Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu „Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban” Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzés Szeged, SZTE, 2010.04.30. Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu

Maslow-féle szükséglethierarcia (1943) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A CSOPORT (3/1) Néha láthatatlan, néha pedig diffúz Funkciók: latens, manifeszt Informális csoport (kártyaparti) Formális csoport - bennük szerepek, - kölcsönös viszony a tagok között, - a csoportok társadalmi szempontból jelentősek Formalizálódás Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A CSOPORT (3/2) Primer csoportok (kiscsoportok, elsődleges, intim és face-to-face) Szekunder csoportok (nagycsoport, másodlagos) Csoporton belüli struktúrák: - munkamegosztási - hatalmi - információs - érzelmi Jacob Moreno, 1932, Hudson leánynevelő-intézet szociometria Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A CSOPORT (3/3) Vonatkoztatás: amikor az egyén mások helyzetét veszi támpontul Normatív vonatkoztatási csoport (Kelley, 1980) jutalmazhat vagy büntethet Csoportnorma (Musafer Serif) Vezetéstudomány Vezetési stílusok (Kurt Lewin) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

az erőforrások (emberek, pénz, egyéb) összehangolása és egyesítése A MENEDZSMENT az erőforrások (emberek, pénz, egyéb) összehangolása és egyesítése a szervezet céljainak elérése és feladatainak teljesítése érdekében, a tervezés, szervezés, döntés, végrehajtás és ellenőrzés eszközeivel. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT KÉT DEFINÍCIÓJA „a vezetés olyan általános funkciója, mely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik” (Miner 1997) „olyan - a szervezeten belül teljesített – funkció, amely a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében biztosítja az alkalmazottak leghatékonyabb foglalkoztatását” (Ivancevich - Glueck 1986) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

Emberi erőforrás modell A "TRADICIONÁLIS" ÉS AZ "EMBERI ERŐFORRÁS" MENEDZSMENT MODELL LEGFONTOSABB JELLEMZŐI   Tradicionális modell Emberi erőforrás modell A dolgozók megítélése biológiai és gazdasági szükségleteik a meghatározóak igénylik a fejlődést, a kihívásokat, önállóságot és a felelősséget Célkitűzések a teljesítmény maximalizálása (a dolgozó létbiztonságának és balesetvédelmének biztosításával) a teljesítmény optimalizálása (tanulás, alkalmazkodás a változó környezethez) Munka szerkezet Tervezés – menedzsment Szervezés- menedzsment Döntés- menedzsment Végrehajtás- dolgozó Ellenőrzés - menedzsment a menedzsment a hosszú távú stratégiát tervezi, a dolgozókat bevonják az operatív tervezésbe, a teljesítményértékelésbe, a minőségfejlesztésbe (pl. team, értékteremtő folyamatok) Döntéshozatal autokratikus demokratikus, participatív, konzultatív Kommunikáció egyirányú, egyoldalú (felülről lefelé) kétirányú, konzultatív (mátrix) Ellenőrzés szoros (pl. kézi vezérlést segíti) kooperatív (az értékteremtést támogatja) Jutalmazás jutalmazás-büntetés konzultatív, egyéni fejlődésre koncentráló A menedzser feladata feladatkiadás, ellenőrzés, vezérlés feladatkiadás, mentorálás, coaching Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FUNKCIÓK humán erőforrás stratégia humán erőforrás tervezés munkakör tervezés ösztönzés menedzsment – motiváció munkaerő ellátás, rekrutáció, kiválasztás teljesítmény értékelés humán erőforrás fejlesztés munkaügyi kapcsolatok Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT CÉLJAI segíteni a szervezetet céljai elérésében közvetíteni a személyzeti elveket az alkalmazottak felé hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit jól képzett, motivált munkatársakat biztosítani a szervezet számára biztosítani az alkalmazottak önmegvalósítását, elégedettségét úgy menedzselni a változást, hogy az az egyén, csoport, szervezet ill. a tágabb közönség számára is előnyös legyen (igazságosság, transzparencia) a munkahelyi életvilágot úgy befolyásolni, fejleszteni, hogy az pozitív kerete legyen a szervezeten belüli alkalmazotti létnek Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

