Üzleti terv

Kinek írunk üzleti tervet? Üzleti terv mások számára Banki hitelkérelem Befektetők Pályázat

Kinek írunk üzleti tervet? Üzleti terv önmagunknak Hogy biztosan jól menjen az üzlet Önéletrajz szerepe Súlyozások Kontrolling funkció

Az üzleti terv, mint modell Hogyan gondolkodjunk az üzletről A vállalkozásodon dolgozz, ne a vállalkozásodban dolgozz! Az üzleti terv, mint a gondnélküli gördülékeny csődbemenetel eszköze Csődbemenj és ne tönkremenj!

Az üzleti stratégia kialakítása A stratégia legyen bölcs = SMART Specific – Konkrét Measurable – Mérhető Achievable – Elérhető Relevant – Lényeges Timebound – Időben behatárolt

Stratégia és ÜT különbségei Terjedelem→néhány oldal vs. 40-60 oldal Készítés módja →alulról felfelé vs. szakértői munka, felülről lefelé Fókuszában →akciók, törekvések vs. funkciók és tevékenységek Részletezettség →minimális számszaki kidolgozottság vs. részletes cash-flow Stb.

Mielőtt tervezni kezdenénk Önmagunknak felteendő kérdések Ki vagyok én? Szisztematikus módszerek Képességeink (teszt a szemináriumon) Kompetenciáink Erősségeink Gyengeségeink megállapítására

Mielőtt tervezni kezdenénk Önmagunknak felteendő kérdések Mim van? Mi fölött diszponálok? Mi mozgósítható a családban? Mi az, ami előteremthető? Van-e mód „keresztfinanszírozásra”, azaz miből tudok pénzt csinálni?

Mielőtt tervezni kezdenénk Önmagunknak felteendő kérdések Mire van szükség? Először mindig mértéktartóan, de kompromisszum nélkül vegyük sorra az igényeket Vigyázzunk a prioritásokkal, különösen ami nem termelő forrás, azt halasszuk későbbre (drága cégautó, székház, stb.)

A sollen és a sein közötti különbség csökkentésének fogásai 1. Költségoldal Vásárlás helyett lízing Vásárlás helyett bérlet „játék az idővel” Új eszköz helyett használt (kompromisszumok korlátai!) Volumenkorlátok (stock & flow típusú költségek)

A sollen és a sein közötti különbség csökkentésének fogásai 2. Forrásoldal Külső források Tőke Hitel Támogatások (pályázatok)

Függetlenség, önállóság Önmegvalósítás, megmérettetés Önmagunknak felteendő kérdések Mik a céljaim? (vállalkozói motivációk) Függetlenség, önállóság Önmegvalósítás, megmérettetés Ötlet, találmány megvalósítása Kihívás, önigazolás

Tradíció továbbvitele Sok pénz Önmagunknak felteendő kérdések Mik a céljaim? (vállalkozói motivációk) Tisztes megélhetés Család eltartása Tradíció továbbvitele Sok pénz Fontos az, hogy rögzítsük céljainkat induláskor, hogy 4-5 év múlva megállapítsuk, hol tartunk, mit értünk el, s mit nem.

Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez? Nekem mire volna szükségem? Ismerőseimnek (barátaimnak) mire van szükségük? Utazások, tapasztalatok.

Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez? Ötletek „koppintása”. Pl. Mister Minit. Kamarák és más hasonló szervezetek. Pl. USA-SBA Speciális kiadványok. Szakirodalom.

Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez? Sajtó levelezési rovata. Felfigyelni arra, milyen igényeket fogalmaznak meg, mire panaszkodnak. Vállalkozó az, aki kihívást lát ott, ahol mások problémát látnak!

Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez? Egyéb panasz-rovatok és fogyasztóvédelem. Folyamatos panaszok a leváló cipőtalpra. Az olcsó olasz divatcipő esete. Szisztematikus módszerek (csoportos alkotási technikák). Szabadalomtár. Szabadalmak felhasználási, felújítási technikái.

Az ötlet és az üzleti lehetőség Mi a különbség az ötlet és az üzleti lehetőség között?

Ötlettől az üzleti lehetőségig Az ÖTLET (különleges) termék vagy szolgáltatás egy felismert vagy felkelthető igény kielégítésére A PIACI LEHETŐSÉG ismételt fizetőképes kereslet az elképzelt termékekre vagy szolgáltatásokra Az ÜZLETI LEHETŐSÉG nyereségtermelő képesség társadalmi elfogadottság

Az üzleti lehetőség értékelése Üzleti megoldás Piacképesség Versenyképesség Működőképesség Üzletképesség Üzleti lehetőség

A PIACKÉPESSÉG értékelése A vevőkör azonosítása a vevők vásárlási viselkedésének értelmezése a vevői igények értelmezése a vevői igény tartósságának, növekedésének számbavétele értékesítési formák, módok változásainak számbavétele az új és várható jogszabályok hatásainak megállapítása

A VERSENYKÉPESSÉG értékelése a versenytársak a célpiac fenyegetettsége a versenyt befolyásoló tényezők az új belépők előtt álló korlátok a szállítók alkuhelyzete a vevők alkuhelyzete a helyettesítő termékek versenyelőny

A MŰKÖDŐKÉPESSÉG elemzése a tulajdonosok felfogása a vállalkozásról a munkamegosztás a technológia a munkatársak felfogása a munkáról, a vállalkozásokról

Az ÜZLETKÉPESSÉG elemzése a jövedelemtermelő képesség, értéklánc várható forgalom nagysága a befektetési igény a működőképesség fenntartásához szükséges készpénzigény a várható nyereség megtérülési lehetőség

Ki a vállalkozó A vállalkozó az, aki felismer egy üzleti lehetőséget, és felépít egy szervezetet (gazdasági vállalkozást) a lehetőség kihasználására, vállalva az ezzel együtt járó kockázatot a várható szakmai, piaci, pénzügyi, társadalmi siker reményében. Vállalkozónak tekintjük azt a személyt, aki lehetőségként éli meg azt, amit mások problémának, akadálynak, hiánynak tekintenek. Vecsenyi János

Ki a vállalkozó A kreativitás és a menedzseri készség szerint Magas Feltaláló / szakember Vállalkozó Kreativitás és innováció Kivitelező / végrehajtó Menedzser Menedzseri készség, üzleti érzék, kapcsolatok Alacsony Magas Forrás: Timmons, 1990.

Ki a vállalkozó? A működésben betöltött szerepe szerint Vállalkozó-vállalkozó A vállalkozásán dolgozik Átlátja a káoszt Vállalkozó-menedzser A vállalkozásában dolgozik Rendet tesz a káoszban Vállalkozó-szakember A vállalkozásában dolgozik Megcsinálja a dolgokat Vecsenyi János, 2002

Vállalkozó – Üzletember – Vezető - Menedzser Vezető: Másokkal és másokon keresztül ér el eredményt változó környezeti feltételek között elsősorban az emberi kapcsolatokra tekintettel, lelkesítő, világos jövőképpel, meggyőzéssel, motivációval, elismeréssel. Üzletember: Olyan személy, aki felismer egy üzleti lehetőséget, esetleg létrehoz egy szervezetet a kihasználására , de abban elsősorban pénzügyi befektetői és passzív szakmai szerepet játszik. Menedzser: Másokkal és másokon keresztül ér el eredményt a változó környezeti feltételek között, alapvetően tervekkel, szervezeti rendszerekkel és folyamatokkal és irányítási eszközökkel. Vállalkozó: Olyan személy, aki felismer egy üzleti lehetőséget, majd tulajdonosként létrehoz egy szervezetet a kihasználására, és abban aktív szakmai és irányító szerepet játszik.

A siker lépcsői Egyéni siker Társadalmi siker Gazdasági siker Boldogabb lesz Társadalmi siker Hasznos, nem károsítja az emberiséget Gazdasági siker Pénzt tud belőle kihozni Értékesítési siker El tudja adni Szakmai siker Meg tudja csinálni Vecsenyi János, 2002

A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok Méret szerint mikro- kis- közép- és nagyvállalkozás Érdemes kicsiben kezdeni és a későbbiekben növekedni?

A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok Jogi forma szerint egyéni gazdasági szövetkezet vállalkozás társaság (Kkt., Bt., Kft., (Z, Ny)Rt.) Milyen tényezőket érdemes figyelembe venni a jogi forma kiválasztásánál?

A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok Változási hajlandóság szerint HANGYÁK (hagyományos mikro- és kisvállalkozások) GAZELLÁK (dinamikus KKV-k) TIGRISEK (dinamikus nagyvállalatok) DINOSZAURUSZOK (lelassuló nagyvállalatok)

A mikro-, kis, és középvállalkozások Mi a vállalkozás? A mikro-, kis, és középvállalkozások A vállalkozói készség és tapasztalat szerint Gazellák Gyorsan növekvő vállalkozások Üzleti és működési tapasztalat Magas változási készség Vállalkozási és Alacsony nagyvállalatok Tigrisek Dinamikus, vállalkozó Hangyák Hagyományos kisvállalkozások Dinoszauruszok nagyvállalatok Hagyományos,

A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok Egyéb megkülönböztető ismérvek szerint családi- belső- informális- kényszer- vállalkozás stb.

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők Létszámigény Az egyéni vállalkozás sem feltétlenül egyéni Beltagok és kültagok a Bt-ben A létszám nem csak a profit forrása, de költség és felelősség is egyben!

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők Tőkeigény Alapítás költségei Működtetés várható költségei Mennyi tőkére lesz szükség a működtetés során, stb.

