Belső jelöltek értékelése Jean Phillips & Stanley Gully (főleg) Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Belső értékelés A jelenlegi alkalmazottak értékelése képzés, áthelyezés, előléptetés vagy felmondás céljából Jelenlegi alkalmazottak megfelelése más munkakörökbe Javítja a cég stratégiai alkalmasságát azáltal, hogy összehangolja a cég emberi erőforrását a jövőképpel, célokkal és az üzleti stratégiával Információt szolgáltat leépítési döntésekhez Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A „Peter elv” Laurence J. Peter és Raymond Hull könyve (1969): "in a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence" Első folyomány: a jelenlegi pozíciójukban jól teljesítő alkalmazottakat nem szabad jutalmazásképp előléptetni, hanem jelenlegi pozíciójukban kell jutalmazni pl. fizetésemeléssel. Második folyomány: az alkalmazottakat csak akkor szabad előléptetni, ha kellő felkészítést kaptak új pozíciójukra. Így a nem megfelelő menedzseri képességekkel rendelkezők az előléptetés előtt kiszűrhetőek (nem utána).

Belső értékelés céljai Alkalmasság maximalizálása Pontos becslés ROI maximalizálása Pozitív reakció az érdekeltek részéről Támogatni a HR stratégiát Támogatni a munkaadói imázst, márkát (employer brand) Alkalmazottak fejlődési igényeinek feltárása Etikus értékelés Törvényi megfelelés Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Belső értékelési módszerek Készségleltár Mentoring programok Teljesítmény áttekintések a feladathoz kötött és a személyközi magatartásról Többoldalú értékelés (360∘) Munkaismereti tesztek Assessment center Orvosi alkalmassági vizsgálatok Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Többoldalú értékelés Ön~ Közvetlen felettesi ~ Külső vevők általi ~ Munka-társi ~ Átfogó értékelés Belső vevők Közvetlen felettes felettese általi ~ Beosztotti ~ Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ki melyik magatartás-elemet értékelje? Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Nine Box Mátrix Nine box matrix: kombinált értékelési módszer, mely egyszerre veszi számításba a munkavállaló teljesítményét és pontenciálját. Szemléltető és nem döntési eszköz Használhatósága függ az előzetes értékelési módszertől Fő előnye az átláthatóság és a jelen és jövőorientáció egyidejű megjelenítése Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Nine Box Mátrix Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Értelmezhető az egyén és a szervezet oldaláról is. Karrier Egy egyén által a szervezetben / pályája során betöltött pozíciók, állások, szerepek sorozata. Értelmezhető az egyén és a szervezet oldaláról is.

Karrier-keresztutak modellje A különböző vezetői szintek különböző KSAO-t igényelnek → a vezetői karrier lépcsőfokain változnak a vezetőkkel szembeni elvárások A menedzseri és leaderi pozíciókra koncentrál (nem a szakmaiakra) A nagyobb szervezetekben létező természetes hierarchia 6 „átkelőből” áll, melyek egyre nagyobb komplexitást jelentenek: Belépési pont: önmagad menedzselése Átkelő 1: mások menedzselése Átkelő 2: menedzserek menedzselése Átkelő 3: funkcionális terület menedzselése Átkelő 4: üzleti terület menedzselése Átkelő 5: több üzleti terület (ágazat, csoport) menedzselése Átkelő 6: vállalat, vállalkozás menedzselése Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Utánpótlás-menedzsment A szervezet vezetői képességeinek (capabilities) szisztematikus azonosítása, mérése és folyamatos fejlesztése a szervezeti teljesítmény javítása érdekében Utánpótlási terv: formális politikák, melyek segítik az utánpótlás-tervezési folyamatot Vezetőpótlás tervezése: adott senior menedzseri pozíciókra tartalék kialakítása Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Utánpótlás-menedzsment adatbázis Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Utánpótlás-menedzsment rendszer kifejlesztésének lépései A jelenleg és a jövőben szükséges kompetenciák, értékek stb. (KSAO) becslése a kérdéses pozícióra Minden jelölt erősségeinek, gyengeségeinek és az állás betöltésére való készültségének becslése Terv a jelöltek folyamatos fejlesztésére Az utánpótlási rendszer folyamatos hatékonyságának mérése: a korábbi jelöltek mennyire váltak be Folyamatos rendszerfejlesztés Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Mi teszi hatásossá az utánpótlás-menedzsmentet? A emberierőforrás-rések megértése a kellő időben (idejekorán). Ez lehetővé teszi, hogy a szervezet időben: Megtervezze a hiányok pótlását vagy kiküszöbölését Megtervezze a külső toborzást, ha szükséges Újratervezze a munkafolyamatot, hogy csökkentse az igényeket A fölös munkaerő számára karrier utakat alakítson ki Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Hatékony utánpótlás-menedzsment rendszerek Értelmezhető és használható legyen különböző üzleti egységeknél is. Segíti a fejlesztést a stratégiai igényekre fókuszálni, javítja a munkavállalók részéről jövő megítélést (fair elbánás), és csökkenti a protekció Egy irányba kell mutasson a többi (S)EEM folyamattal. Folyamatosan értékelni és fejleszteni kell a rendszert. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Utánpótlás-tervezési ötletek Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Karriertervezés Értékelésből és célkijelölésből (ezek váltakozásából) álló folyamatos tevékenység. Értelmezhető az egyén és a szervezet oldaláról is, de a legjobb, ha a kettő kölcsönösen zajlik (amennyiben lehetséges). Hogy stratégiai legyen, szükséges a jövőbeli munkaerő-igények előrejelzése. Ha integrálódik az utánpótlás-menedzsmentbe és az munkaerő-előrejelző tevékenységbe, kölcsönösen segíthetik egymást (kínálati előrejelzés). Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Karrierfejlesztési eszközök Értékelő/fejlesztő központok szimulálják a kívánt pozíciót és így jelzik előre a beválást Karriertanácsadás, karrierfejlesztő műhelyek segítek a pozíciók megértésében, és annak a megtalálásában, amelyben az illető a legmotiváltabb, legalkalmasabb lesz, és azon képességek kifejlesztésében, amelyek ezen pozíciók eléréséhez szükségesek Tréningek és folyamatos oktatás – képzés formális keretek között Rotáció, kihívó feladatok, mentorálás Sabbatical (pihenőév) A kihívó és fejlesztő célú feladatkijelölés fejlesztheti a kompetenciákat és megadja a szükséges szakmai tapasztalatot Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Karrierfejlesztési terv készítése Értékeld önmagad Állíts célokat Akciótervezés Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Belső munkaerő-kiválasztás értékelése Érvényesség (validitás) — releváns teljesítmény- összetevőket jelez-e előre (a megfelelő időszakra) Return on Investment — beruházási szemlélet; pénzügyi hozamai meghaladják-e a pénzügyi ráfordításokat (jelenértéken) Munkaügyi kapcsolatok — munkakörhöz kapcsolódás és fair elbánás stb. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 10-21

Belső munkaerő-kiválasztás értékelése Szelekciós arány — alacsony kiválasztási ráta azt jelenti, hogy csak kevés jelentkező jut át a szűrőm, ami maximalizálja a kiválasztási módszer teljesítményre gyakorolt hatását Alkalmazhatóság — a szervezet képes és hajlandó is a módszer konzisztens és szakszerű használatára Nemkívánatos hatások elkerülése — diszkrimináció-mentesség, pozitív vállalati imázs és jó morál fenntartása stb. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Köszönöm a figyelmet! Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall