Tevékenységmenedzsment 2. Előadás A menedzsment lényege és evolúciója a 20. század során

A szervezetek célra-tartása: irányítás alkalmazása A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során részben a méretek növekedésével három részben eltérő típusú „irányítási” módszer jön létre: Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul (management or leadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs – vagy kis csoport, kommandó - szintje. Irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre irányul, (direct or control). Ez a letelepedett falú, a nagyobb szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt vezető gyakorolja, döntési szabályok, és viselkedési szabványok, előírások meghatározása útján, Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul (governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam, sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi. (Döntően a 20. században válik meghatározóvá)

Mi a menedzsment? A menedzsment: a konkrét célok megvalósítására szerveződött emberi közösségekben, a közös munka megszervezésével, a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, a célok elérésében együttműködő emberek viselkedésének a közös célok érdekében történő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége

Miért van szükség menedzsmentre? Az élethez szükséges javakat üzleti vállalkozások hozzák létre, A társadalom szemszögéből: a vállalkozások hatékonyságától függ a hozzáférhető javak mennyisége A vállalkozások szemszögéből: a vállalkozás jövője az adott szervezet hatékony működésének függvénye. A szervezet hatékonyságát és versenyképességét alapvetően a szervezet vezetése befolyásolja

A vezető hármas felelőssége a szervezetben: Felelősség - Felelős megcsinálni egy konkrét feladatot, a vele függő viszonyban levő emberekkel (responsible) Beszámoltathatóság - Felelősséggel tartozik egy feladat végrehajtásáért (accountable) Számonkérési jog – Világosan meghatározzák számára, kitől kérhet számon, és kit vonhat felelősségre (authority)

A vezetői tevékenység jellegzetessége A vezető nem dolgokkal (eszközök működtetésével, szakmai feladatok megoldásával) foglalkozik, hanem alapvetően emberekkel, Azt várják tőle, hogy a befolyásolási körében levő emberekkel oldja (oldassa meg) a felmerülő feladatokat, Teszi ezt úgy, hogy ráveszi az embereket arra, pillanatnyi szándékaik ellenére, azt és úgy tegyék, ami a szervezet érdeke

A vezető és a menedzser különbsége A vezető azt mondja utánam, a menedzser azt mondja előre. A vezető példát mutat, a menedzser példát statuál. A vezető ösztönöz, és támogat, a menedzser ellenőriz, és kritizál, Mindannyian „felül” menedzseltek, és „alul-vezetettek” vagyunk.

A vezetői tevékenység három összetevője Feladatok: a vezetői szerepekkel összefüggő, az adott munkakörhöz kapcsolódó, többnyire tervezhető, és rendszeres tevékenységek, amelyek a szervezeti célok elérését szolgálják, Problémák: a feladatok végrehajtása során váratlanul felmerülő akadályok, vagy előre nem látott lehetőségek, amelyekre választ kell adni, Emberek: a vezető befolyásolási körében levő személyek, akikkel együtt a feladatokat és a problémákat meg kell oldani

A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk 100% Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulálása”) Emberi ismerek (emberi viszonyok „manipulálása”) Technikai ismeretek (tárgyak manipulálása”) Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés

A vezetői tevékenység osztályozása A vezetői funkciók szerint (tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés) A menedzsment-problémák típusai szerint (válság, stratégiai, taktikai és operatív) A vezetés funkcionális területei szerint (fejlesztés, „termelés”, marketing, logisztika, fogyasztói kapcsolatok, kontrolling, minőség, emberi erőforrás stb.)

A vezetés alapvető funkciói Tervezés: célok meghatározása (a tevékenységek kereteinek és irányának kijelölése) és az eszközök hozzárendelése a célokhoz. Szervezés: a feladatoknak és az eszközöknek, emberekhez és szervezeti egységekhez rendelése abból a célból, hogy a feladatok elvégezhetők legyenek, és valóban végrehajtásra is kerüljenek Vezetés: ösztönözni, segíteni, kényszeríteni, befolyásolni az embereket, hogy a kitűzött célokat végrehajtsák, az elvárásoknak megfelelően viselkedjenek, és a kívánt teljesítményt nyújtsák, Ellenőrzés: folyamatosan összevetni a célokat a megvalósult eredmnyekkel, és eltérés esetén akciókat indítani a célok elérésének biztosítására

Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment A menedzsment problémák szerinti osztályozás A fontos problémák: a kialakult működésmód megváltoztatása A sürgős problémák: a kialakult működésmód helyreállítása A probléma jellege Fontos Nem fontos Sürgős Krízis menedzsment Taktikai menedzsment Nem sürgős Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment

A menedzsment elmélet története A „tudományos vezetés” iskola (F. Taylor) Az “adminisztratív” elméletek (Fayol és M. Weber) Az „emberi kapcsolatok” iskola, A rendszerelméleti iskola, A kontingencia elméleti iskola

1890 1930 1950 1970 1910 Kontingencia elmélet Mindent a körülményekhez kell illeszteni Rendszerelmélei iskola Minden mindennel összefügg Emberi kapcsolatok iskola A dolgozó viselkedése a munka-csoportjától függ Adminisztratív elméletek Hogyan kell az üzleti szervezetet vezetni? Tudományos vezetés A legjobb megoldás keresése 1890 1930 1950 1970 1910

F. Taylor felismerései A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, felkutatva annak optimális módját, amelyet a korábbi un. “ököl-szabályok” helyébe kellett lépetni. Objektív módszerekkel kell kiválasztani, betanítani és ösztönözni minden munkást, ahelyett, hogy – mint a múltban - a véletlenre vagy a társaira bízzuk mindezt. Folyamatosan ellenőrizni kell a munkásokat, hogy betartják-e a tudományosan (értsd: kísérletek alapján) meghatározott elvek és gyakorlatot. Külön kell választani a vezető (menedzser) és a munkás feladatát és felelősségét.

A „Tudományos menedzsment” elvei Elválasztották a munkást és a vezetést: a vezetésé az irányítás felelőssége, a munkásé az utasítások betartása. Tudományosan, mérésekkel és kísérletekkel elemezték, hogyan lehet a munkát a legjobban elvégezni. Egy előmunkást (művezetőt) bíztak meg azzal, hogy megmutassa, hogyan kell a munkát elvégezni. A munkásra számára előírták, milyen feladatot és pontosan hogyan kell végrehajtania, és folyamatosan ellenőrizték betartja-e az utasításokat. Pályaalkalmassági vizsgálatokkal választották ki azokat, akikkel egy meghatározott munkát elvégeztettek Széttördelték a korábban egységes munkacsoportot, és egyéni teljesítménybérezést vezettek be.

A menedzsment feladata H. Fayol szerint (1) A munka megosztása és specializált munkakörök kialakítása (A magas szintű munkamegosztás alapozza meg a magas termelékenységet. Ezért a specializációt, és a szabványosítást nemcsak a technológiai, hanem a vezetői munkában érvényre kell juttatni.) A tekintély és a felelősség hierarchiája (Ahhoz, hogy a vezető végrehajthassa a feladatokat, hatalomra van szüksége. Ez biztosítja, hogy a neki beosztottak, megtegyék, amit akar. A hatalom egyaránt alapozódik a szervezeti hierarchiára és a vezető személyes tulajdonságaira.) A parancsnoklás és az irányítás egysége. (Minden alárendeltnek egy és csakis egy főnöke lehet. Csak egy embertől kaphat parancsot, és csak egynek tartozik beszámolni. ) A fegyelem (A szervezetben mindenkinek tiszteletben kell tartani a szervezet szabályait, és habozás nélkül követni kell az utasításokat.) Az egyéni érdek alávetése a szervezeti érdeknek (Az egyéni érdeket nem lehet a szervezeti érdek elé helyezni, minden embernek a szervezeti célt kell szolgálni.)

A menedzsment feladata H. Fayol szerint (2) Ösztönzés és motiváció (A munkateljesítmények kitűzésének, az elbírálásának valamint az elismerésnek “fair-nak” kell lenni, mind a munkavállalók, mind a szervezet szemszögéből.) A hatalom központosítása. (A döntéshozói hatalomnak és felelősségnek a szervezet csúcsán kell összpontosulnia.) A kommunikációs csatornák és az utasítás-lánc egyértelmű meghatározása. (Az utasítások és parancsok felülről lefelé “áramlanak”, míg a jelentés és beszámolás alulról felfelé, a “főnök-beosztott” láncolaton.) Rend biztosítása (Megfelelő szervezéssel biztosítani kell, hogy az emberek és az eszközök mindig a megfelelő helyen és megfelelő időben rendelkezésre álljanak.) Méltányosság a munkaerővel szemben. (A vezetőnek törekedni kell arra, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki a dolgozókkal.) A lojalitáson alapuló csapatszellem kialakítása. (A szervezetet, a szabályokon és a fegyelmen kívül, a csapatszellem és az összetartozás érzése is összekapcsolja.)

