Tudástranszfer

A tudásmenedzsment tárgya Új tudás teremtése Értékes tudás szerzése külső forrásból A hozzáférhető tudás felhasználása döntéshozatalnál A tudás beágyazása folyamatokba, termékekbe/szolgáltatásokba A tudás megjelenítése dokumentumokban, adatbázisokban és szoftverekben A tudás növelésének elősegítése a szervezeti kultúra és az ösztönzők támogatásával A meglévő tudás transzferálása a szervezet többi részébe A tudás eszközök értékének és/vagy a tudásmenedzsment hatásának mérése Ruggles : The State of the Notion, CMR, 1998, Vol. 40, No. 3.

Egy tudásmenedzsmenttel kapcsolatos felmérésben (Ernst & Young, 1997, 431 USA-beli és európai vállalat körében) a szervezeti képességek felmérésénél a vezetők a következő százalékban ítélték jónak vállalatukat az tudásszerepekben: Új tudás teremtése 46 % Értékes tudás szerzése külső forrásból 34 % A hozzáférhető tudás felhasználása döntéshozatalnál 30 % A tudás beágyazása folyamatokba, termékekbe /szolgáltatásokba 29% A tudás megjelenítése dokumentumokban, adatbázisokban és szoftverekben 27 % A tudás növelésének elősegítése a szervezeti kultúra és az ösztönzők támogatásával 19 % A meglévő tudás transzferálása a szervezet többi részébe 13 % A tudás eszközök értékének és/vagy a tudásmenedzsment hatásának mérése 4 % De: a felsővezetők 94 %-a egyetértett abban, hogy tudatos menedzseléssel lehetővé válna a meglévő tudás magasabb szintű átadása

Tudáspiacok A tudás állandó mozgásban van a szervezetek között (csereüzletek) A szervezetekben a tudásnak valódi piaca van (más piacokkal azonos módon működik) (vevők, eladók, kölcsönösen kielégítő ár, a feleket összehozó ügynökök, a piaci tudásukat felhasználva belső erőforrásbázisokat létrehozó vállalkozók) A szakértelem eladása nemcsak pénzért történhet, hanem pl. jövőbeli szívességekért és hírnévért cserébe (belső tudásüzlet) A tudáspiaci tranzakciók azért működnek, mert a résztvevők hisznek abban, hogy valamilyen formában profitálnak az ügyletből A tudás szabad áramlásához nem elég elektronikus levelezési rendszereket, jól működő programokat telepíteni Az emberek nem szívesen válnak meg értékes vagyontárgyuktól (ez esetben tudásuktól) úgy, hogy ne remélnének valamilyen ellenszolgáltatást (Még ha csak részben tudatosan, de döntéseket hoznak arról, hogy mire használják korlátozott idejüket és energiájukat. Ezeknek a választásoknak az alapja a jól felfogott önös érdek.) A szervezeti tudáspiaccal kapcsolatban az egyetlen út a jól működő piac létrehozására az, ha a vállalat elismeri, hogy léteznek piaci erőviszonyok, átlátja a piac működését és megpróbálja hatékonyabbá tenni azt) A vállalatok feladata: ez alapján eljutni azokhoz a problémákhoz, amelyek gátolják a tudáscserét, megakadályozzák a vállalati tudás értékké válását

A valóságban nem léteznek „tiszta” piacok (Minden piaci rendszer a szociális és politikai valóságba ágyazottan működik. A cserélendő „áru” értéke erősen függ attól, hogy milyen környezetben, pl. Rolexet vásárlók) Harrison White szociológus: a szervezetek csak három szűrőn, a szociológián a közgazdaságtanon és a politika tudományán keresztül vizsgálhatók komplex módon. Pl. 1. ha egy vállalatnál a politikai környezet támogatja a tudás titkolózó és számító felhalmozását, akkor a tudásbirtokos nem vehető rá tudása megosztására. 2. ha a vállalati kultúra a gyengeség és cselekvőképtelenség jeleként értékeli, ha valaki beismeri, hogy képtelen egyedül megoldani egy problémát, a „tudásvásárlás” szociális költsége túlságosan magas lesz (a tudáspiac itt sem működőképes) (pl. a Mobil Oil-nál a kérkedés, a „hencegés” elítélése a vállalati kultúra szerves része, a tudáspiac hatékonysága alacsony, mivel a tudás birtokosai vonakodva „reklámozzák” tudásukat, és ha mégis megteszik, kollégáik gyanakvással figyelik őket. Másik példa: amikor a Hewlett-Packard egyik alelnökét az USA-ból Ausztráliába helyezték rádöbbent, hogy hogy milyen nehéz az embereket egyéni szaktudásuk közzétételére buzdítani közösségi kapcsolatokra épülő demokratikus kultúrában, amely nem ösztönzi az egyéni képességek középpontba helyezését

