES PROJEKT ISMÉRVEI ÖTLETTŐL A MEGVALÓSULÁSIG Vendler Balázs, ügyvezető.
Kaposvári Egyetem Gazdaságtudományi Kar 2009/2010-es tanévre pótfelvételi eljárásban meghirdetett képzések.
A projekt szervezeti formái
HEFOP 2.1 Pályázati Kiírás Projektindító február 14. Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium.
A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program 1.3. A nők munkaerőpiaci részvételének támogatása, a család és a munka összehangolásának segítése november.
i.e. SMART üzleti ötletek versenye SWOT analízis workshop
Projektszervezés - gyakorlat
A projektmunka jelentősége Minőségjavítási elvárások A minőségbiztosító ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE.
A LOGIKAI KERETMÓDSZER
11. Előadás Az emberi erőforrások fejlesztése. Az emberi erőforrások fejlesztése 1.Az alkalmazottak fejlesztése (development ) 2.Továbbképzés, betanítás.
R.F.Q. Request For Quotation. 2 Válasz a feltett kérdésre: A tantárgy fő célkitűzése, hogy adjon egy közös nyelvet, amely segítségével a közgazdászok.
Pályázatok értékelésének tapasztalatai Hoffmann Miklós független szakértő.
MINŐSÉGMENEDZSMENT 6/2. előadás
ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 3. ea.: Projektek szervezete
Mitől innovatív egy vállalkozás? Nyert a pályázatom! Hogyan tovább? Segítünk a megoldásban!
SZERVEZET Szervezeti okok è A felhasználók és az informatikai részleg közötti gyenge kommunikáció è A felhasználók és az informatikai részleg céljai ütköznek.
SZÖM II. Fejlesztési szint folyamata 5.1. előadás
ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 6. ea.: Projektek szervezete
Országos nagykereskedelmi menedzser
TÁMOP /2-2F FVM Dunántúli Agrár-szakképző Központ
8. óra Az Erkölcsi értékelések és Döntések gyakorlata – a szabá-lyozó, a vezető felelőssége Ii.
Kompetencia menedzsment 4. Modul BGF
Egészségügyi ellátás tárgyi és humán erőforrás feltételeinek szabályozása.
Kontroller.
A VEZETÉS FOGALMA, FUNKCIÓI
Az SZMBK Intézményi Modell
10. óra Az Erkölcsi értékelések és Döntések gyakorlata – a szabá-lyozó, a vezető felelőssége Ii.
Előadás másolata:

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 6. ea.: Projektek szervezete Programok szereplői Tradicionális projektszervezet Mátrix típusú projektszervezet Projektszereplők és projektszerepek Projektvezetés Vezetési típusok Emberi erőforrás szakmai leltár mátrix Felelősség mátrix Az előadások / gyakorlatok diáinak kidolgozása során jelöljön ki kulcsszavakat amelyeket az ellenőrző kérdésekhez hiperhivatkozásként kapcsoljon a kérdéshez. Művelet leírása BESZÚRÁS OBJEKTUM HIPERHIVATKOZÁS súgóban.

Program bonyolítás Ellenőrzés – Monitoring - Értékelés MONITORING BIZOTTSÁG FINANSZÍROZÓ SZERVEZET BONYOLÍTÓ SZERVEZET PROJEKT GAZDA, KEDVEZMÉNYEZETT, VÉGREHAJTÓ pénz pénz MONITORING BIZOTTSÁG Ellenőrzés – Monitoring - Értékelés Ellenőrzés: pénzügyi, jogi és adminisztratív előírások Monitoring: eredményesség Értékelés: problémamegoldás

Finanszírozó Fel vagyok hatalmazva arra, hogy bizonyos dolgok alakulásába beleszóljak (pl. EU) és ehhez forrásokkal (EURO) is rendelkezem, amit programok indításával (pl. PHARE) valósítok meg. A bonyolítást vagy valamely saját szervezetem végzi, vagy másokat bízok meg ezzel. Meghatározom az alap prioritásokat, globális célkitűzéseket és az elérendő végső eredményt.

A finanszírozó célja Valamilyen nagy horderejű probléma oldódjon meg Valamilyen kedvezőtlen hatás mérséklődjön A jelenlegi állapotról valamilyen irányba mozduljunk el Valamilyen politika valósuljon meg

Közreműködő szervezet Megpróbálja megszerezni a megbízást (pl. ESZA Kht., RFÜ, stb.) - pályázat, ajánlat  szerződés - Meghatározza a részletes prioritásokat Projekteket generál (tájékoztatás, konzultáció) Elkészíti a pályázati kiírást (forma, tartalom, határidők, pályázók köre) Felállítja az adminisztratív és pénzügyi bonyolításért felelős egységet Kiírja a pályázatot (tájékoztatás, konzultáció)

Közreműködő szervezet Befogadja a pályázatokat Értékeli a pályázatokat Szerződéseket köt a nyertesekkel Folyamatosan ellenőrzi és követi a futó projekteket Előkészíti a projekt zárást (konzultáció, beszámoló és jelentések) Lezárja a projekteket (adminisztratív, szakmai és pénzügyi) Kiértékeli a projekteket (szakmai és pénzügyi) Jelentést készít a finanszírozó felé

Projekt gazda Ismeri a helyi gondokat és problémákat Kevés a saját forrása azok megoldására Kiegészítő forrásokat kutat  talál (pályázat) ? Együttgondolkodás, partnerség Koncepció, tervezés Pályázat írás és beadás  nyer ? Szerződéskötés !!! Végrehajtás, megvalósítás Beszámolás és elszámolás „Továbbélés"

A projekt szervezete Lehet egyszeri a megvalósítást irányító szervezet, amely a projekt befejezése után megszűnik A szervezet két értelemben létezik: Belső (a vizsgáltunk tárgya, a cégen belüli projekt menedzsment) Külső (a projekt menedzselése házon kívül) nagyobb projekteknél szponzorok, finanszírozók, tanácsadó testületek külső csoportjai lehetnek illetékesek a szervezet kialakításának körülményei a projektmenedzser hatáskörén kívül esnek. Leggyakoribb (belső) projekt szervezet típusok: Tradicionális projekt szervezet Mátrix projekt szervezet

Tradicionális (funkcionális) projekt szervezet HÁTRÁNYOK a projekt tagok kiválasztásánál a projekt vezetője függőségben van a szervezeti egységek vezetőivel a munkatársak projekthez rendelése miatt gondoskodni kell pótlólagos munkaerőről a projekt befejezése után problémás lehet a tagok re-integrációja a szervezetbe ELŐNYÖK a projekt vezetőnek teljes kompetenciája van a felelősség kérdése egyértelműen tisztázott zavarok esetén gyors reagálás munkatársak bevonása célirányos

Tradicionális projekt szervezet

Mátrix szervezet A projekttevékenységeket a funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser és szervezetének horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között. Felső vezetés Pénzügy Kereskedelem Fejl/Terv. Term. irány. Min. bizt. Projekt men. Alaptevékenységek Projektmenedzser döntése és felelőssége: mit és mikor, funkcionális vezető döntése: hogyan és ki

Mátrix típusú projekt szervezet ELŐNYÖK a projekt vezetője és a team tagok is felelősnek érzik magukat a megvalósításért a team tagok biztonsága nagyobb mert nincsenek kivéve a vállalati szervezetből, így a projekt befejezése után nincs szükség a re-integrálásra HÁTRÁNYOK kompetencia konfliktusok alakulhatnak ki a szervezeti és projekt vezetők között a prioritások és erőforrások területén a projektben dolgozóknak két vezetőjük van

Mátrix projekt szervezet Kulcskérdés a funkcionális vezetők és a projekt menedzser közötti hatáskör és felelősség megosztása HEFOP 3.3.1.

Vezetési stílus

Magatartási formák

Projektszervezés / vezetés Vezetési stílusok: Irányító vezető (megmondja, hogy mit, hogyan) Meggyőző vezető (megmondja, hogy miért úgy) Konzultáló vezető (meg lehet vele beszélni) Megbízó vezető (csak a célt adja meg) A modell szerint nem a vezető kedvelt stílusa, hanem a vezetett szükséglete határozza meg, hogy melyik stílus lesz sikeres!!! Szempontok: Vezetett felkészültsége, hozzáértése Vezetett hozzáállása, önbizalma

Lehetséges egyéni tudásprofilok a projekt teamben SPECIALISTA GENERALISTA egy területet nagyon mélyen ismer a saját területén jó válaszai vannak sok területen van tudása, de nem mély érti a területek közötti összefüggéseket jó kérdéseket tud feltenni bármely területen

A projektmenedzser személye Feladata: a projektmegvalósítás folyamatának vezetése irányítása szervezése Tényleges hatásköre erősen függ a befolyásolási képességétől, a szükséges alábbi alaptulajdonságok mellett : Erős, de elfogadott személyiség, jó tárgyalási készséggel és diplomáciai érzékkel Bizonyítottan magas szakmai kvalitás a projekttevékenységek legalább egy ágazatában Szakismeretén kívüli területek elfogadása, összefüggésekben látás képessége Érdekeltség a projekt sikeres befejezésében Pénzügyi folyamatok, szerződési jog ismerete, vállalkozói dinamizmus

A projektmenedzser Tulajdonságai, feladatai: ismeri a projektet és környezetét rendszerben gondolkozik, nem specialista feladata az együttműködés elősegítése felelősséggel tartozik a projektet koordináló intézmény és a partnerek felé a projekt felé a projektcsapat tagjai felé

A projekt team felépítése (személyiségbeli) A csapatban szükséges szerepek: a kreatív a motivátor a precíz a gyakorlatias a kritikus az adminisztrátor

Belbin-féle szerepek a csoporton belül (személyiségbeli)

ELNÖK (Chairman) Jelentős személyes tekintélye van, de nem uralkodik másokon Nyugodt, fegyelmezett Elkötelezettje a kitűzött céloknak Átlátja a dolgokat és tiszteli az embereket Általában intelligens, de nem feltétlenül kreatív Tisztában van a team és az egyes emberek erős és gyenge pontjaival Ha nem elég erős, a Formáló kikezdheti vezető szerepét Ha nem elég okos, nem biztos, hogy megérti az Ötletember és az Erőforrásszerző gondolatait Gondoskodik róla, hogy mindenki tudja, a feladatát, és megkapja a szükséges információkat. Tájékoztatja a teamet az ügyek állásáról. Elősegíti a gondolkodást anélkül, hogy saját elgondolásait erőltetné. Kérdez, figyel, összegez. HEFOP 3.3.1.

ÖTLETEMBER (Plant) Alkotó, eredeti gondolkodó, magas IQ-val és előrelátó képességgel Néha belebonyolódik saját ötleteibe, és elveszti a kapcsolatot a valósággal Nagy vonalakban gondolkodik Részletkérdésekben könnyen hibázhat Rosszul tűri a kritikát, ami kreatív ötleteit éri Gyakran magányos Alapkérdések foglalkoztatják. Az új ötletek kiapadhatatlan forrása. A régi dolgokat új megvilágításba helyezi, régi problémákra új megoldásokat talál. HEFOP 3.3.1.

ERŐFORRÁSSZERZŐ (Resource Investigator) Az egyéni munka untatja Jó érzéke van az üzlethez Könnyű elterelni a figyelmét a feladatról Nyomás alatt nyújtja a legtöbbet Ha nincs sok munka, könnyű életet él Szerteágazó érdeklődése miatt nem mindig csinálja meg, amit megígért „Soha sincs a szobájában, de ha mégis, akkor telefonál.” Könnyen lelkesedik, de kedvező fogadtatás híján hamar lelohad a lelkesedése Jókedélyű, szórakoztató, társaságkedvelő, közösségi ember Új ötleteket, lehetőségeket, kezdeményezéseket, híreket hoz a külvilágból a teambe. Nem alkot új ötleteket, de felismeri mások új ötleteinek jelentőségét. Lényegretörően kérdez. HEFOP 3.3.1.

ÉRTÉKELŐ (Monitor – Evaluator) Komoly gondolkodású, megfontolt, intelligens ember Lassan, de helyesen dönt. Nem ragadja el a lelkesedés Nem érdekli a körítés, csak a tények Hűvös, tárgyilagosan elemző kritikája lelohasztja a team lelkesedését Népszerűtlenné válthat A hibák korai felismerésével és hangoztatásával árthat a team kreativitásának Elemzi, értékeli az ötleteket. Feltárja a hibákat, és eközben hatalmas mennyiségű információt dolgoz fel. a megbeszéléseken inkább gondolataiba mélyedve hallgat, de ha megszólal, elemző bírálata rendszerint helytálló. HEFOP 3.3.1.

FORMÁLÓ (Shaper) Energikus, nyughatatlan, türelmetlen, lobbanékony Élvezi a kihívást Hamar méregbe gurul, de gyorsan túl is van rajta Hajlamos azt hinni, hogy összeesküdtek ellene Csak a kézzel fogható eredmények érdeklik Nekiront azoknak a team-tagoknak, akikről úgy gondolja, hogy nem elég célratörően ténykednek. Gyakorlati lépések irányába tereli a teamet. Ha egyszer eldőlt, mit kell csinálni, azonnal munkához lát, és ő lesz a team motorja. Az Elnöktől eltérően a vitában rendre előhozakodik saját gondolataival. Ha nincs Elnök a teamben, ő látja el ezt a szerepet. HEFOP 3.3.1.

SZERVEZŐ (Company Worker) Fegyelmezett, precíz, őszinte, becsületes Erős jellem Inkább a vállalatért dolgozik, mint magáért Olyat is elvégez, amit senki más nem vállalna Teamen belüli pozícióját féltékenyen őrzi Gyakran kritizál más munkastílusú embereket Világos célokra és a feladatok egyértelmű meghatározására van szüksége Bosszantja, ha a célok menet közben megváltoznak A döntés meghozatala után konkrét munkatervet és munkamegosztást dolgoz ki. Logikus, módszeres, gyakorlatias tervező és szervező, aki rendszerességet visz a tea munkájába. Társait is átgondolt, szisztematikus tevékenységre ösztökéli. HEFOP 3.3.1.

TEAMMUNKÁS (Team Worker) Élénken érdeklődik más emberek iránt Jó a kommunikációs készsége Könnyen együtt tud működni másokkal Kedves, barátságos Kezelni tudja a nehéz embereket Képes megelőzni vagy elsimítani a konfliktusokat Harmóniát teremt a teamben Kedvező hatást gyakorol a csapatszellemre azáltal, hogy a team céljait önérdeke elé helyezi. Odafigyel társaira, figyelmesen meghallgatja őket. Elősegíti, hogy mindeni elmondhassa, amit fontosnak tart. Jelenléte szinte észrevehetetlen, de hiánya nagyon is szembetűnő. HEFOP 3.3.1.

HAJRÁZÓ (Completer – Finisher) Inkább befelé, mint kifelé forduló alkat Fegyelmezett, szorgalmas, lelkiismeretes, aggódó Jobban hisz a szüntelen erőfeszítésekben, mint a látványos akciókban Hajlamos elveszni a részletekben, amivel bosszantja a nagy vonalakban gondolkodókat Irgalmatlan következetessége miatt népszerűtlenné válhat Nélküle a team sohasem tudna eleget tenni a határidőknek. Naprakészen tartja az ütemterveket, noszogatja a többieket. Ellenőrzi a részleteket, folyton kérdez, hogy minden rendben van-e. Ügyel a minőségre, semmi sem kerülheti el a figyelmét. HEFOP 3.3.1.

EMBERI ERŐFORRÁS SZAKMAI LELTÁR MÁTRIX Levelezés angol nyelven Személy Kompetencia Pénzügy Oktatás szervezés Marketing Levelezés angol nyelven Kiss G. 1 3 2 - Szabó G. Nagy B. alapszinten középszinten kiválóan

Felelősség mátrix Alapvető felelősségi táblázat: a felelősség megoszlását határozza meg az alapszervezet és a projekt között Mérföldkő felelősségi táblázat: a projektben résztvevő felek olyan szerepeit magyarázza és határozza meg, amelyek a projekt egy-egy mérföldkének eléréséhez szükségesek Tevékenység felelősségi táblázat: meghatározott emberek konkrét projekttevékenységének specikfikus szerepit magyarázza és határozza meg.

FELELŐSSÉG MÁTRIX Mérföldkő FELELŐSÖK Kiss G. Szabó G. Nagy B. Joó Z.

FELELŐSSÉG MÁTRIX Tevékenység FELELŐSÖK Kiss G. Szabó G. Nagy B. Joó Z. Eszközbeszerzés, installáció 2007. máj. 15. Hallgató toborzás, nyílvántartás szept. 10. Részjelentés magyarul 2008. nov. 30. Részjelentés angolul dec. 15.