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők A tevékenység jellege Törvényi előírások (pl. pénzintézet csak Rt. lehet) Hazai (vagy nemzetközi) szokások, egy-egy forma megítélése A végzendő tevékenység inkább alárendelteket követel (pl. építőipar) vagy inkább felelősen gondolkodó társakat (pl. tanácsadó cég)

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők Felelősségi viszonyok Esetleges károkozás felelőssége Üzletnyitás során bekövetkező felelősségi viszonyok Munkatársak felelőssége Felelősségi követelmények és a magánszféra kapcsolata (jogi személyiség nélküli formák kérdései)

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők Várható igény külső források iránt Bankok hitelezési szokásai Tartózkodás a jogi személyiség nélküli formáktól Befektetők és egyéb tőketársaságok elvárásai A jogi forma hatása a tőkebevonásra (pl. Rt részvénykibocsátás) Cégtőke és magánvagyon elválasztásának szükségessége jelentősebb hitelfelvételkor

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők Egyéb tényezők I. Optimális üzemméret Várható partnerek jellege és elvárásaik Adózási vonzatok Szervezeti felépítéssel járó kötelezettségek és ezek költségei (pl. felügyelőbizottság, könyvvizsgáló vagy egyéb testület működtetése)

Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők Egyéb tényezők II. Működtetés egyéb szervezeti forma függő költségei (pl. közzétételi kötelezettségek, módosítások közzététele), stb. A majdani esetleges megszüntetés kötelezettségei és költségei, stb.

Néhány kutatási eredmény I. (USA) A női vállalkozók többnyire elsőszülöttek. (Különleges szülői figyelem, ami nagyobb önbizalmat eredményez.) Más kutatások szerint az elsőszülöttség hatása nem mutatható ki. A vállalkozóknak többnyire független vagy vállalkozó apjuk volt. A vállalkozók iskolai végzettsége magasabb, mint az átlagnépességé, de alacsonyabb, mint a vezetőké. A vállalkozók nem voltak jó tanulók az iskolában, sokuk lemorzsolódott a felsőoktatásban. A női vállalkozó iskolai végzettsége magasabb, mint az átlagos felnőtt korú nőé. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

Néhány kutatási eredmény II. (USA) A férfi vállalkozók általában harmincas éveik kezdetén fognak bele első komoly vállalkozásukba, míg a nők inkább harmincas éveik közepén. A vállalkozóvá válás leggyakoribb oka a függetlenségre való törekvés. A legtöbb vállalkozó azt mondja, hogy házastársa a legnagyobb segítőtársa. Míg a férfiak saját pénzeszközei mellett induló tőkeforrásokként gyakran vonnak be befektetőket, bankkölcsönöket és magánkölcsönöket is igénybe vesznek, addig a nők általában pusztán személyes vagyonukra és megtakarításaikra támaszkodnak. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

Nem vállalkozók I. Rámenős Sam: Leegyszerűsítő Sam: Az a vállalkozó típus, aki gyorsan felismeri a jónak ígérkező üzleti lehetőségeket, de ritkán (ha egyáltalán) jut el odáig, hogy sikeres új vállalkozást csináljon belőle. Leegyszerűsítő Sam: Az a vállalkozó típus, aki mindig azt hiszi, hogy a dolgok sokkal egyszerűbbek, mint amilyennek látszanak és sikeres új vállalkozást létrehozni egy vagy két egyszerű megoldás révén lehet. Általában remek eladó. Ez a vállalkozó még a legvalószínűtlenebb ügyet is lehetségesnek képes feltüntetni. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

Nem vállalkozók II. Primadonna Paul: Ralph, az újonc: Az a vállalkozó típus, aki annyira le van nyűgözve saját ötletétől, hogy úgy érzi, mindenki meg akarja kaparintani ezt, és hasznot akar húzni belőle. Ez az üldözési mánia nem engedi, hogy bizalma legyen mások iránt, és hogy segítséget kapjon másoktól Ralph, az újonc: Az a vállalkozó típus, aki elméletileg igen jól felkészült, de minden gyakorlati üzleti tapasztalatot nélkülöz. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

Nem vállalkozók III. Aggályoskodó Mary: Elnyomott Ed: A tökéletességre törekvő vállalkozó típus, aki annyira hozzászokott ahhoz, hogy a dolgokat kézben tartsa, hogy képtelen egy katasztrófát átvészelni, és bizonytalan vagy kaotikus időszakokkal megbirkózni. Elnyomott Ed: Az a vállalkozó típus, akinek nagyon nehéz egy találmányból kézzelfogható üzleti sikert elérni. Ez a típus szeret továbbképzésekre járni és vitatkozni, de nem szereti valóban megcsinálni a dolgokat, ezért erős vezetői gárdára van szüksége. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

Nem vállalkozók IV. Sunyi Harry: Feltaláló Irving: Ennek a típusnak nincsenek megfelelő motivációi és céljai ahhoz, hogy segítsen, illetve kifejlesszen egy új vállalkozást. Feltaláló Irving: Közelebb áll a feltalálóhoz, akit elsősorban a maga találmánya érdekel és csak másodlagosan a vállalkozás szorgalmazása és létrehozása. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

Makrogazdasági, iparági és konkurencia elemzés, PESTIS modell, SWOT analízis

Miért kell egyáltalán elemeznünk a környezetünket? Egy-két évtizede terjedt el egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megfőtt béka (boiled frog) szindróma. Ha egy békát egy tál forró vízbe dobunk, szinte azonnal kiugrik a vízből, mert a hirtelen hőmérsékletváltozást hamar érzékeli. Ha viszont előbb hűvös vízbe tesszük, amit aztán fokozatosan felmelegítünk, akár meg is lehet főzni a békát, mert csak későn veszi észre, hogy csapdába került. A vállalkozások környezete is ilyen észrevétlen, mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan vállalkozások, amelyek nem veszik észre, hogy ezek a – külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó – változások szép lassan gyökereiből fordítják ki az addig megszokott környezetet. Egy vállalkozásnak folyamatosan nyomon kell követnie az őt körülvevő környezet változásait.

Hogyan elemezzük a vállalkozásunkat körülvevő környezetet és a vállalkozásunkat? 1. Magas szintű makrogazdasági és iparág elemzés – a „józan paraszti ész technikája” 2. A vállalkozást körülvevő környezet mélyebb megismerése PEST(IS) modell 3. Az iparág helyzetének mély elemzése, van-e még számunkra hely, képesek leszünk-e profitot termelni? Porter - elemzés 4. Saját vállalkozásunk mélyreható értékelése SWOT - analízis 5. Versenytársaink folyamatos figyelemmel követése, elemzése

Tudományos és más trendek Makrogazdasági iparág elemzés, hová érdemes egyáltalán belépni és hol érdemes bent maradni? Tudományos és más trendek Felívelő csúcson levő (érett) és túlhaladott iparágak (biotechnológia mai favorizálása, video, kazetta, stb…)

A PEST(IS) modell Political (jogi és politikai feltételrendszer) Economical (az ország, a régió, a térség gazdasági helyzete) Social (társadalmi kulturális környezet) Technological (műszaki színvonal, szakképzés, K+F, stb.) International (külgazdaság, külpolitika) Sociological (társadalmi berendezkedés, különbségek, közbiztonság, etnikumok, stb.)

A PEST-analízis során vizsgált tényezők POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

A PESTIS modell Politikai feltételrendszer Politikai stabilitás Illeszkedés a demokratikus berendezkedés normáihoz (pl. tartózkodás Kínától sokáig) Demokratikus választások Civil szervezetek szabad működése (pl. Soros alapítvány) Az országot körbevevő térség politikai helyzete (pl. Jugoszlávia felbomlásának kihatása a magyar exportra is) A kormány politikai irányvonala, stratégiája

A PESTIS modell A gazdasági körülmények Gazdasági stabilitás Szerződéses kultúra állapota Források megléte vagy hiánya Szakképzett munkaerő Ásványi kincsek Gazdasági jövőbeni potenciál (pl. orosz piac, kínai piac, stb.) A gazdaság intézményi helyzete Infrastruktúra Bankrendszer Tőkepiac, stb.

A PESTIS modell Társadalmi kulturális környezet Iparosodottság, ipari népesség Munkakultúra Vallási és egyéb hagyományok Nők emancipációja Egyéb Európában elfogadott értékekkel való konformitás (pl. gyermekmunka tiltása)

A PESTIS modell Műszaki színvonal Tudományos technikai színvonal Műszaki infrastruktúra Városiasodottság Technikai műszaki tradíciók

A PESTIS modell Külgazdaság, külpolitika Országok, nemzetek, régiók Az adott ország beágyazottsága vagy sziget mivolta Az adott kormányzat külgazdasági stratégiája (nyitott vagy bezárkózó) Vallott és követett értékek az élet különböző területein (pl. Franciaország, Japán, stb.)

A PESTIS modell Társadalmi berendezkedés Az adott ország társadalmi szerkezete (osztályok és rétegek különbsége, feszültségei vagy kiegyensúlyozottsága) Közbiztonság Közszolgáltatások (társadalombiztosítás, oktatás, stb.) Kultúrák és szubkultúrák Etnikumok és helyük az adott társadalomban (cigányság és svábok gazdasági szerepe Magyarországon) stb.

Iparág elemzés I. Egy iparágon belül a vállalkozások azonos fogyasztói igényt kielégítő termékeket/szolgáltatásokat állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. Egy iparág határának meghatározása korábban nem jelentett gondot. A fogyasztói igények bonyolultabbá válásával és a számtalan helyettesítő termék megjelenésével azonban egyre nehezebb azonosítani az iparágat és a fő versenytársakat.

Iparág elemzés II. Az iparág határainak pontos meghatározása nélkülözhetetlen, mert segít kijelölni a vállalkozás számára azt a piaci területet, amelyen versengeni kíván „kijelöli” a vállalkozás versenytársait és a helyettesítő termék(ek) gyártóit, ami lehetővé teszi a versenystratégia kidolgozását segít azonosítani a siker kulcstényezőit, azokat a tényezőket, amelyek megléte vagy hiánya eleve meghatározza a vállalkozás helyzetét

Porter öt erőhatáson alapuló modellje Potenciális piacra lépők Beszállítók Vásárlók Helyettesítő terméket gyártók Fenyegetés az új belépők részéről Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről A vásárlók alkuereje A beszállítók A versenytársak közötti verseny

Az elemzés kiindulópontjai az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje az új belépők fenyegetésének mértéke a szállítók alkuereje a vevők hatalma, alkuereje a helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke

Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje Lényeges kérdések: melyik szakaszban van az iparág növekedése az iparági koncentráció mértéke a szereplők száma és ereje az adott iparágban a fix költségek nagysága léteznek-e kihasználatlan kapacitások hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására) költség mi a versenytársak stratégiája

A szállítók alkuereje Lényeges kérdések: a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága az alapanyagok, részegységek helyettesíthetősége a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából a szállítók integrálódási lehetőségei

Az új belépők fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: az ágazatot érintő kormányzati politika a belépés tőkeszükséglete a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság a termék/szolgáltatás megkülönböztethetősége, a márkahűség mértéke a piacon lévők várható reakciói

A vevők hatalma, alkuereje Lényeges kérdések: a vásárlók száma a minőség fontossága mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók

A helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai milyen mértékű a helyettesíthetőség milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

A SWOT-Analízis Strength (erősségek) Weakness (gyengeségek) Opportunity (lehetőségek) Threat (fenyegetések)

A SWOT-mátrix Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció Gyengeség Fenyegetés Kompetenciák kulcsterületeken Költségelőny Tapasztalat, know-how Új vevőcsoport megjelenése Piaci kereslet növekedése Javuló gazdasági helyzet Erősség Lehetőség Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Negatív

SWOT elemzés

Termék életciklus-görbe

Versenytárselemzés I. Általában egy vállalkozásnak nem versenytársa az iparágat alkotó összes vállalkozás. Éppen ezért fontos annak felismerése, hogy kikkel és miben versenyzik a vállalat valójában.

Versenytárselemzés II. A vállalkozás és valóságos versenytársai ún. stratégiai csoportot alkotnak. A csoportba tartozó vállalkozások azonos piaci szegmenst szolgálnak ki. Mivel azonos sikertényezők szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és hasonló erőforrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért.

Versenytárselemzés III. Érdemes folyamatosan figyelemmel kísérni a versenytársak stratégiai törekvéseit, mert láthatóvá válhat, ha egy vállalkozás „kilép” saját „súlycsoportjából” és „átlép” egy másikba.

Versenytárselemzés IV. Érzékelhetővé válik az is, amikor az egész stratégiai csoport elmozdul valamilyen irányba. A gyorsétkeztetés például lassan az egészségesebb menük irányába tolódik el. A részletes elemzések arra is fényt deríthetnek, ha egy stratégiai csoporton belül részcsoportok jönnek létre (és esetleg leválnak eredeti csoportjukról).

Tipikus hibák a versenytársak azonosítása közben I. Túl nagy hangsúlyt helyeznek a meglévő és jól ismert, illetve a legnagyobb versenytársakra, és kevés figyelmet fordítanak a piacon éppen most megjelenő, a piacra törekvő, illetve a ma még viszonylag kisebb, de dinamikusan növekvő versenytársakra. Eltekintenek más földrajzi régiók vállalkozásaitól. Feltételezik, hogy a versenytársak hasonló módon fognak viselkedni a jövőben, mint ahogyan a múltban viselkedtek.

Tipikus hibák a versenytársak azonosítása közben II. Figyelmen kívül hagyják vagy félreértik azokat a jelzéseket, amelyek a verseny jellegzetességeinek változásáról vagy a versenytársak viselkedésének és stratégiájának módosulásáról tanúskodnak. Túlhangsúlyozzák a főbb versenytársak pénzügyi helyzetét, piaci pozícióját és stratégiáját, miközben alábecsülik a kevésbé kézzelfogható elemek szerepét.

Az árazás kérdései

Költségalapú árképzés Piacvezérelt árképzés Árképzési módok Költségalapú árképzés Piacvezérelt árképzés Vállalat Vevő Versenytárs

Költségalapú árképzés Piacvezérelt árképzés Költségek Vevők Nyereség Érték Ár Ár Érték Költségek Vevők Nyereség

Pszichológiai szempontok A kereslet árérzékenysége ELADÁSI ÁR A tapasztalat szerepe Áralku A végső ár kialakítása A termékéletgörbe Promóciós árak Árdifferenciálás Pszichológiai szempontok A kereslet árérzékenysége

1. Az áralku 2. A tapasztalat szerepe Fogyasztói piacon kis szerep, szervezeti piacon ártárgyalások 2. A tapasztalat szerepe Költségek változása a tanulás függvényében A tapasztalati görbére vonatkozó elvárások és az új termékek árstratégiája

A bevezetés árstratégiái 3. A termékélet-görbe A bevezetés árstratégiái lefölöző behatoló semleges Észlelt érték

Ár Semleges árak Érték Egyensúlyi ár Lefölöző árak Egyensúlyi sáv Behatoló árak Ár Érték Egyensúlyi sáv

A. Lefölöző árstratégia Előnyök Rövid távon magas nyereség, gyors megtérülés Magas minőséget sugall A nagyobb fedezet, intenzív marketing támogatás későbbi árcsökkentés (differenciálás) lehetősége Magas árrés a disztribútoroknak, vonzó a forgalmazás Hátrányok Késleltetheti a termék terjedését Attraktív a versenytársak szemében (belépési korlátok)

B. Behatoló árstratégia Előnyök nagy volumenű értékesítés, a fedezet gyors akkumulációja új termék gyors terjedése, piacrészesedés kialakítása méretgazdaságosság, tapasztalati hatás potenciális versenytársak elriasztása

Hátrányok nem használja ki az innovátorok árérzéketlenségét, az extraprofitot a képződő nyereség fajlagosan alacsony alacsonyabb minőségre asszociálhat a vevő gyors kapacitásbővítést igényel, amit az alacsonyabb megtérülés nem feltétlenül igazol

További alacsony árstratégiák C. Semleges árstratégia Expanziós árak stratégiája behatoló árnál alacsonyabb Versenytársakat tönkretevő, kivégző, rabló árak expanziós árnál alacsonyabb C. Semleges árstratégia Más marketing-mix elemek szerepe

4. A kereslet árérzékenysége Árrugalmasság befolyásoló tényezői helyettesíthetőség erős hozzáadott érték kevés információ kis hányad a fogyasztói kiadásban nem megfelelő termék vásárlásából fakadó magas kockázat

5. Árdifferenciálás (árak testre szabása) („price customization”) Önkiválasztás Ellenőrzött rendelkezésre állás Földrajzi árazás Vevőjellemzők Tranzakció jellemzői (használat, szezon, rendelés ideje, stb. )

6. Promóciós árak Veszteségvezető árazás (loss-leader pricing) becsalogatás, forgalom növelés komplementer termék vásárlása Árleszállítások, árengedmények Veszélyek Versenytárs reagálása Magas árrésű termékek kannibalizálása

7. Árpszichológia (a fogyasztók szubjektív reakciói) Páratlan számra végződő, 9-es árképzés „Ennyi volt” árak (fiktív árakhoz viszonyított megtévesztő árengedmény!) Presztízstermékek árazása

A termelési folyamat

A termelési folyamat terve Műszaki terv Üzleti terv Folyamatábra Kontroll Kontrolling

A termelési folyamat terve Előfeltételek biztosítása Jogi feltételek (engedélyek, igazolások stb.) Infrastrukturális feltételek Pénzügyi feltételek Erőforrások Stb.

A termelési folyamat terve A siker 4 befolyásoló tényezője Ishikava-diagram alkatrész munkaerő technika, technológia anyag

A termelési folyamat terve Porter-féle értéklánc Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás

Termelési üzemeltetési tervfejezet Anyagbeszerzés Beszerzési források, különböző források buktatói az ISO filozófiája Forrásköltségek és profit

A termelési folyamat terve Logisztika, készletgazdálkodás Stock és flow jellegű készletek és eszközök (pl. egy pékség: kemence vagy van, vagy nincs, lisztet vehetünk kilónként) Belső és külső szállítás, anyagmozgatás Ergonómiai megfontolások egy vállalkozás berendezésekor Rend és rendszer a munkahelyen Értékesítési csatornák tervezése Kontroll (kontrolling)

A termelési folyamat terve Készletgazdálkodás A készletgazdálkodás buktatói, nyilvántartás és gazdálkodás, a számbavétel technikái: first in first out FIFO first in last out FILO last in first out LIFO last in last out LILO

A termelési folyamat terve Gyártás, termelés, üzemeltetés Munkaszervezési iskolák Folyamatszervezés Projektmenedzsment Időgazdálkodás Termelékenység Hatékonyság

A termelési folyamat terve Értékesítési csatornák szerepe Értékesítési csatornák fontossága, szállítás és logisztika, forgási sebesség, forgási sebesség hatása az eredményre és a nyereségre A logisztika mint önállósuló tudományág

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Beruházás Határidő teljesítése Beruházás átfutási ideje Megtérülési ideje Összes költségei

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Anyag és alkatrészellátás Utólagos reklamációk Minőségi problémák száma Lekötött készletek nagysága Készlet forgási sebesség

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Információs rendszer Információs hiányosságok felmerülése Adminisztrációs tevékenység költségei Kimutatások, jelentések határidőzítése Információs rendszer működtetésének költségei

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Munkaerő biztosítás Munkaerőállomány nagysága Ledolgozott munkaórák száma Bérköltségek Hiányzások száma Egy főre jutó fajlagos teljesítmény mutatók

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Termelés Programok teljesítése Kapacitás kihasználás Gépek, berendezések élettartama A termelés közvetlen költségei Termelési normák Üzemi balesetek A termelés rezsi költségei Termelékenységi mutatók

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Értékesítés Vevők száma Forgalom Egy vevőre eső forgalom Egy eladóra (ügynökre, stb.) eső forgalom Reklamációk száma Veszteség nagysága

Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései Pénzügyek Kintlevőségek nagysága Tartozások nagysága Bankszámlák állománya Házipénztár állománya Likviditási és tőkeforgási mutatók Nyereségmutatók Cash menedzsment

„A szakemberek tudják, hogy a marketingre elköltött pénzek fele feleslegesen kidobott pénz. Csak azt nem tudják, hogy melyik fele az!”

Marketing fontossága Az új vállalkozás sikerességének a fizetőképes kereslet az alapja! Piackutatás! Pszichológia, szociológia A marketing terv ne egy különálló egység legyen! Illeszkedjen a vállalat stratégia tervébe! Legyen annak magja, ettől függjön a többi (értékesítési, pénzügyi, humán, egyéb) terv is!

Marketing alapja Nem létező szükségletek felkeltése (tudatipar) A létező szükségletek feltárása Lappangó szükségletek kinyilvánított szükségletté változtatása: a szükségletből igény Az igényből fizetőképes kereslet A fizetőképes keresletből ki fog nekünk fizetni?

A marketing terv kialakítása Helyzetelemzés Megbízható képet alkotni a piaci folyamatokról, azok várható alakulásáról. Marketing célok megfogalmazása A cég hová akar eljutni, mit akar elérni a jövőben. Stratégiák meghatározása A tervbe vett célokhoz vezető módszereket, eszközöket hosszú távra kijelölje. Programok kialakítása Pl: Mikor kezdődjön az árleszállítási akció, mely termékeket ölelje fel, és mekkora legyen az árleszállítás mértéke? Végrehajtás és ellenőrzés

A vállalkozás piaci pozíciója lehet piacvezető az adott piacon a legnagyobb a részesedése az árak alakításában meghatározó szerepe van megelőzi a többieket az új termék bevezetésében hatékony reklámot folytat

A vállalkozás piaci pozíciója lehet piaci kihívó piaci részesedésének agresszív növelésére törekszik megtámadhatja a vezető céget, célja egy bizonyos piaci részesedés elhódítása eszközei az árleszállítás, választékbővítés

A vállalkozás piaci pozíciója lehet piaci követő elégedett a piaci helyzetével, nem rendelkezik olyan erőforrásokkal, amelyek a kihívó szerephez szükségesek nagy mértékben ki van téve a kihívó támadásainak ezért ktg-eit minél alacsonyabban, szolgáltatásainak színvonalát minél magasabban kell tartania

A vállalkozás piaci pozíciója lehet piaci meghúzódó kisebb cég, amely viszonylag kis méretű piaci részre specializálódik, melyben elsősorban a minőségi és kis terjedelmű munkát részesíti előnyben

Marketing stratégia piac meghódítása piac megtartása piacbővítés

Marketing stratégiák meghatározása Mit gyártson, mit értékesítsen a vállalkozás? Kinek gyártsa, kinek értékesítse a vállalkozás termékeit/szolgáltatásait? Mennyit gyártson és értékesítsen? Mennyiért értékesítsen? Mennyiért gyártson (milyen költséggel)? Hogyan értékesítsen? Hol értékesítsen?

Piacszegmentálás Homogén keresleti sajátossággal rendelkező csoportok (életkor, nem, életstílus, család, kultúra, végzettség, lakóhely, foglalkozás, jövedelem, életmód, stb.) Célcsoport (B2B, B2C, B2G) Pozicionálás versenytársakhoz való viszony vevők fejében

Fogalmak B2B (Business to Business) vállalatok között, elektronikus úton megvalósuló gazdasági kapcsolatok összességét jelenti B2C (Business to Costumer) Termékek vagy szolgáltatások interneten történő értékesítése a fogyasztók felé. B2G (Business to Goverment) Termékek vagy szolgáltatások értékesítése a közszférának

Marketing-mix 4 P Place Price Product Promotion (elosztás) (ár) (termék) Promotion (ösztönzés)

7P 4P + 3P People (emberi tényező) Physical evidence (tárgyi elemek) Process (folyamat)

Értékesítési csatornák Logisztika és fizikai elosztás Kereskedelmi formák nagyker, kisker, saját bolt, automata Pull vagy push stratégia Személyes - személytelen eladás Internet Mass flow

Ár Belső referencia ár, rezervációs ár Árdifferenciálás Költség központú ár, verseny ár, piaci ár Bevezető ár, lefölöző ár, dömping ár, barter ár, kartell ár, Árengedmények, akciók, volumen, fizetési mód Árérzékenység vizsgálatok