A tudáspiac szereplői (vásárlók, eladók, ügynökök) A vásárlók Tudást keresnek nem pedig adatokat (pl. adat: mekkora Magyarország GDP-je, vagy melyik a három legnagyobb Mo-i bank) A tudást keresőknek bölcs meglátásokra, ítéletekre és értelmezésekre van szüksége (komplex válaszokat igénylő kérdésekre keresik a választ, pl. Mi jellemez egy adott vásárlót?, Hogyan sikerült megszerezni egy üzletet?). A tudást keresőknek a tudás egy adott témában segít jobb döntéseket hozni. Sok vezető munkájának jelentős részét a tudás felkutatásával kapcsolatos teendők teszik ki (egy tanulmány 15-20 %-ra becsülte az összmunkaidőből a vezetők által kifejezetten a tudás keresésére, illetve a válaszadásokra fordított időt)

Az eladók Tudásárusok: akik vállalaton belül olyan belső piaci hírnévre tettek szert, hogy bizonyos folyamatokról és tárgyakról alapvető, szilárd tudással rendelkeznek. A tudás árulható darabonként vagy havi fix fizetés ellenében egy „kötegben” Vituálisan egyszer vagy másszor bárki lehet tudásvásárló, de nem mindenki szükségszerűen eladó. Vannak akik bár jól képzettek, de nem tudják közkinccsé tenni tudásukat. Másoknak túl specializált, személyes és behatárolt a tudása ahhoz, hogy a tudáspiacon nagy értéket képviseljen A tudás hatalom, az azt birtoklók hatalommal rendelkeznek. A tudás átadása a hatalom eltékozolása A tudásmenedzsment egyik fő kihívása, annak biztosítása, hogy a tudás megosztása kifizetődőbb legyen a megtartásánál

Az ügynökök Tudásbróker: összehozza azokat akiknek szükségük van a tudásra azokkal, akik rendelkeznek vele Egy tanulmány szerint az iparban dolgozó vezetők tíz százaléka hatásköröket átlépő „polihisztor”, „határsértő” (potenciális tudásügynök) (hivatalos felelősségüktől kívül eső területek esetében is tudják hogy hová forduljanak tudásért) Gyakori tudásügynökök: a könyvtárosok (tudásbővítő és tudásszervező szerep) (de státuszuk és bérük ritkán tükrözi valódi értéküket). A tudásra vonatkozó kapcsolatokat főleg beszélgetések révén alakítják ki Sokkal nehezebb azt felmérni, hogy mekkora profit keletkezését segítik elő, mint meghatározni a bérükkel és más juttatásaikkal kapcsolatban felmerülő költségeket A könyvtár információforrás és tudáspiac a vállatnak

A tudáspiac árrendszere Kívülről szerzett tudásért gyakran készpénzzel fizetnek (jogász, befektetési bankár, vagy egy tanácsadó stb.) Vállalaton belül ritkán pénz az ellenszolgáltatás. A fizetség lehet: a kölcsönösség (reciprocitás), a hírnév és az altruizmus Fontos tényező még a bizalom, ami nélkül a tudáspiacok nem működhetnek hatékonyan Kölcsönösség: a tudásért ellenszolgáltatásként később tudást kap cserébe (pl. a másik fél rendelkezik olyan ismeretekkel, amire később szükségem lehet). A kölcsönösség gyakran összefügg a hírnévvel Hírnév: értékes tudásforrás hírében állni kézzelfogható előnyöket jelent (pl. biztos foglalkoztatás és előreléptetés). A tudását megosztó személyt magasabb fizetéssel és prémiummal jutalmazhatják. Sok tanácsadó cégnél a bónuszokat a látható tudásteremtéshez és tudástranszferhez kötik Altruizmus: ha a személy önzetlenül teszi közkinccsé tudását (pl. mások segítésének természetes vágya miatt) (pl. mentori rendszer) Pl. a Chryslernél A tudás mérnöki könyvei sorozat egyfajta formalizált mentori eszköz. + a Chrysler az azonos hátterű és érdeklődésű mérnökök számára szakmai klubokat szervez, ösztönzi az altruizmushoz vezető kapcsolatok és a bizalom kialakulását

A vállalati tudáspiacoknak a kölcsönös bizalomra kell épülniük Bizalom nélkül a tudáskezdeményezések kudarcba fulladnak, függetlenül attól, hogy mennyire támogatták őket Ahhoz, hogy a szervezeti tudáspiac működjön, a bizalmat az alábbi három módon kell kiépíteni: A bizalomnak láthatónak kell lennie (nem elég deklarálni a küldetésnyilatkozatban, a dolgozóknak látniuk kell, hogy a tudás megosztását érdemnek tekintik a vezetők) a bizalomnak mindenütt jelen lévőnek kell lennie (ha a belső tudáspiac egyes szereplői megbízhatatlanok, akkor a tudáspiac aszimmetrikus és kevésbé hatékony lesz) A megbízhatóságnak először a legfelső szinten kell érvényesülnie (a bizalom a szervezetben lefelé történő mozgásra hajlamos. A vállalati normákat és értékeket erősen befolyásolja a felsővezetés példamutatása) Pl. a British Petroleum virtuális csapatmunka-programja a menedzsment, a csoportvezetők és a résztvevők által kialakított kölcsönös bizalom légköre miatt volt sikeres. A résztvevők személyesen találkoztak és ez összhangot teremtett közöttük. A gyakori videokonferenciákkal történő tudáscsere emelte a bizalom szintjét.

A tudáspiac jelzései Piaci jelzések: azok az információk, amelyek egyrészt jelzik a tudás aktuális tartózkodási helyét a cégen belül, másrészt azt mutatják, hogy hogyan lehet az ismeretekhez hozzáférni. Vannak formális és informális tudáspiaci jelzések (az informális pontosabb, de személyes interakciót kíván) Rang és végzettség Informális hálózatok (interaktív személyes kapcsolatok) (a vállalati pletyka is a tudástranszfer egyik formája) Szakmai közösségek (az egymás tudását kiegészíteni képes munkatársak kezdetben informális csoportjai, később formálissá tehetik)

A tudáspiac hiányosságai A piacok nem létezhetnek hiányok nélkül, de a súlyos aszimmetria megakadályozza, hogy a tudás eljusson oda, ahol szükség van rá A vállalati tudáspiacok rossz hatásfokú működését három tényező befolyásolja: Az infomációk hiányos volta (pl. a vállalati arany oldalak hiánya) Tudásaszimmetria (a vállalat egy része bőséges ismeretekkel rendelkezik egy adott témakörben, míg egy másiknál hiányzik ez a tudás) A tudás helyhez kötöttsége (nem lehet arra a feltételezésre építeni, hogy az emberek a lehető legmegfelelőbb tudás megszerzése érdekében jelentős távolságot képesek megtenni)

Hatékony tudáspiacok létrehozása Az információtechnológia bölcs felhasználása Piacterek építése (a tudáscsere fizikai és virtuális helyszínének létrehozása) (társalgók, tudásvásárok, élő- és elektronikus fórumok,

Hogyan lehet hatékony a szervezeti tudás áramoltatása? Szerződtessünk okos embereket és hagyjuk, hogy beszélgessenek egymással A tudásformák és átvitelük: Az explicit tudás: módszerekbe ágyazható, dokumentumokban és adatbázisokban megjeleníthető, jó pontossággal továbbítható (nagy szerepe van az IT-nek) A tacit tudás átviteléhez személyes kapcsolat szükséges (pl. partneri vagy mentori módszer, gyakornoki rendszer, mester-inas kapcsolat). A tudásátvitel infrastruktúrájának része a tudástérkép. Tartalmazhatja az elektronikus technológiát, de nem korlátozódhat erre. A tacit tudás átvitele támogató szervezeti kultúrát igényel

A hallgatólagos tudás csak nehézségek árán rögzíthető, de alapvető értéke miatt megéri az erőfeszítés Annak feltérképezése, hogy ki mit tud, nélkülözhetetlen ismerettárat hoz létre, de nem tesz semmit azért, hogy folyamatos hozzáférést biztosítson a tudáshoz A vállalati tudástőke értékét fenyegető kulcsproblémák: 1.csak akkor kaphatunk ismereteket, ha a „tulajdonosnak” van ideje tudását átadni, 2. teljesen elveszítjük a tudást, ha a birtoklója távozik a cégtől Ezért lényeges, hogy rendelkezzünk a tudásveszteséget megelőző stratégiával (pl. gyakornoki vagy mentori rendszerben történő tudásátadás, a szakemberek tudásának

