Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

Egy vallomással kezdem 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították) Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit kutatós – munkával foglalkozni MIKSZ Publikálás Kutatás De jött a Pick és nem tudtam ellenállni

Életem legnehezebb és legszebb projektje Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás) Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér Horizontális – vertikális bevezetés RCM – TPM mix modell CMMS és diagnosztikai elemek Vállalati kulturális kérdések Nagyon szimpatikus csapat Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete (élelmiszer)piaci helyzet Időtényező Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb

Fő pontok Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések Szakmai kérdések Megoldások (A projekt menete) Hibák

Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel! Az élelmiszeripar Sokkok sorozata pl. a szovjet piac összeomlása A brutális versenyhelyzet Gyakran inkorrekt versenytényezők Minőség Higiénia Munkavédelem „APEH” Hatalmas előnnyel induló versenytársak Időtényező Hatékonyság – karcsúsodás Változó körülmények – rugalmasság Általános helyzet: Húsárak Termékárak Szegényedő fogyasztók

Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete

Vállalati kulturális kérdések

Vezetési stílusok (Lewin) Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak. Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény. Laissez passe, laissez faire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.

A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli. A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus vezetés is terjed

…ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet

A szervezeti kultúra ellentmondásai

Szervezeti kultúra MÁV Északis példa – korai 80-as évek IKEA Petőfi nyomda XXX vállalat képzése Villanykapcsoló Pontosság és hozzáállás YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)

Szervezeti kultúra Szoc nagyvállalati modell Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak) Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a szervezetet? Alapvetően befolyásolja a működést Nem teljesítmény orientált cégek Teljesítmény orientált cégek Hová sorolnád a karbantartást? A projekt előtt és után? Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal

A Cameron – Quinn modell

Jellemzők (gyakorlat)

Hierarchia Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a halál megkérdőjelezhetetlen ura Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló stabilitás A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki A vezető monitoroz és koordinál

Piac A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik A vezető irányít és eredményességre tör

Adhokrácia Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet Hangsúly: Innovatív, kreatív A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik, lelkesítik. A belső motivációra épít Kifelé irányuló és rugalmas A rövidtávú, spontán tevékenységeknek kedvez

Klán Az emberi kapcsolatokon alapul Egyetértés, összetartás, csapatmunka, elkötelezettség Nagy a hangsúly az információk megosztásán és a participatív döntéshozatalon Összetartozás és morál A vezető mentor és facilitátor

A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet

Kultúraváltás is történik

Szervezeti kultúra, memória

A szervezeti kultúráról Nincs jó vagy rossz Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján változhat az „oda passzoló” kultúra. A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez Más kultúra – más bevezetési metodika De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a kultúrának is? …párhuzamosan több projekt fut …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést -> IDŐTÉNYEZŐ

Szakmai kérdések Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér Horizontális – vertikális bevezetés RCM – TPM mix modell CMMS és diagnosztikai elemek

Egy fontos megjegyzés Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok TPM eleme is van)!

Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra? Gyáranként erősen eltérő technológiákra? Az alapelveket tekintve igen,… …de a tartalommal megtöltésnél nem! Általánosítsunk az Önök cégeire! NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma TPM sem!

Lottószelvény modell

T és R (2008 Veszprém)

A pickes megvalósítás sarokkövei (1)

Horizontális – vertikális bevezetés Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb

A pickes megvalósítás sarokkövei (2) Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég) Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól Erős helyi csapatok, összesen 25. A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk – költségtakarékosság) Nehezít egy- két „alprojekt” Egy terület kiemelt kezelése CMMS A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment, anyaggazdálkodás, …)

Egy megjegyzés a helyi csapatokról Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt Nagyon kellemesen csalódtunk Sztárok és sztárjelöltek születtek Elképesztően nagy munkát végeztek Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk többekkel (a projekt ügyeiről)) LE A KALAPPAL!

RCM – TPM mix modell Döntés, hogy melyik területen, mi legyen Módosítás: több terület igényelt az eredeti tervhez képes több TPM elemet Szakmai alap: IRD osztályba sorolás Berendezés elemek kritikussági osztályozása Egyszerűsített RCM elemzés Karbantartási mix és ütemterv

Pereznyák Tibor előadása A pickes megvalósítás Pereznyák Tibor előadása

CMMS és diagnosztikai elemek A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti CMMS: Ütemezett munkák Elemzések Mérőszámok rendszere Saját vagy vásárolt Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye

Diagnosztika Egy „új” modell Alapmérések saját kézben Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb számban) kiadva Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban Statisztikailag minden 3. hibás Rendbetétel után „elfelejthető” A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!

A megoldások Felmérés 13 terület górcső alatt Kb. 5 nap telephelyenként Riportok Dokumentáció Gemba Néhány konkrét művelet megtekintése

A projekt minden területtel foglalkozik Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,… …de nem vett igénybe plusz embert (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként kellene egy független TPM-es, …mi ezt máshogy oldottuk meg.)

Hibák Kezdeti félelmek – jön a hóhér Emberek vagyunk – tévedhetünk A sietség és a hatalmas munkamennyiség magában hordozza a hibát is Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is lehet) Türelmetlenség

Eredmények A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés történt, ami ritka, mint a fehér holló. Az irány kifejezetten jó Sztárok (és jelöltek) születtek Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki probléma Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme… (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze van”)

Köszönöm a jó munkát és…

…köszönöm a megtisztelő figyelmet!