A bürokratikus szervezet - M. Weber szerint A munka megosztása. (A szervezetben végrehajtandó munkát egyszerű, jól meghatározható és rutinszerűen elvégezhető elemekre bontják.) A hatalom hierarchiája (a hivatalok és a munkakörök hierarchikus rendszerbe vannak szervezve. Az alacsonyabban fekvő, a magasabban fekvő irányítása és ellenőrzése alatt dolgozik.) Formális kiválasztási folyamat. (A szervezet minden tagját a munka-gyakorlatból és/vagy formális képzésen alapuló és demonstrálható ismeretek megítélése alapján választják ki.) Formális (objektív elemzésen alapuló) szabályok és szabályozás. (Azért hogy a szervezet biztosítsa a folyamatok minél teljesebb szabályozottságát, a folyamatokat és viselkedést jórész formális szabályok és előírások vezérlik.) Személytelenség a döntéshozásban és a működtetésben. (A szabályokat és az ellenőrzést személytelenül, mindenkire és minden esetre egyformán alkalmazzák, a kiválasztásban tudatosan kerülik a személyes befolyásoltságot és preferenciákat.) Karrier-pálya kialakítása és karrier-orientált viselkedés. (A vezető kinevezett szakember és nem az általa vezetett egység “tulajdonosa”. Fix fizetésért dolgozik és a szervezetben befutható karrierre törekszik.)

Az „emberi kapcsolatok” iskola elvei A gazdálkodó szervezetek társadalmi szervezetek is egyben, és a formális és informális társadalmi szerkezet alapvetően befolyásolja a munkás viselkedését. Az egyéneknek nemcsak a gazdasági ösztönzők, de a társas kapcsolatok és a pszichológiai tényezők is fontosak. Az informális, vagyis spontánul és a vezetés akarata ellenére létrejött szervezet kikapcsolhatatlan és meghatározó vezetési tényező. Nem szétverni, hanem felhasználni kell. A formális struktúrát át kell alakítani vagy legalább is, illeszteni kell a pszicho-szociális tényezőkhöz. Fontos hogy működő információs csatornák épüljenek ki, amelyek kielégíthetik a dolgozók információs igényét. A vezetésnek nemcsak szakmailag és műszakilag, de szociálisan is képzettnek kell lennie.

Az általánosan elfogadott nézetek Az 1930-as években általánosan elfogadott nézetek Az általánosan elfogadott nézetek A valóságos helyzet A munkateljesítmény alapjában a munkás egyéni jellemzőitől függ A munkacsoportnak döntő szerepe van az egyén teljesítményének meghatározásában A fáradtság és a fizikai képesség a teljesítményt leginkább befolyásoló tényező A munkás teljesítményét döntősen befolyásolja, hogy mennyire tartja fontosnak és értelmesnek tevékenységét. A vezetés feladata, hogy mindenki számára elérendő és betartandó szabványokat állapítson meg A munkacsoport belső informális szabályai jelentős hatást gyakorolnak a valóban követett szabványokra

1950-es évek: létrejön a rendszerelméleti iskola Felfedezik, hogy szinte minden rendszer: sok összefüggő elem kapcsolata. Miért fontos, hogy a szervezetek rendszerek: visszacsatolások vannak benne, a tényezők és elemek hatnak egymásra és megváltoztatják az eredeti viselkedésüket, J. Forrester: Industrial Dinamics, Urban Dinamics, World Dinamics, Connant–Ashby tétel, A hiperkonnektivitás szintje, MONIAK-usok és mániákusok küzdelme

Kontingencia-elmélet A kontingencia-elmélet: az alkalmazott vezetési modellt nem szabad kizárólag elméleti megfontolásokból levezetni. Még csak nem is a vezető számára legkényelmesebb - “kézre eső” - módszert kell választani. Az alkalmazandó vezetési módszereket minden esetben, az adott konkrét helyzethez, a megoldandó feladatokhoz, a vezető személyiségéhez, a végrehajtásban részt vevők felkészültségéhez és elkötelezettségéhez célszerű illeszteni. A kontingencia-elmélet alapvető feltételezései: Nincs minden körülmények között egyaránt használható egyetlen legjobb megoldás és módszer. Az alkalmazandó módszereket illetően rugalmasnak kell lenni. Az adott helyzetben alkalmazandó módszereket a feltételekhez (az eszközökhöz, a szervezethez, a feladatokhoz és az emberekhez kell alakítani)

A McGregor féle X-Y elmélet Az “Y elmélet” szemlélete A fizikai és szellemi erőkifejtés az ember természetéből fakadó igénye, amelyet – megfelelő feltételek esetén - éppen olyan szívesen csinál, mint a játékot vagy a pihenést. Az emberek képesek irányítani és ellenőrizni önmagukat, olyan célok elérése érdekében, amelynek elkötelezték magukat. A célok melletti elkötelezettségük a célok kívánatosságának és a célok elérésével kapcsolatos meggyőződésük függvénye. Az átlagember – megfelelő körülmények között – megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem, keresi is azt. Az embereknek az a képessége, hogy a szervezeti problémák megoldása érdekében eredeti gondolkodás és a kreativitás maga fokáról tegyenek tanúbizonyságot viszonylag gyakran előfordul. Az “X elmélet” szemlélete Az átlagember eredendően nem szeret dolgozni. Ha ez lehetséges kerüli a munkát. A munkától való húzódozás miatt a legtöbb embert ösztökélni kell a munkára. Kényszerrel, ellenőrizéssel és irányítással kell elérni, hogy elvárt erőfeszítéseket tegyen a szervezet céljainak elérése érdekében. Az átlagember ezért szereti, ha irányítják. Elhárítja a döntés felelősségét. Az átlagember kevés ambícióval rendelkezik és mindenek felett a biztonságra törekszik.  

A különböző problémák értelmezése A probléma = a elvárt és a valóságos helyzet közötti eltérés Válság-probléma: a szervezet létét veszélyeztető akadályok/gondok, amelyek azonnali beavatkozást igényelnek. Stratégiai probléma: a szervezet létét hosszabb távon alapvetően befolyásoló, ám a jelenben még csak csirájában létező akadályok/lehetőségek. Taktikai problémák: különböző megfontolásokból azonnali figyelmet követelő helyzetek. Operatív problémák: folyamatosan termelődő, figyelmet igénylő helyzetek, amelyek megoldása nem feltétlenül a vezető feladata.

A menedzsment legfontosabb funkcionális területei Fejlesztés-menedzsment (termékek és a technológiai folyamat létrehozása) A termelési és szolgáltatási folyamat vezetése A marketing menedzsment A logisztikai menedzsment A fogyasztói kapcsolatok menedzsmentje A pénzügyi folyamatok menedzsmentje Az emberi erőforrás menedzsment A kontrolling-menedzsment A minőség menedzsment

Miért van kiemelt jelentősége a menedzsmentnek a szolgáltatások esetén? 1. A szolgáltatások emberre alapozott vállalkozások, 2. A szolgáltatások a termék-előállítástól eltérő problémákat vetnek fel, 3. A alapvetően újszerű kihívást jelent a globalizáció és a sokféle kultúra „kezelése”, 4. A szolgáltató szervezet teljesítményét alapvetően a szolgáltatást nyújtó érzelmi intelligenciája határozza meg, 5. A menedzsment ismereteken belül felértékelődik az emberi képességek szerepe.

A szolgáltatási iparágban felértékelődő menedzsment funkciók Emberi erőforrás menedzsment, Folyamat-, és változás-menedzsment, Minőség-menedzsment, Fogyasztói-kapcsolat menedzsment, Marketing menedzsment, Kontrolling menedzsment.

A vállalkozás (cég) fejlődésének szakaszai Családi gazdaság és természetes személy Törvényhozási (szabályozási) joggal felruházott egységek létrejötte a középkorban (egyetemek, és városok) „Join-stock” vállalkozások létrejötte Angliában és Hollandiában az újkor elején Az állam szabályozza az üzleti vállalkozás jogi formáját: létre jönnek a kisebb és nagyobb korlátolt felelősségű társaságok (szabványosodik a vállalkozás formája: Kft és Rt) A tulajdon és az ellenőrzés szétválik (a tulajdonosok csak egy részt tulajdonolnak, ugyanakkor a tulajdonrészek könnyen átruházhatókká válnak)

A komplex műszaki rendszerek „veszélyes üzemű” rendszerek Az olasz hajókatasztrófa, a spanyol vonatszerencsétlenség, a mostani Dél-Koreai hajókatasztrófa – a baj mindig az emberrel van!! Az olajfúró tornyok katasztrófái (Piper-alpha, Deep-Water Horizont stb.), Az efféle rendszerek jellegzetessége: Áttekinthetetlenek, Sok mindennel vannak összefüggésben Olyan tényezők befolyásolják, amelyeket korábban nem gondoltunk, A környezet bizonytalanok, A változások előre-jelezhetetlenek Ilyen helyzetekben rendszeresen keletkeznek és felvetődnek problémák.

A magántulajdonon alapuló gazdaság „veszélyes üzem” A piacgazdaság: a sokszor nehezen azonosítható igényű fogyasztó ellátásra alapozódik, mindenkinek szembe kell néznie a versennyel, de a fogyasztó nem mindig racionális és könnyen befolyásolható, egyre távolabbi fogyasztó ellátására törekszik, és kényszerül A vállalati tulajdonosa: Átruházza a döntés jogát megbízottakra, A megbízottak egy része választott egy nagyobb része alkalmazott, A megbízottaknak is több szintje alakul ki, és „lefelé” egyre kevésbé befolyásolhatja a tulajdonos és a fogyasztó A megbízottaknak sokféle, és a tulajdonosétól eltérő érdeke van A szükségképpen fellépő ellentmondások kiküszöbölésére bonyolult szervezeti rendszer, és piaci megoldások alakul ki.

Miért mennek csődbe a kisvállalkozások? A nagyok „talpa alá” kerülnek, A vágyakat összetévesztik a realitásokkal, Minden döntést egyetlen ember hoz, gyakran a körülmények sürgető nyomására, ötletszerűen, Kivesznek pénzt saját célra a cégből, A tulajdonos kiesik, és a cég működésképtelenné válik, A cég pénzügyileg sebezhető, A szakértelem hiánya sok területen

Miért megy csődbe egy nagy vállalat? A kicsiknél felsorolt rendszeresen felbukkanó problémák a nagyoknál - látszólag - nem léteznek. Itt rendelkezésre áll a technológia, a pénz, a piac, a szakértelem, a szervezettség, és biztosított a stabilitás. A tapasztalatok szerint három sajátos – részben a korábbi sikerrel összefüggő – probléma vezet a bukáshoz: „A megfőtt béka szindróma” = Én vagyok a legjobb (IBM, Kodak, Nokia), „Fejjel a falnak” = Nekem mindig minden sikerül (Enron, Parmalat) A „szervezett felelőtlenség” rendszerének kialakítása/kialakulása (Berings és BudaCash)

A káosz elgondolkoztató jelei A káosz és a „szokásos” válság-helyzet megkülönböztetéséhez jól használható útmutatást ad Frank Knight által alkalmazott, a kockázat-teli és bizonytalan környezet megkülönböztetése. Az ő értelmezésében a kockázatos azt jelent: alternatívák vannak, amelyek nem szüntethetők meg, de tudható az egyes alternatívák bekövetkeztének a valószínűsége és ezzel lehet számolni. A bizonytalanság viszont azt jelenti: nem mondható semmi a jövőről, nem lehet tudni a lehetséges bekövetkezőkről és azok valószínűségéről , Ezt a bizonytalanságot világítja meg a „fekete hattyú” metafora, amely a józan észnek ellenmondó, az emlékezetben nem fellelhető , meglepő jelenségek előbukkanásának lehetőségére utal. A fogalmat Nassim Taleb amerikai közgazdász tette népszerűvé. (N. Taleb: Fekete hattyú. Gondolat 2012. ). Kérdés, vajon mit tehet egy szervezet vagy egy társadalom, hogy ezt a hatást ellensúlyozza?