AZ EMBERI ERŐFORRÁS HATÉKONYSÁGÁNAK TARTALMA magas teljesítmény minőségi szolgáltatás szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő számban való foglalkoztatása kontrollált munkaerőköltség (fluktáció, hiányzás) versenyképes bérszint (felfelé mobilitás) olyan munkafeltételek, melyek biztosítják a munkaköri elégedettség (és önértékelés) lehetőségét a vonatkozó törvényeknek, jogszabályoknak megfelelés (munkavállalói jogok) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FELADATAI személyzeti politika, szabályok kialakítása (nyilvánosság, manifeszt módon) kommunikáció fejlesztése a vezetéstől a dolgozó felé és vissza a munkatársak ismerjék a célokat, szabályokat ösztönözni a dolgozókat, hogy közöljék problémáikat (empátia) és ezekre gyors megoldást találni (támogatás) szolgáltatások szervezése, melyek javítják a munkavégzés körülményeit (óvoda, menza, üdülés, stb.) kontroll, ellenőrzés – teljesülnek-e az elvek kapcsolat minőségfejlesztéssel (képzések, tréningek) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

ROBERT MERTON CÉL-ESZKÖZ VISZONYRENDSZERE Robert Merton (1974) Arra az estre, ha az egyén nem képes a célokat a megengedett eszközökkel elérni, illetve a célok és eszközök viszonyrendszerére négyes tipológiát dolgozott ki: Az egyén elfogadja a célokat, ám nem a megengedett eszközöket használja (újítás) A egyén a célokat nem fogadja el, de az eszközöket mintegy rutinszerűen használja (ritualizmus) Az egyén a célokat és az eszközöket is elveti (visszahúzódás) Az egyén új célok és eszközök érdekében elveti az addigi célokat és eszközöket (ribillió) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

Tervezés Szervezés Döntés Végrehajtás Ellenőrzés A VEZETÉS ÖT FUNKCIÓJA Tervezés Szervezés Döntés Végrehajtás Ellenőrzés A funkciók helyzetfüggő módon keveredhetnek és ismétlődhetnek. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A VEZETŐI VISELKEDÉS KÉT FŐ FORMÁJA tradicionális humán erőforrás szemléletű direktív/utasító/feladatcentrikus participatív/együttműködő/empatikus parancs és ellenőrzés oktatás és fejlesztés döntéshozatal táncsadás a munkatársak véleményének figyelmen kívül hagyása munkatársak bevonása a munkakörök értékelése (fontos / nem fontos) a képességek értékelése (minden munka fontos) a teljesítmény menedzselése értékmenedzsment célok alapján való menedzselés hasznosság alapján való menedzsment utasítás elősegítés vezető szerep = főnök főnök = oktató, védelmező szerep előrelátás megerősítés feladatok részleteiben való meghatározása a munkatársak munkasikereire (+kreativitás) való törekvés a feladatra (célelérésre) koncentrál a vezető és a beosztottak közötti bizalomra és megbecsülésre koncentrál Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

A VEZETŐ ÁLTAL BEFOLYÁSOLHATÓ MOTIVÁLÓ TÉNYEZŐK anyagi biztonság - jó fizetés, a fizetés növekedése, juttatások, stb. kontrol - képesség és lehetőség a helyzet befolyásolására elismerés - figyelem és nyilvánosság (nyilvános értékelés) önértékelés - a megbecsültség érzése odatartozás - az elfogadottság, befogadottság érzése Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

BELBIN-FÉLE CSAPATTAG ELMÉLET Meredith Belbin: Vezetői csapatok - mitől sikeresek vagy sikertelenek? (1981) Alkalmazás: Az alkalmazás javallatai: Olyan csapatok, amelyek nyitottak arra, hogy önmagukról többet tudjanak, ahol a tagok készek arra (és ebben meg is állapodnak), hogy egymás előtt felfedjék eredményeiket. (Viták [STORMING] és a Normaképzés [NORMING] fázisában lévő, vagy ezeket már túlhaladott csapatok) Ellenjavallatok: Csapatok, amelyek nem tarják szükségesnek, hogy önmagukról többet tudjanak és önmagukat fejlesszék. (Kialakulás [FORMING] fázis kezdeti stádiumában lévő csapatok) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

BELBIN-FÉLE CSAPATTAG ELMÉLET Csapatjátékos: Az a személy, aki a teamben ezt a szerepet tölti be, csapattársai képességeit segít kibontakoztatni (például továbbgondolja a javaslataikat), hibáikat igyekszik ellensúlyozni, előmozdítja a tagok közötti kommunikációt és javítja a csapatszellemet. Elnök: Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, a csapat céljainak megvalósítását segíti elő azáltal, hogy felismeri a team erényeit és fogyatékosságait, és biztosítja a rendelkezésre álló források (elsősorban a csapattagok képességei) optimális kihasználását. Forrásfeltáró: Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, új ötletekről, fejleményekről és teamen kívüli forrásokról szerez információkat és számol be a csapatnak. Olyan külső kapcsolatokra tesz szert, amelyek hasznosak lehetnek a team számára. A tárgyalásoknál kiemlet szerepet játszik. Helyzetértékelő: A személy, aki ezt a szerpet tölti be, jó problémaelemző készséggel rendelkezik; mérlegeli csapattársai ötleteit és javaslatait, így a team megalapozottabb döntéseket tud hozni. Megvalósító: Az a személy, aki ezt a szerepet tölti be, igyekszik elérni, hogy a csapat minél kevesebb hibát és mulasztást kövessen el (például betartsa a határidőket), valamint hogy a team tevékenysége minden egyes elemének megfelelő figyelmet szenteljenek. Palánta (Ötletgyártó): Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be új elképzeléseket és stratégiákat dolgoz ki azoknak a főbb problémáknak a megoldására, amelyekkel a teamnek szembe kell néznie. Serkentő: Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, a csapat közös munkájára van komoly befolyással. Ráirányítja a figyelmet a team céljaira és érdekeire, illtve igyekszik a megbeszéléseket és a csapat különféle közös tevékenységeit eredményessé tenni. Vállalatépítő: Az a személy, aki ezt a team-szerepet tölti be, az elvi elképzelések alapján cselekvési programot készít, és gondoskodik a közös tervek szisztematikus és hatékony végrehajtásáról. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

AJÁNLÓ BIBLIOGRÁFIA Deutsch, M. (1980): A csoport kialakulása. In: Pataki Ferenc [szerk.] (1980): Csoportlélektan. Budapest: Gondolat, 103-128 Hermann, M. G. (1996): A vezetés összetevői. In: Lányi Gusztáv [szerk.] (1996): Politikai pszichológia. Budapest: Balassi, 205-221 Avermaet, E. von (1997): Társas befolyásolás kiscsoportban. In.: Hewstonw-Stroebe-Codol-Stephenson [szerk.] (1997): Szociálpszichológia. Budapest: KJK, 308-409 Belbin, M. (2000): Team, avagy az együttműködő csoport. Budpest: SHL Hungary, 220 Alinsky, S. D. (1999): A civil szervezkedés ábécéje. Budapest: Bagolyvár, 124 Guiot, Jean M. (1984): Szervezetek és magatartásuk. Budapest: KJK, 233 Szily István (1994): Döntéselőkészítés. Budapest: SZIF, 63 Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK, 353 Hull, R. (997): A sikeres nyilvánosbeszéd alapjai. Budapest: Bagolyvár, 239 Zentai István (1998): A meggyőzés útjai. Budapest: Typotex, 130 Pratkanis, A. – Aronson, E. (1992): A rábeszélőgép. Budapest: Ab Ovo Fiedler F. E. (1980): A hatékony vezetés. In: Pataki Ferenc [szerk.] (1980): Csoportlélektan. Budapest: Gondolat, 603-645 Blanchard, K. – Zigarmi, P. – Zigarmi D. (1998): Helyzetfüggő vezetés. Budapest: Bagolyvár, 109 Wess, R. (1995): Attila, a hun győzelmi titkai. Budapest: Bagolyvár, 132 Masterbroek, Willem F. G. (1991): Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Budapest: KJK, 270 Ury, W. (1993): Tárgyalás nehéz emberekkel. Budapest: Bagolyvár, 175 Shapiro, H. (1998): Konfliktus és kommunikáció. Budapest: EE, 254 Barlai Róbert (1996): Válság- (katasztrófa) kommunikáció. Budapest: Petit Real, 149 Drucker, P. (1999): Management challenges for the 21st Century. Oxford: Butterworth Heinemann Handy, Ch. B. (1985): Understanding Organisations. London: Penguin Handy, Ch. B. (1990): Understanding voluntary organisations. London: Penguin Osborne, S. P. (1996): Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-profit organisations. London: International Thomson Business Press Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

Köszönöm a figyelmet! Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu