Kun András István DE-GTK Empirikus vizsgálatok a szervezeti kultúra elemzésében. Szakirodalmi eredmények értelmezése. Kun András István DE-GTK

Miért vesződünk mégis vele? A kultúra nem definiálható és nem mérhető egyértelműen (sajnos), de érezzük és érzékeljük. Miért vesződünk mégis vele?

Kiinduló kérdések: (SzE) 1. Miért tapasztaljuk azt, hogy két alapvetően hasonló, (hasonló méret, alkalmazotti létszám, hasonló profil és piacismeret stb.) ugyanabban az iparágban működő cég közül az egyik kimutathatóbban sikeresebb, mint a másik? 2. Miért tapasztaljuk, hogy azokban az országokban, ahol az emberek értékei, attitűdjei erősen különböznek („pozitívak”) a munkával, boldogulással kapcsolatban, ott a GDP mértéke, növekedése is nagyobb? Nincs egyetlen ok! Viszont a kultúra, és az abban lévő értékek, hiedelmek, attitűdök magyarázhatják a sikert/sikertelenséget

A kultúra és szerepe a gazdasági kutatásokban 1. (SzE) Néhány, a téma szempontjából praktikus meghatározás: „azon cselekvések, viselkedések , értékek összessége, melyet elvárnak a vállalatban a dolgozótól” (Pettigrew, 1979) „a szervezet tagjai által elfogadott, közösen követett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere” (Bakacsi, 2006) A problémamegoldás módjai, eszközei (Schein, 1985)

A kultúra és szerepe a gazdasági kutatásokban 2. (SzE) Misztifikált és tudathasadásosan kezelt tényező Gyakorta alkalmazták (alkalmazzák) rá a maradék-elvet  a gazdasági teljesítmények különbözőségénél a nem magyarázható hányad a kultúra „felelőssége” Nehezen operacionalizálható, mégis kedvelt hivatkozási alap Releváns és fontos kutatási irány: a kultúra hatását direkt módon vizsgálni a teljesítményre Nem mai téma: már a felvilágosodás áramlata is megfogalmazta, hogy kultúra döntő jelentőséggel bír az üzleti élet sikere Sőt: görögök, rómaiak ezzel különböztették meg magukat a barbároktól

Szervezeti kultúra vs. teljesítmény (SzE) Egyéni szinten Amit az egyén gondol, hisz a világról, személyekről, eseményekről az következményeit tekintve olyan, mintha igaz lenne Ezek alapján fog cselekedni Ezek is befolyásolják az egyéni teljesítményt Csoport szinten A hiedelmek, értékek egymást erősítik vagy kioltják (ezek eredője adja az irányt) A közös (csoport-, szervezeti) hiedelmek és értékek a csoport/szervezeti teljesítményt határozzák meg

Nemzeti kultúra vs. teljesítmény (SzE) „[…] leginkább a gazdasági modellnek tulajdonítható, hogy a kontinens képtelen utolérni az Egyesült Államok gazdaságának eredményeit” (Phelps, 2006) Dinamikus gazdaságok vs. nem dinamikus gazdaságok közötti különbségek A dinamizmus pedig azon múlik, hogy egy ország mennyire képes új, innovatív és versenyképes ötleteket kidolgozni,mennyire fogadja el a versenyhelyzetet, illetve milyen mértékben tud lépést tartani a piacokkal és a technológiai fejlődéssel

A tárgyalás nézőpontja Gyakorlati szakemberek szemszöge: Vállalati vezető Tanácsadó Mi(ért) érdekli őket? Kompetitív előny: a kortárs menedzserek hisznek a kultúrában A személyes vezetésben hívők számára stratégiai fontosságú: ez teremti meg az egyetértést a stratégia végrehajtásához („sikeres szervezetekben nehéz különbséget tenni stratégia és kultúra között” (Weick 1985)) A stratégia a cél, a kultúra a folyamat, amivel ezt elérjük Schein (2010): a kultúra az az akkumulált és megőrződött tudás, amely segít adaptálódni Mások szerint a kultúra helyettesítheti is a vezetőt/vezetést A kultúra is változtatásra szorulhat, ha a vezető céljai megváltoznak

Mikor van rá szükség? (Mi váltja ki?) Váratlan események Stratégiai célok megváltozása Változtatás előtti állapotfelmérés