Termék Pozicionálás Életgörbe Minőség, hasznosság Tervezés, fejlesztés Tartalom és forma, design és megjelenés, Csomagolás szerepe, tudatos célcsoport orientált tervezés, Márkázás

Promoció Eladásösztönzés, reklám, PR Gerillamarketing, egyéb megismertetési technikák kreatív technikák Erősen érdekelt és gyengén érdekelt vásárló „Ne a pecsenyét add el, hanem a sülő hús illatát!” „Amiért sokat fizetünk, azt értékesnek tartjuk.” (és nem fordítva!) Attitűd változás centrális és periférikus útja

Az Internetet több célra is hatékonyan tudjuk használni: a vállalkozás termékeinek és szolgáltatásainak reklámozására márkaépítésre és közvetlen kapcsolattartásra az új termékek értékesítési csatornájaként fogyasztói hűségkiépítésére e-mail marketinggel

Az Internetet több célra is hatékonyan tudjuk használni: vásárlás utáni követésre online és offline forgalomnövelésre az értékesítési ciklus rövidítésére azzal, hogy vásárlási információt szolgáltatunk fogyasztói információk gyűjtésére (webanalitika) a céginformációk kommunikálására az ügyfélszolgálat javítására

Az üzleti terv felépítése

Tartalmi követelmények 25-30 oldal Times New Roman 12-es betűméret 2,5-ös margó 1,5-ös sorköz Hivatkozások

Hivatkozás HIVATKOZÁS (www.diplimacia.hu) Példa: A mû adatai a következő sorrendben követik egymást: szerző(k) kiadási év cím-alcím kiadás (hányadik kiadás, ill. milyen jellegû kiadás) kötet kiadási hely kiadó vagy folyóirat, periodika oldalszám, terjedelem megjegyzés ISBN vagy ISSN szám Példa: Baintner Károly [1982]: Hogyan írjunk tudományos közleményeket? TAKEFT, Tudományos Takarmánygazdálkodási Fejlesztési Társaság, Budapest.

Bevezető A vállalkozók, a piac, az üzleti ötlet, a vállalkozás és a profitabilitás bemutatása. Mit várunk az üzleti tervtől? Kinek írjuk?

1. MAKROGAZDASÁGI IPARÁG ÉS KONKURENCIAELEMZÉS AZ IPARÁG ELEMÉZÉSE, ELŐREJELZÉSEK A VERSENYTÁRSAK ELEMZÉSE A PIAC MEGHATÁROZÁSA, TIPIZÁLÁSA A PIAC BEHATÁROLÁSA, SZEGMENTÁLÁSA

2. A VÁLLALKOZÓK ÉS A VÁLLALKOZÁS BEMUTATÁSA A VÁLLALKOZÁS JELLEGE, AZ ÜZLETI ÖTLET A TERMÉKEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSOK LEÍRÁSA A VÁLLALKOZÓK BEMUTATÁSA A VÁLLALKOZÁS MÉRETE, SZERVEZETE AZ IRODA ÉS A SZEMÉLYZET

3. TERMELÉSI, ÜZEMELTETÉSI TERV A TECHNOLÓGIAI FOLYAMAT LEÍRÁSA AZ ALVÁLLALKOZÓK (BESZÁLLÍTÓK) BEMUTATÁSA SZÜKSÉGES GÉPEK, BERENDEZÉSEK, FELSZERELÉSEK AZ ALAPANYAG- ÉS FÉLKÉSZTERMÉK-PIAC

4. MARKETINGTERV PIACKUTATÁS ÉS MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ 4P (ÁR, TERMÉK, HELY, ELADÁSÖSZTÖNZÉS-REKLÁM Az ár (price) A hely (place) A termék (product) Eladásösztönzés (promotion) AZ ÁRAZÁS KÉRDÉSEI A MARKETING MIX ELLENŐRZÉS ÉS KORREKCIÓ

5. SZERVEZETI TERV A TULAJDONFORMA MEGVÁLASZTÁSA TULAJDONOSTÁRSAK ÉS ALKALMAZOTTAK A VÁLLAKOZÁS VEZETŐ BEOSZTÁSÚ DOLGOZÓINAK RÖVID ÉLETRAJZA, SZAKMAI HÁTTERE A SZERVEZETI TABLÓ (A VEZETŐK HATÁSKÖRE MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS A SZERVEZETEN BELÜL Beszerzés, értékesítés Pénzügy, kontrolling Marketing, reklám Készletezés, üzemi termelés, raktározás

6. PÉNZÜGYI TERV KIINDULÁSI ADATOK KIINDULÓ- ÉS TERVEZETT MÉRLEG Bérek A szükséges gépek, berendezések, felszerelések anyagi vonzata Alapanyag szükséglet Felmerülő költségek összefoglalása KIINDULÓ- ÉS TERVEZETT MÉRLEG CASH-FLOW ELEMZÉS EREDMÉNYKIMUTATÁS NYERESÉGESSÉG SZÁMÍTÁS Szükséges források Fedezeti pont elemzése