TANULÓSZERVEZETEK, SZERVEZETI TANULÁS ELŐADÓ: DR. UJHELYI MÁRIA egyetemi docens Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Menedzsment és Marketing Tanszék Debrecen, 2014.

A TANULÁS DEFINÍCIÓJA TANULÁS: TAPASZTALATUNK EREDMÉNYE KÉPPEN BEKÖVETKEZŐ VISZONYLAG TARTÓS MAGATARTÁSVÁLTOZÁS

TANULÁS ELMÉLETEK KLASSZIKUS KONDICIONÁLÁS OPERÁNS KONDICIONÁLÁS TÁRSAS TANULÁS KOGNITÍV, TUDATOS TANULÁS LEWIN HÁROM LÉPCSŐS VÁLTOZÁS TANULÁS MODELLJE TAPASZTALATI TANULÁS EGY- ÉS KÉTHURKOS TANULÁS

A TAPASZTALATI TANULÁS MODELLJE Cselekvés és tapasztalat Absztrakció és általánosítás Tanultak tesztelése Megfigyelés és reflexió Forrás: KOLB, D. – FRY, R.: Toward an applied theory of experiental learning. In: COOPER, C. L. (ed.): Theories of group processes. John Wilev and Sons. New York 1975.

EGY- ÉS KÉTHURKOS TANULÁS Forrás: ARGYRIS, C.: On Organizational Learning. Blackwell, Oxford, 1992. 8. old. Meghatározó változók Cselekvések Következmények Megfelelő Nem megfelelő Egy- hurkos Két-

SZERVEZETI TANULÁS Az a folyamat, melynek eredményeként a szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, beépül abba, elérhető, felhasználható a döntésekhez más szervezeti tagok és egységek számára is.

JELENTŐSÉGE Az egyetlen fenntartható előny versenytársaiddal szemben az, ha képes vagy gyorsabban tanulni, mint ők Szervezeti tudás > egyéni tudások összessége (Boisot) Minden szervezet tanul, egyéni tudást kombinál Szervezeti tudás lényege, hogy a tudás akkor is megmarad, ha az azt létrehozó tag időközben elhagyta a szervezetet.

TUDÁS Fontos erőforrás, vezető vállalatok rendelkeznek vele A tudást elsajátítjuk, tanulási folyamattal pontosítjuk, felülvizsgáljuk A szervezetek a tudást kódolva rögzítik rutinokban, szervezeti kultúrákban Olyan válaszkészlet, melyet adott probléma megoldására vonultatunk fel (Popper) Olyan egyéni hiedelem, melyet jelenségek közötti oksági összefüggésekről alakítunk ki (Sanchez, Henne, Thomas)

INFORMÁCIÓ Régen tranzakció támogatására szolgált, ma a fizikai erőforrások elé került termelési eszközöket helyettesítő szerepe (pl: készletszint minimalizálás, rugalmas gyártási rendszer) Bizonytalanságot szüntet meg Önmagában még nem tudás! Emberi fejlesztés kell hozzá! Hozzáadott értéket teremt, piaci értéke van.

ADAT Ismeret, fizikai formában kódolva, nem feltétlenül hordoz információt

A TUDÁS VERSENYELŐNY Termékekbe integrált, a versenytársak által nem másolható és a vevő által hozzáadott értéknek elismert tudás lesz a fenntartható versenyelőny. Stratégiai és piaci értelemben ez a legfontosabb EEM feladata: Olyan struktúra és tanulási eljárás létrehozása, amely az ilyen újfajta tudást képes megteremteni a versenytársnál gyorsabban és hatékonyabban.

A TUDÁS TÍPUSAI EXPLICIT TUDÁS megragadható, leírható, verbálisan kommunikálható, tanulással megszerezhető. Az írott szabályzatok,formalizált eljárások az explicit tudást közvetítik.

A TUDÁS TÍPUSAI IMPLICIT (TACIT) TUDÁS Tapasztalat, kísérletek eredménye. Mi magunk sem tudjuk megragadni, nemhogy átadni. Nem rendszerezhető, nincs adatbázisa, nem kommunikálható. Meghatározza a tagok cselekedeteit. Szervezeti rutin, közös gondolkodási minták, értékrendszer, szemlélet ami a szervezeti kultúrában ragadható meg. Legnagyobb versenyelőnyt adja! Valódi kincs.

TUDÁSMENEDZSMENT Azzal foglalkozik, hogy a tagok tudását hogyan lehet a szervezetben úgy elterjeszteni, hogy ahhoz a legtöbben hozzáférjenek A szervezeti tudást a stratégiai célok érdekében a kultúra tudatos fejlesztésével lehet kiaknázni, amit a stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM) támogat leginkább

A SZERVEZETI TANULÁS FOLYAMATA A TUDÁS LÉTREHOZÁSA A TUDÁS ELTERJESZTÉSE A TUDÁS TÁROLÁSA SZERVEZETI SZINTEN

TUDÁS LÉTREHOZÁSA Már meglévő tudás átvételével (pl. Licenc, know-how), vagy eredeti tudás létrehozásával (pl. Tényfeltárás, ismeretek kombinálása, kutatás, tapasztalat). Venni vagy csinálni? Szervezeten kívülről származó tudást (szakkönyv, oktatási program, tanácsadó, franchise, licenc), vagy szervezeten belülről származó tudást (kísérlet, K+F, tréningek, rotáció) különböztetünk meg.

A TUDÁS ELTERJESZTÉSE Explicit tudás esetén dokumentumok, jelentések segítségével, mint pl. Vezetői utasítás, körlevél, tájékoztató anyagok, belső hírlevél, újság, szabályzatok, számítógépes rendszerek. A rotációs program révén az egyik részlegen fellelhető tudás – a munkatársak mozgatásával – más munkatársak számára is elérhetővé válnak. Hasonló hatása van a team, projekt munkáknak, fórumoknak, mentori rendszereknek.

A TUDÁS TÁROLÁSA A szervezet sincs tisztában tudásával, ugyanazt a hibát követi el, sokszor hiányos a motiváltság, káros magatartásformák is rögzülhetnek. A memória bővíthető, rugalmas. Befolyásolja azt, mire reagál a szervezet és mire nem – miként érzékel.

A SZERVEZETI MEMÓRIA TERÜLETEI Egyének: kulcsfontosságú munkatárs elkötelezettsége! Szervezeti kultúra: közös értékek, gondolkodásmód, munkakörnyezet Transzformációs folyamatok: munkafolyamatok, eljárások Szervezeti struktúrák és rendszerek: munkamegosztás, hatáskörök, felelősségi körök, munkaköri leírások, SZMSZ, itt kiemelt szerepe van az EEM-nek, aminek rendszerét időnként felül kell vizsgálni Szervezeti dokumentációs rendszerek és tudásbázisok: iktatási rendszer, beszámolórendszer, szabályzatok

FELEJTÉS Az unlearning olyan folyamat, amely során szándékosan szabadulunk meg a már elavult, félrevezető tudástól. (Hedberg) Sikeres vállalatoknak különösen nehéz feladat. A tartós tanulási képesség része a felejtés! Explicit tudás könnyen tanulható, felejthető. A rutinok felejtése sokkal nehezebb. Ezért radikális változásnál a felső vezetés akár 80%-át is lecserélik.

EREDMÉNYEK Közvetett eredmény a teljesítmény tartós javulása. Javul a célmegvalósító-, alkalmazkodó- és fejlődőképessége. Akkor történik szervezeti tanulás, ha eredményeként megfigyelhető változás következik be (behaviorista megközelítés) - ez jobb magatartási választ jelent a problémákra. Cél a közös gondolkodásmód változtatása (kognitivista megközelítés).

A SZERVEZETI TANULÁS TUDATOS ÉS MAGATARTÁSTUDOMÁNYI MEGKÖZELÍTÉSEINEK INTEGRÁLÁSA NINCS TUDATOS VÁLTOZÁS VAN TUDATOS VÁLTOZÁS NINCS MAGATARTÁS VÁLTOZÁS Nincs szervezeti tanulás Új felismerés, változás az értelmezésben. Nincs direkt magatartásváltozás, csak annak lehetősége VAN MAGATARTÁS VÁLTOZÁS Másolással történő tanulás. A magatartás változás egyhurkos tanulással hatalom hatására történik Az új felismerés és értelmezés hatására új döntések és tartós magatartásváltozás. Kéthurkos tanulás

TANULÓ SZERVEZET Hosszútávú fennmaradáshoz szükséges. Filozófia + gyakorlati tennivaló egyben. Azonban nincs recept A tanuló szervezet jellemzői, a siker záloga: rugalmasság, stabilitás, alkalmazkodóképesség, tudás és felejtés, önmegújítás képessége, elkötelezett munkatársak. „Utazóvá” kell válnunk Peter Senge: a tanuló szervezet olyan szervezet, amely jövőjének alakítása érdekében folyamatosan növeli alkotókedvét, tehetségét

A TANULÓ SZERVEZET 5 ALAPELVE Rendszergondolkodás: hosszútávú gondolkodás, nagyobb összefüggések vizsgálata Személyes irányítás: személyes hatékonyság fejlesztését, magasabb rendű egyéni célokat jelent. Érett, önmegvalósító, kezdeményező,felelősségteljes emberekre van szükség. Gondolati minták: észlelésünket befolyásolja, a szervezeti kultúra tudattalan része, melyet tudatosítani kell. Közös jövőkép kialakítása: egyénire épül, fontos hogy közös legyen és ez egy folyamat eredménye Csoportos tanulás: a teamek képesek felgyorsítani tagjait fejlődését dialógusok által

SZERVEZETÉPÍTÉSI MODELL (Garvin) Szisztematikus problémamegoldás: rendszeres adatgyűjtést jelent, tényekre alapozva mélyebb magyarázatot keresnek. Tanulás a saját tapasztalatokból: a hiba tanulási lehetőség Tanulás mások tapasztalatából: minél több területen dolgozó szakember bevonása eredményes lehet. Kísérletezés: ha mindig ugyanazt csináljuk, mindig ugyanazt kapjuk. Innovációt támogassuk pénzügyileg. Ösztönözzük! A tudás elterjesztése: fórumokon tapasztalatcsere, mentori rendszer, rotáció és a csoportmunka is segíti ezt. Fontos még a tanuló szervezetek önfejlesztő és önújraszervező képessége. A fejlesztés a tanulási képességet vizsgálja, az újraszervezés pedig azt nézi, mennyire támogatja a kultúra, a vezetési stílus a célmegvalósítást.

TANULÁST GÁTLÓ TÉNYEZŐK - Egyéni: kockázatkerülés, hibák tagadása, túlzott racionalitás - Szervezeti kultúra: önelégültség, büntető kultúra, rövid távú szemlélet, emberek eszközként való kezelése - Szervezeti: vezetői elkötelezettség hiánya, rövid távú teljesítménykényszer, tanulást gátló EE-szemlélet

TANULÁST TÁMOGATÓ TÉNYEZŐK - Egyéni: nyitott, problémamegoldó, felelősségvállaló, személyes jövőkép, bizalom, belső harmónia - Szervezeti kultúra: kísérletezés, bizalom, hosszú távú szemlélet, hibából tanulás, együttműködés - Szervezeti: felső vezetés megfelelő hozzáállása, rugalmas szervezeti struktúra, SEEM megközelítés, tanulást támogató EE-rendszerek

TANULÁST TÁMOGATÓ EMBERI ERŐFORRÁS RENDSZEREK Emberi erőforrás áramlás: toborzás, kiválasztás Munkavégzési rendszerek: elkötelezett munkatársak kellenek, autonóm munkacsoportok és ezekről visszajelzések a korrekció érdekében. Kompetenciák: egyéni kompetencia a kreativitás, empátia, felelősségvállalás, csoportos pedig a kreatív dialógus, problémamegoldás, tudásmegosztás, konfliktusmegoldás Teljesítményértékelés: összefüggést teremt a stratégiai és személyes célok között. A célok közös megfogalmazása és a folyamatos teljesítmény-visszajelzés rendkívül fontos Kompenzáció: anyagi és nem anyagi ösztönzés, a fejlesztési lehetőség is motivál, csoportos ösztönzők is fontosak Fejlesztés: tudásmegosztó fórumokon, közös nyitott légkör feltétele és a csoportot érdemes együtt fejleszteni.

RÉSZTVEVŐK Emberi erőforrás vezetők és szakemberek: tudásorientált helyzetfeltáró vizsgálatokat kezdeményeznek, segítik a tanuló szervezet kialakítását és működését. Külső tanácsadók: Szakértői és folyamat tanácsadók. Kézzel fogható tudást visznek be a szervezetbe, ami máshol már bevált, ill. a tanuló szervezeti kultúra kialakítása a feladatuk Vonalbeli vezetők: kísérlet lehetőségét biztosítják, tudásmegosztásra teremtenek alkalmat, mintaadó magatartásuk fontos! Felső vezetés: legnagyobb hatást gyakorolják a szervezetre, struktúrát, jövőképet, távlati célokat határoznak meg

A TANULÓ SZERVEZETEK JELLEMZŐI A STRATÉGIA MISSZIÓ VEZÉRELT RACIONÁLIS ÉS INTUITÍV HOSSZÚ-TÁVÚ NYILT RENDSZER SZEMLÉLETŰ KÖZÖSEN ÉRTELMEZETT VÍZIÓ

A TANULÓ SZERVEZETEK JELLEMZŐI FOLYAMATOK KOMPLEX, FOLYAMATOSAN VÁLTOZÓ ÚJ MEGOLDÁSOK A PROBLÉMÁKRA FOLYAMATOS FEJLESZTÉS RENDSZER SZINTŰ GONDOLKODÁS

A TANULÓ SZERVEZETEK JELLEMZŐI STRUKTÚRA KICSI ÉS FIATAL AZ ADHOKRÁCIÁHOT HASONLÓ MODERN RUGALMAS PROJEKTEK ÉS TÖBBDIMENZIÓS TANULÓ CSOPORTOK A PROBLÉMÁK KIHÍVÁSOK KÖLCSÖNÖS FÜGGÉSBEN LÉVŐ OSZTÁLYOK DECENTRALIZÁLT PROBLÉMA MEGOLDÁS

A TANULÓ SZERVEZETEK JELLEMZŐI KULTÚRA KÖZÖS ÉRTÉKEK A MENTÁLIS MODELLEK MÉLYEBB LÁTHATATLAN SZINTEKHEZ KAPCSOLÓDNAK A CSOPORTOK FOKOZOTT HANGSÚLYT KAPNAK AZ EGYÉNEK MEGTARTJÁK FÜGGETLENSÉGÜKET NYITOTT ŐSZINTE KOMMUNIKÁCIÓ BIZALOM CÉL ORIENTÁCIÓ KÍSÉRLETEZÉS KREATIVITÁS, RUGALMASSÁG

A TANULÓ SZERVEZETEK JELLEMZŐI TANULÁSI FOLYAMATOK A TANULÁSI RENDSZEREK TÖRTÉNETEKEN, ÉRTÉKEKEN ÉS NORMÁKON KERESZTÜL HOZZÁFÉRHETŐK A TUDÁS BEÉPÜLT A SZERVEZET MEMÓRIÁJÁBA KOLLEKTÍV TANULÁS TUDATOS KÉTHURKOS TANULÁS KONSZENZUS A PROBLÉMAMEGOLDÁSBAN TANULNI TANULÁS

A TANULÓ SZERVEZETEK JELLEMZŐI A SZERVEZETI TAGOK JELLEMZŐJE ÉS MAGATARTÁSA JÓ KOMMUNIKÁCIÓ EMPÁTIA LOJALITÁS ÖNKRITIKA SZAKÉRTELEM ÉRETTSÉG FÜGGETLENSÉG ÉS CSAPATTAGSÁG ALKALMASSÁG