A kultúra-mérés alapjai Szinonimák: cultural diagnosis, cultural inquiry, cultural assessment, cultural evaluation Első lépés: tisztázni a célokat (miért van szükség a diagnosztikára?) A megbízóval folytatott megbeszélés kritikus a mérés keretei szempontjából Az elvárt eredményeket is meghatározza (mit kell kimutatni?) Meg kell tudni: Hogyan látja a vezető a cég helyzetét? Miket tart a változtatás kiváltó okainak? Mik a vezetés motivációi A későbbi megbeszélések kereteit Milyen módszertan jöhet szóba

Váratlan események Specifikus probléma a kiváltó ok A kultúra mint lehetséges magyarázat (vagy bűnbak) kap szerepet A kultúra-vizsgálat tehát a problémához vezető okok feltárását és a megoldásukra adható javaslatokat szolgálja Tipikus ilyen események: az összeolvadások és felvásárlások (ahol kulturális konfliktusokra lehet számítani) vezetőváltás

(Stratégiai) célok megváltozása A célok megváltozása után fel kell térképezni a réseket. Az egyik jelölt ennek elkezdésére tipikusan a kultúra, mert: A kultúra tehetetlensége akadályozhatja a többi változást Az új kultúra víziója maga is segíthet feltárni réseket A kultúra-diagnózis a változásra való alkalmasságot (readiness for change) is mérheti: Értik-e a tagok a változás szükségességét? Elég rugalmasak-e? Nem ragaszkodnak-e a jelen helyzethez túlságosan?

Helyzetfelmérés a kultúra-változtatás előtt Szükséges-e változtatás? Ha igen, milyen? A kultúra felfogható eszközként (asset) amely a változást segíti. Ezt az eszközt értékelni kell, és annyit ér, amennyire és amire használható. Mi a kultúrában az egyedi és a fontos, ami megőrzendő és amire építeni lehet. Helyzetfelmérés nélkül a változtatások feleslegesek vagy épp károsak is lehetnek.

Tehetség-menedzsment és kultúravizsgálat A kiválasztás- és a karrier- és utánpótlás- menedzsment során a kultúra szempontjait is figyelembe kell venni. A kulturális illeszkedés hiánya (főleg felsővezetői szinten) sikertelenséghez vezethet. Ugyanakkor a munkatársak túlzott hasonlósága (értékek terén) az adaptációs képesség gyengüléséhez vezethet. Megoldás lehet: „hibridek”, szubkultúrák

A mérés keretei Leíró és értékelő információt is kell nyújtson, és képesnek kell lenni elkülöníteni a (szub)kultúrákat. Validitás és reprezentativitás biztosítása. Döntés a mérési szintről (nominális, ordinális, intervallum, arány) a célok függvényében. Döntés az itemek összesítésének módjáról (függvény: átlag, összeg, faktor stb.). Alkalmazkodni a felmérés alanyainak tudásához, motivációjához: azt és úgy kérdezni,hogy valid és megbízható válaszokat kapjunk (adatminőség): Szolgálati idő, képzettség, pozíció, tudásszint…

A mérés keretei Adatsűrítés = mit mérünk? Dimenziók (lehetnek a priori adottak, vagy eredhetnek az adatokból) Profilok/típusok, melyek több dimenzió mentén kerülnek kialakításra, a dimenziókon szerzett értékelés (pontszám) alapján. A profilok gyakran kapnak metaforikus elnevezéseket (pl. Flamholtz és Randle, 2011: „arrogáns szervezet”, „szerencsejátékos”, „paranoid vállalat” stb.) A kultúra erőssége: mérhető a vállalat egészére vagy részeire nézve (szubkultúrák) A kultúra adaptivitása A kultúra változékonysága az időben (longitudinális vizsgálatot, és esetleg grouded theory módszertant igényel) A tagok által észlelt és igényelt kultúra

A mérés keretei A módszertan: Kvalitatív: induktív megközelítés, leíró jelleg erős Kvantitatív: differenciálás, elkülönítés, összehasonlítás Benchmarking lehetősége, különösen a sztenderd módszerek esetén Kevert (iteratív?) A nyelvezet: értelmezhető legyen a megbízónak és a résztvevőknek is Axiológiai kérdések: Milyen értékek mentén vizsgálódunk? Figyelembe kell venni a résztvevők értékeit is.

A diagnózis keretei Ki jogosult értékelni a kapott eredményeket? A résztvevők védelme A megbízót végig kell vezetni az interpretáció lépésein és a lehetséges alternatívákon. Az eredményeket a maguk teljességében kell értékelni. A túlzott leegyszerűsítés félrevezető lehet. Szubkultúrák létét feltételezni kell, és meg kell próbálni azonosítani őket (az egyes hierarchia- szinteken külön-külön is).

Kultúra elemzésekor vizsgálható kérdések Minden szervezeti tag egyformán érti-e és osztozik-e a közös célokon, stratégián? Melyek a szervezet központi értékei, és ezeket minden alkalmazott egyformán fogja-e fel, azonosulnak-e ezekkel? Van-e csapatszellem a szervezetben? Mindenki magas szinten elkötelezett-e (comitted) és be van e vonva a szervezet folyamataiba (involved)? Hogyan definiálja a szervezet a sikert, sikerességet? Hogyan kezeljük az egyetértést és egyet nem értést? (konfliktusokat) Milyen viselkedéseket tekint a szervezet deviánsnak? Szervezeti szinten mennyire innovatív és adaptív a vállalat? … és még sok más

Kvalitatív megközelítések Appreciative inquiry: az erősségekre koncentrál, így képes megnyerni az alkalmazottakat. Csoportos interjúk a közös pozitív tapasztalatokról, legendákról Cooperative inquiry: a kutató és a megfigyelő kettős szerepét hangsúlyozza. Mit érdemes feltárni és azt hogyan lehet legjobban rögzíteni? Feltárni, hogy miként lehet újszerűen végezni a dolgokat, kipróbálni és a tapasztalatokat összegyűjteni A tapasztalatokat megosztani és újragondolni a kiinduló helyzetet. Narrative inquiry: történetek megalkotása, és elbeszélése.

Kvantitatív megközelítések A cél az összehasonlíthatóság és a statisztikai elemezhetőség. Míg a kvalitatív módszer a feltáró/felfedező, illetve megértést célzó leíró kutatási megközelítéseket szolgálja általában, addig a kvantitatív kutatások a felmérések sajátjai Esettanulmányok része is lehet, de jellemzően a nagyobb felmérésekhez használják Diszciplináris különbségek: a menedzsment és közgazdaságtudományok a kvantitatív módszereket részesítik előnyben, mert eredményeik jobban és szélesebb körben hasznosíthatóak, az adatfelvétel és az elemzés könnyen elsajátítható, az értelmezés nem igényel különös felkészültséget

Kvantitatív megközelítések Az OCAI példáján 6-féle elemzési cél: Dimenziók menti összehasonlítás Jelenlegi és preferált kultúra-itemek/dimenziók összehasonlítása A domináns kultúra-típus erejének vizsgálata Szubkultúrák összehasonlítása Összehasonlítás benchmark adatokkal Idősoros elemzés: trendek Viszonyítási alap: maga a szervezet (pontszétosztás!) A típusok különböző szervezetihatékonyság- kritériumokat képviselnek.

És most lássunk néhány gyakorlati példát!

Forma-1 eset (SzE) Toyota (2002-2009 közötti időszakban versenyez) A világ legnagyobb autógyára Egyik legnagyobb költségvetés Alapvetően merev, bürokratikus kultúra Technikai-műszaki paraméterekben megbízható és kiemelkedő autók Eredményeik gyengék, győzelmet nem sikerült elérniük (140 verseny, 0 győzelem, 0 konstruktőri győzelem, 3 első rajtkocka) Utolsó időszakban: vezetőváltások – bizalmatlanság, zavaros légkör Red Bull (2005 óta versenyez, jelenleg is) Rugalmas, oldott légkör Hangsúly a kooperáción Vezetők kiválasztása: személyes bizalom és bizalom a szaktudásban Eredményeik: 112 verseny, 18 győzelem, 24 első rajtkocka, 1 konstruktőri és 1 versenyzői világbajnoki cím

Az egyik elő meghatározó empirikus kutatási eredmény Heskett, J. & Kotter, J. (1992). Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York.

A kutatás keretei 4 önálló kutatás 1987 és 1991 között (11 év) , 207 cég bevonásával Kérdés1: létezik-e kapcsolat vállalati kultúra és a hosszú távú gazdasági teljesítmény között Kérdés2: ha van ilyen kapcsolat, akkor elírni annak természetét, és azonosítani, higyan használható ez fel a cégek teljesítményének javítására

Eredményeik Jelentős hatás: Azon cégek, ahol a fogyasztók, részvényesek és alkalmazottakat támogató volt a felsővezetés (és a kultúra), ott minden szinten felülmúlták azokat a cégeket, amelyek nem ilyenek voltak Számszerű adatokkal (11 év alatti változások): Bevétel növekedése: 682% vs. 166% Létszámnövekedés: 282% vs. 36% Részvényárfolyamok: 901% vs. 74% Nyereség: 756% vs. 1%

Néhány kvalitatív eredményük Bár a kultúrát nehéz változtatni, mégis elérhető, hogy támogassák a teljesítményt: Ez a változtatás komplex, időigényes és vezetői támogatást igényel Erős elképzelés (vízió) kell hozzá arról, hogy milyen a teljesítményt támogató kultúra. Az ilyen típusú vezetés ritka volt a mintában. A teljesítményt hátráltató kultúra nem ritka és könnyen kialakul. Általában a vállalatok sikeres időszakaiban jön létre.

Milyen az adaptív kultúra A vezetők komolyan törődnek vásárlóikkal, alkalmazottaikkal, és részvényeseikkel. Nagyra értékelik a hasznos változásokat elősegítő alkalmazottakat és folyamatokat. Elfogadják a változtatás kockázatát és szorosan figyelemmel kísérik a vásárlói igényeket.

Nem-adaptív kultúrák A vezetők önmagukkal törődnek és a kockázatcsökkentő módszereket értékelik Politikai viselkedésre való hajlam Nem képesek kihasználni a környezet változásából eredő előnyöket

Hogyan jön létre a negatív kultúra A vezetőkiválasztás a menedzsereket és nem a leaderket részesíti előnyben Bürokratikusság: a menedzserekre ható belső nyomás fontosabb a külsőnél Arrogáns és változásnak ellenálló vállalat jön létre amely elnyomja az innovációt és kezdeményezést

Teljesítményt támogató kultúra kialakítása Leadership a felső vezetős részéről Fejleszteni a cég teljesítményét (ez áll a középpontban) Új kultúra kialakítása (erős víziót követve) Értékek Viselkedések, módszerek, eljárások

Egyes tudományos eredmények jövedelmező üzleti vállalkozássá váltak A Denison-modell

Danile Denison modellje & a kutatás Nemzetközi vállalati elemzések: először 5, majd 1995-re 764 vállalat, 2005-re több, mit 1500 Kultúra hatása a ROI, ROA és ROS mutatókra, a bruttó értékesítésre, minőségre, nyereségre, elégedettségre, általános teljesítményre Az „érzékenyebben” szervezett és bevonást jobban alkalmazó vállalatok jobban teljesítettek A kutatás előre haladásával a mért különbség egyre nagyobb lett

2. rész Módszertani alapok – használható eszközök, módszerek (Kutatásmódszertan slidejai + kiegészítések)

Alkalmazható technikák Dokumentumelemzés Szekunder vizsgálat, metaelemzés Megfigyelés Interjú Fókuszcsoport Kérdőív Kísérlet Egyéb specializált adatfelvételi eszközök (ezekről lesz szó a későbbi órákon)

Statisztikai módszerek kvantitatív technikákhoz Gyakoriságvizsgálatok (abszolút, relatív) Kereszttáblák Varancia-analízis Faktoranalízis Regresszióelemzés Klaszteranalízis / többdimenziós skálázás

Mit ismételjünk át kutatásmódszertanból? A leggyakrabban alkalmazott technikák (ideális esetben együtt, néha külön is): Esettanulmány: Tartalom- és dokumentum-elemzés Megfigyelés Strukturálatlan és strukturált interjúk Fókusz-csoportok Kérdőívek Felmérés (survey): Strukturált, standardizált interjúk Ritkábban dokumentum- és tartalom-elemzés (sajtó, közösségi média, egyéb társadalmi termékek)