Ösztönzésmenedzsment 11:56:18 Ösztönzésmenedzsment

Az előadás vázlata Ösztönzés helye az EEM-en belül Az ösztönzési rendszer megtervezése Az ösztönzési rendszerek típusai Juttatások A jövő tendenciái Az ösztönzés speciális esetei

Ösztönzés helye az EEM-en belül Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának, és rendszernek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a szervezet céljainak elérése érdekében elősegítik a megfelelő emberek megszerzését és megtartását a munkaidő kihasználását szervezeti kultúra megerősítését, változtatását szervezeti státuszrendszer kialakítását szervezeti költségszint és -rugalmasság befolyásolását

Ösztönzésre ható főbb motivációs elméletek Tudományos menedzsment Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki-egészítő ösztönző bért kap. Szükségletelméletek Maslow – szükséglet-hierarchia elmélete Herzberg – kéttényezős motivációelmélete higiéniás tényezők, pl. fizetés elégedetlenség forrása motivációs tényezők, pl. felelősség elégedettség forrása

Douglas McGregor X-Y elmélete Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket. Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés. Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk. Bevonás a döntésekbe, kommunikáció Elváráselmélet Az erőfeszítések és a javadalmazás közötti kapcsolat a teljesítmény. Ha erőfeszítés telj. vagy telj. jutalom, a motiváció csökken. Igazságosságelmélet Az ösztönzés akkor igazságos, ha az inputok (pl. erőfeszítés, gyakor-lat) arányban állnak az outputokkal (pl. bér, karrier). Ha nem motiváció csökk. teljesítmény csökk. elvándorlás.

Ösztönzést meghatározó tényezők szervezet stratégiája növekedésorientált magas bérek stabilitásra törekvő teljesítménybérezés visszafejlesztő alacsonyabb bérek kulturális környezet USA – teljesítménybérezés Ázsia – szenioritás alapú bérezés Európa - sokszínűség szervezeti kultúra törvényi szabályozás

Az ösztönzésmenedzsment alapfogalmai Nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom! belső motiváció – az érdeklődés váltja ki külső motiváció – külső jutalom és büntetés váltja ki Az ösztönzési rendszer funkciói: hatékony  nem túl költséges rugalmas  differenciálni képes Az ösztönzési csomag fő elemei: alapbér (időbér vagy teljesítménybér) változó bér (telj.követelményhez kapcsolják) juttatások (igények és adózás figyelembevételével)

Az ösztönzési rendszer megtervezése legyen összhangban az elvégzett munkával legyen méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest komplexebb munkakör magasabb bér nagyobb teljesítmény magasabb bér legyen versenyképes a munkapiacon Munkaerő-piaci információk! pontos és reprezentatív frissek könnyebb áttekinthetőek jelezzék a szükséges teendőket

Az ösztönzési rendszerek típusai Hagyományos bérrendszerek szenioritás szerinti bérezés érdem szerinti bérezés Teljesítmény alapú bérezés egyéni telj. alapú ösztönzés csoportos telj. alapú ösztönzés vállalati telj. alapú ösztönzés Kompetencia alapú bérrendszer

Szenioritás szerinti bérezés Az idő függvényében változik a dolgozók fizetése: hosszabb szolgá-lati idő után nagyobb fizetséget kapnak. Máig megtalálható a köz-szolgálatban, de a versenyszférából kiszorult. Előnyei: előre tudható az előmenetel tárgyilagos és vitathatatlan egyszerű elkészíteni és adminisztrálni könnyű kommunikálni Hátrányai: nem motivál igazságtalan a jobban teljesítőkkel szemben

Érdem szerinti bérezés sávos rendszerek A magánszektorra jellemző, hogy a bért a teljesítmény függvé- nyében egy sávban határozzák meg. A tipikus sáv 80-120%. osztályok Az állami szférában használják. Meghatározott osztályok, s hoz- zájuk tartozó fizetések vannak. változó mértékű béremelés A béremelés az idő múlásával nem állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat.

Teljesítmény alapú ösztönző bérezés A fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesít-ményszintjéhez köti. ha a bér kihat a telj.-re nő a hatékonyság igazodjon a teljesítményértékelési rendszerhez Egyéni bónusz Az alapfizetésen felül szokták adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért. Előnyei: rugalmas, könnyen kezelhető a jól végzett munka jutalmát egyből odaadják jól meghatározott teljesítményhez köthető

Hátrányai: az egyéni teljesítményeket díjazza, és nem a csapatmunkát alig ösztönzi a hosszabb távon gyümölcsöző tevékenységeket Csoportos bónusz Általában egy csapat sikeres munkavégzéséhez kötik, pl. egy közös projekt egészének lezárásához Előnyei: ösztönzi a csapatmunkát igazságos jutalmazás, amikor a teljesítmény nem egy ember, ha- nem egy közösség a munkáján múlik csak ott alkalmazható, ahol a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából

Nyereségrészesedés A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult alkalmazottak körében. Fő típusai: készpénz, dolgozói részvény. Előnyei: fokozza a munkavállalók vállalat iránti érdeklődését erősíti az azonosulást a vállalattal elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek megteremtésében közreműködtek Hátrányai: nem mindig arányos a befektetett munka és a jutalom a kifizetések későn történnek a számítási módszer nem mindig egyszerű

Kompetencia alapú bérrendszer A bérezést a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciákhoz köti, ami alapján az egyes munkakörök sávokba oszthatók. Előnyei: fejlődésre koncentrál és késztet jól alkalmazható, ahol a munka eredménye később mutatkozik Hátrányai: kialakítása idő- és költségigényes nem könnyű a kompetenciák mérése

Juttatások Típusai: nyugdíjbiztosítás személyes biztonság növelése, pl. biztosítás pénzügyi támogatás, pl. vállalati kölcsön személyes szükségletek kielégítés, pl. szabadnap vállalati gépkocsi egyéb juttatások, pl. ruhapénz, mobil nem specifikálható juttatások, pl. hatalom, elismerés Növelik az elkötelezettséget, a dolgozókkal való törődés kimuta-tását szolgálják.

Választható béren kívüli juttatások rendszere (VBK) Egy meghatározott összeget a juttatások széles köréből, mint egy étlapról a munkavállaló maga költhet el saját igényeinek meg-felelően. költség-hatékony minden elem forintban vagy pontban versenyelőnyt kínál a munkaerőpiacon rugalmas

MÁV Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere Pénztári befizetések, étkezési hozzájárulás, üdülési, képzési, albérleti és lakástámogatás, beiskolázási és közlekedési hozzájáru-lás, ruhapénz, illetve otthoni internet. 7,6 milliárd Ft 150000 forint bruttó érték keretösszeg vásárlóértékének meghatá-rozásához átváltási szorzószámot alkalmaznak 1-től 1,765-ig. Nyugdíj előtt álló munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra éven-te 75.000 Ft-ot fizet be. Ennek szorzója 1.00, azaz  75000 Ft-ba kerül. Az egészségpénztárra 44.760 Ft-ot szán évente, míg havon-ta  2.500 Ft-nyi étkezési utalványt igényel. Ennek szorzója 1.008, azaz évente 30.240 Ft-ot köt le. Összesen: 150.000 Ft.

Gyermekes munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra 75 Gyermekes munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra 75.000 Ft-ot fordít évente, az egészségpénztárba 34.610 Ft-ot költ a VBKJ-n keresztül, felveszi a gyermeke utáni iskolakezdési támogatást 10.000 Ft értékben, aminek a szorzója 1.015, az étkezési utal-ványra havonta 2.500 Ft-ja marad (1.008-ös szorzóval évente 30.240 Ft). Összesen: 150.000 forint. Lakásvásárlás előtt álló munkavállaló, aki egy pénztár tagja és lakástámogatásra felvesz 100.000 Ft-ot (szorzó 1.00), egészségpénztárra 25.808 Ft-ot szán évente a VBKJ-ból (szorzó itt is 1.00), az étkezési utalványra havonta 2.000 Ft-ja marad (szorzó 1.008, 24.192 Ft/év). Összesen: 150.000. Fiatal munkavállaló otthoni internetet választ havi 9.980 Ft értékben. Ennek szorzója 1.00, azaz évi 119.760 Ft-ot költ. Az étkezési utalványra havonta marad 2.500 Ft-ja, aminek a szorzója 1.008, azaz évi 30.240 Ft-ba kerül. Összesen: 150.000 Ft.

Az ösztönzés speciális esetei Felsővezetői ösztönzés Az ösztönzési csomag részei: alapbér aránya általában alacsony rövid távú ösztönzők a vállalati telj.-hez kapcsolódnak hosszú távú ösztönzők részvényopciók részvénytulajdon készpénz juttatások

Cégvezetők ösztönzése részvényekkel Magyarországon 48 tőzsdei cég 6 cég (telj.ösztönzőként) + 2 cég (ingyen) OTP 3 mutató: adózott nyereség (6,11%), profit / éves átlagos mérlegfőösszeg (1,75%), profit / saját tőke (16%). Vétel: 03.31 – 05.30 közötti átlagárfolyam 50%-a (10e – 200e db). MOL 670 db 10 mFT névértékű ötéves átváltható kötvény (1779db 1eFt névértékű részvényre öt egyenlő részletben 5261Ft-on). Forrás: HVG, 2004. április 17.

Felhasznált irodalom Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003. Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

Köszönöm a figyelmet!