A tudásátvitel stratégiái A spontán, szervezetlen tudástranszfer nélkülözhetetlen Pl. az MMC (mikroelektronikai vállalat) módszerei kudarcot vallottak (munkakapcsolatok, kiküldetés, műhelymunka, tréningek, szakmai beszámolók, mások szellemi alkotásainak használata, termékek sorozatgyártása stb.) Egy sikeresebb vállalat a Semantec sikerének titka: a technológiatranszferre összpontosító vállalati- és humánerőforrás-struktúra (pl. az őket támogató cégektől érkezett „küldötteken” (a kutatásban részt vevőkön) keresztül továbbították a tudást a részt vevő cégek felé. Legjobb módszer: munkacsoportokban cserélgetni az embereket. Pl. Japán: a műszaki vezetőket vetésforgóban alkalmazzák (gyártás, majd irányítás), hogy átlássák az új termékek fejlesztésének és gyártásának teljes folyamatát Jó alkalmak a tudástranszferre a vállalati italautomaták mellett vagy a büfében kibontakozó beszélgetések Példa: IBM

Veszély: a „virtuális irodák” (ha az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy otthon vagy az ügyfélnél dolgozzanak) Ezek a strukturálatlan transzferek a véletlen rátalálásokra biztosítanak alkalmat (speciális ismeret beszerzésére kevésbé jók) Japán: társalgók (a véletlen beszélgetések értéket teremthetnek), csoportvacsorák Tudásvásárok, konferenciák (a menetrend konferenciák esetében nincs idő a beszélgetésre) Néha a tudástranszfer csak fizikai közelség esetén működhet Az azonos munkakultúrában dolgozók kommunikációja könnyebb

Transzfer=Továbbítás+befogadás (és Használat) A tudástranszfer célja: a vállalat cselekvési képességének fejlesztése, s ezáltal értékének növelése A tudásátvitel két része: Továbbítás: az ismeretek elküldése vagy megjelenítése a potenciális befogadó felé És a tudás felszívása az adott személy vagy csoport által Ha a másik fél (címzett) az ismereteket nem fogadja be nem történik valódi tudástranszfer A tudás puszta elérhetővé tétele még nem jelent átvitelt A hozzáférhetőség szükséges, de nem elégséges biztosíték arra, hogy az információk felhasználásra is kerülnek Még az sem biztos, hogy a továbbítás és a (abszorpció) együtt értékes és hasznot hoz. Ez csak akkor következik be, ha az új ismeretek valamilyen magatartásváltozást idéznek elő, vagy olyan újszerű gondolatok kifejlesztéséhez vezetnek, amelyek azután másfajta viselkedést eredményeznek Előfordul, hogy valaki érti és magáévá is teszi a kapott tudást, de különböző indokok alapján nem használja azt (pl. ha nem tiszteljük az ismeretforrást, vagy nem bízunk benne, oka lehet még: büszkeség, az idő- és alkalomhiány, valamint a hibákat büntető vállalati kultúrákban a kockázatvállalástól való félelem)

A tudásátvitel kultúrája A tudástranszfert sokféle kulturális tényező akadályozza: A bizalom hiánya (megoldás: kapcsolat- és bizalomépítés személyes találkozásokkal) Eltérő kultúrák, szókincsek (megoldás: közös alap létrehozása oktatással, csapatszervezéssel, vetésforgóban betöltött állásokkal) A tudás kizárólagos tulajdonosának státusz és jutalom jár (megoldás: a tudásmegosztás támogatása a teljesítményértékelési és ösztönzőrendszereken keresztül) A befogadók abszorpciós képességének hiánya (megoldás: elegendő idő a tanulásra, új ötletekre való nyitottság) Intolarencia a hibákkal és a segítségkéréssel szemben (megoldás: a kreatív hibák és az együttműködés elfogadása és jutalmazása)

A tudástranszfert akadályozó tényezők és elhárításuk A bizalom hiánya Eltérő kultúrák, szókincsek, vonatkoztatási rendszerek Idő és találkozóhely hiánya: korlátolt gondolkodás a produktív munkáról A tudás kizárólagos tulajdonosának státusz és jutalom jár A befogadók abszorpciós képességének hiánya Kapcsolatok és bizalom kiépítése személyes találkozásokon keresztül Közös alap létrehozása oktatással, eszmecserékkel, publikációkkal, csapatszervezéssel, „vetésforgóban „betöltött állásokkal A tudástranszferhez szükséges idő és hely megteremtése: vásárok, társalgók, konferenciabeszámolók A teljesítményértékelés és az ösztönzőrendszer a tudásmegosztáson alapul Az alkalmazottak rugalmasságra nevelése; elegendő idő a tanulásra; a munkaszerződések lényegi elvárása az ötletekre való nyitottság

Hit abban, hogy a tudás meghatározott csoportok előjoga, a „nem mi találtuk ki” szindróma Intolerancia a hibákkal és a segítségkéréssel szemben a nem hierarchikus tudásmegközelítések ösztönzése; a gondolatok minősége fontosabb az ismeretforrás rangjánál A kreatív hibák és az együttműködés elfogadása és jutalmazása; nem jár státusz vesztéssel, ha valaki nem tud mindent