Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus www.econ.unideb.hu/~kunandras

Vezetési orientációk változása Tudástőke Emberi tőke Minőség Stratégia Marketing Értékesítés Termelés 1950 1960 1970 1980 1990 2000 idő

A vállalati EEM fejlődése XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

Az EEM modellje Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség) Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

Külső környezeti feltételek Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

Az EEM vállalaton belüli környezete Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

Szervezeti struktúra tipológiák Strukturális jellemzők Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

A szervezeti kultúra és az EEM

Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

Szervezetek mint nyílt rendszerek (kibernetikus modell) input transzformációs folyamat output környezet szervezet EEM

EEM modellek A Michigan School Modell: Kongruencia a vállalati stratégiával A Harvard School Modell: (Harvard framework) Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

The Michigan School Model Az emberi erőforrás ciklus Ösztönzés Kiválasztás Teljesítmény- menedzsment Teljesítmény Fejlesztés

The Harvard Framework Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények Szituációs tényezők

Az EEM szervezeti kialakítása I. Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

Az EEM szervezeti kialakítása II. Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

Emberi erőforrás menedzsment stratégia

Az EEM stratégia a vállalati célhierarchiában Vállalati jövőkép, küldetés  Összvállalati stratégia EEM stratégia (funkcionális stratégiák) EEM akciótervezés (taktikai, majd operatív)

A stratégiai vezetés modellje Küldetés, célok, filozófia, értékek Környezet elemzés, SWOT Stratégia formálása, kiválasztása Stratégia megvalósítása Stratégia értékelése, visszajelzés

Az EEM stratégia 5P modellje Meghatározók: szervezeti stratégia belső tényezők külső tényezők Stratégiai tevékenységek (5P): Philosophy: emberkép, elvek Policies: programok keretei (stratégia, h. távú célok) Programmes: erőfeszítések az EE megváltoztatására Practices: az alkalmazott eszközök Progress: a megvalósítási folyamat

Az EEM stratégia keretei Gazdálkodási célok Szükséges emberi erőforrás jellemzők Dolgozói elégedettség

Az EEM stratégia tartalma Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből Az emberi tőke 7S elemzése Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra Kívánatos szervezeti működés Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései EEM rendszerek Akciótervek

A McKinsey 7S modell Értékrend Munkaerő Stílus Rend-szerek Stratégia Struktúra Értékrend Munkaerő Stílus Rend-szerek Stratégia Képes-ségek

A modell elemei A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat. Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás. Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze. Style: vezetési stílus. Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete. Shared values: értékek és normák.

Összvállalati stratégiák Elemi vállalati versenystratégiák: Innovációs Minőségjavító Költségcsökkentő HR: a versenystratégiák, a munkavál-lalói szerepek és a gazdálkodási esz-közök összehangolása

Emberi erőforrás alapstratégiák Munkaerő-bővítés (hiány esetén) Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) Teljesítménynövelés (hiány esetén) Leépítés (felesleg esetén) Cselekvési programok Akciótervek

Munkaerő-bővítő stratégia Cselekvési programok: Toborzás Kiválasztás és beillesztés Előléptetés és áthelyezés Ösztönzés (javadalmazás)

Emberierőforrás-fejlesztő stratégia Cselekvési programok: Képzés Vezetésfejlesztés Karriertervezés Utánpótlás-tervezés Fejlesztő-központ (DC)

Termelékenységnövelő stratégia Cselekvési programok: Teljesítmény-menedzsment Ösztönzés Termelékenységnövelés Szervezetfejlesztés Munkahelyi légkör

Kapacitás-csökkentő stratégia Cselekvési programok: Létszámleépítés, tevékenység-kihelyezés Nyugdíjazási programok Atipikus foglalkoztatási formák Létszám-stop

Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment

A szemléletváltás (SEEM) kiváltói A környezeti változások természete: Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nő Szabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)

Alapvető versenyelőny Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás Tudásmenedzsment INNOVÁCIÓ

Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Terme- lés Logisz- tika Marke- ting és érté- kesítés Ügyfél- szol- gálat Á R R É S Á R R É S Horizontá- lis tevékeny- ségek Elsődleges tevékenységek

A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése Költséghatékonyság + eredményesség Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) Az EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás Vállalat értéke Stratégiai célok elérésének folyamata Az EEM integráló szerepének kialakulása Belső integráltság (EEM) Külső integráltság: támogatás  koordinálás A szakma további professzionalizálódása, mélyülése

A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet). Az ember gazdasági értéke termelékenységük és fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.

A SEEM alapelvei az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)

A vezetés megújítása I. Hangsúly: szinergiára törekvésen jövőképeken piaci bizonytalanságok mérséklésén alternatív stratégiák megalapozásán politikák és cselekvési programok ellenőrzésén

A vezetés megújítása II. Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: Üzleti Specialista Tanácsadó Szolgáltató

A vezetés megújítása III. Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Specializált HR osztály Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők Általános feladattá alakulás

Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest . Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.

Köszönöm a figyelmet!