Mi kínálja a társadalom stabilitását a „fekete hattyúk” fenyegette környezetben? Nassim Taleb - Antifragile: Things That Gain From Disorder is 2012, Random House - öt tényező szisztematikus elemzésére építve próbálja azonosítani egy ország – akár Magyarország – törékenységét. Ezek: a kormányzási rendszer centralizáltsága, a gazdasági szerkezet diverzifikáltsága, az eladósodás mértéke, a politikai rendszer változékonyság, és a korábban átélt válságok a során felhalmozott tapasztalatok A modern társadalmak stabilitását – állítja Taleb - nem lehet a vékonyfalú borospohárral szemléltethető „törékenység”, illetve a piramis metaforájával jellemezhető „robosztusság” ellentétével leírni. A társadalmak stabilitását - a magas-szintű hatékonyság és alkalmazkodóképesség mellett - a szerkezeti és szervezeti rugalmasság is biztosíthatja

Dragon King hatás A „Fekete hattyú” metaforáját formálja még veszélyt idézőbbé a Dragon King metafora. A modellt Didier Sornette dolgozta ki az elmúlt években. (Lásd: D. Sornette, Dragon-Kings, Black Swans and the Prediction of Crises, International Journal of Terraspace Science and Engineering 1(3), 1-17 (2009). Annyiban lép tovább, hogy míg a fekete hattyú metaforát többnyire inkább mint meglepő jelenséget értelmezzük, addig Sornette a Dragon King bevezetésével azt kívánja jelezni: az embert körülvevő kaotikus rendszerekben váratlanul és előre-jelezhetetlenül bekövetkező hatások szükségszerűen súlyos veszélyt jelentenek az emberiségre és a üzleti világra. Vagyis az embert körülvevő rendszerekben - komplexitása és szorosan csatoltsága miatt - szükségszerűen keletkeznek rendszer-válságok. Ezeket nem – mint régen - egyesek butasága vagy egy csoport mohósága idézi elő, hanem szinte magától alakul ki, és ami bekövetkezik, az szinte bizonyosan katasztrofális. Erre a helyzetre az üzletnek a korábbi stratégiai logikától eltérő stílusú választ kell adni. Ezekre a szokatlan módszerekre tesz javaslatot a Harward Business Review 2016 jan-febr-i számában megjelent egy cikk.

Mi kínálja a stabilitást a vállalatok/szervezetek szférájában A káoszban kiszámíthatatlanság az alapértelmezett helyzet. Ezért a stabilitást olyan tényezők biztosítják, amelyek korábban, a viszonylag kiszámítható helyzetekben, „ellen-javalltak”, vagyis hatékonyságot csökkentők voltak. (Lásd: M. Reeves, S. Levin, D. Ueda: The biology of corporate survival. HBR. 2016 jan-febr. 47. ) A szervezeti stabilitást biztosító sajátos megoldások: Tartsd fenn a sokféleséget. Tartsd meg a modularitást Őrizd meg az ismétlődéseket. Csökkentsd a bizonytalanságot, de készülj a meglepetésre, Létesíts visszacsatolásokat, és hozz létre adaptációs mechanizmusokat. Erősítsd a bizalmat és ösztönözd a viszonosságot. Vagyis, ne stabilitásra törekedj, hanem alkalmazkodásra, tudatosan vállald a kísérletezést és tanulj a kudarcokból.

Ennek stratégiai következménye Ezen túlmenően az új helyzetben a szervezet stratégiáját meghatározó környezet szétesik négy – sőt öt – alapvetően eltérően kezelendő környezettípusra. (Lásd: Your strategy needs strategy A mű alapgondolata: azt, hogy mit kell tenned, alapvetően meghatározza, milyen környezetben tevékenykedsz. Ám az a 21. században egymástól alapvetően eltérő szegmensekre bomlik, Emlékezzünk a kontingencia elmélet üzenetére: nincs egyetlen jó vezetési módszere. Vannak helyzetek, vannak beosztottak és ezekhez kell illeszteni a viselkedést. Vagyis, nem az a jó vezető, aki mindig ugyanazt az - egyébként sokszor bevált - módszert alkalmazza, hanem aki képes a helyzethez illeszkedő módszerek és eljárások alkalmazására. Erre utalt egy érdekes tapasztalatom corporate governace válságbeli elemzésével kapcsolatban. Az volt a feltételezés – az enyém is – hogy ha valaki jó corporate governance módszereket alkalmaz, az szükségképpen jól jön ki a válságból. A tény: aki jókat alkalmaz, többnyire jól jött ki, de nem mindig. Aki nem ezeket alkalmazta, az többnyire bukott, de nem mindig.