A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA Ahogy mi itt a dolgokat tesszük (Marvin Bower) … a ragasztó, ami összetartja a vállalatot Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén (Schein)

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA A szervezeti tagok által közösen vallott jelentések rendszere, ami megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Fontos jellemzők összessége, amit a szervezet értékel

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tudat alatt működnek, csökkentik a környezet bizonytalanságát, segítenek eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi fontos és lényegtelen

A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK Munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás Egyén, vagy csoportközpontúság Humánorientáció Belső függés – függetlenség Erős, vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás – kockázatkerülés Teljesítményorientáció Konfliktustűrés – konfliktuskerülés Cél – eszköz orientáció Nyílt rendszer – zárt rendszer orientáció Rövid illetve hosszú távú időorientáció

HÉT ELSŐDLEGES JELLEMZŐ Innováció és kockázatvállalás Részletekre való figyelés Célorientáltság Emberközpontúság Csoportközpontúság Agresszivitás Stabilitás

A SZERVEZETI KULTÚRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐI és ELEMEI Gazdasági környezet Értékek Példaképek („hősök” vagy „héroszok”) Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat (informális szervezet)

Szervezeti kultúra és a tevékenységmenedzsment az empirikus szakirodalomban

A vizsgálat okai Bevezetési kudarcok A kudarcok okai 50% felett vezetésiek …és kultúrából következőek

Az ismertetett felmérések általában a CVF-ön alapulnak Elméleti modell: Competing Values Framework Vizsgálati eszköz: Organizational Culture Assessment Instrument Developed by professors Cameron & Quinn Based on the Competing Values Framework Researched and Validated Used by over 10,000 organizations worldwide

Competing Values Framework 2 fő értékpólus határozza meg a szervezeti sikerességet: Internal versus external focus (belső vagy külső fókusz) Stability versus flexibility (stabilitás vagy rugalmasság)

A CVF modell

A CVF (competing values framework) modell Klán (Támogató): a kölcsönös bizalom és felelősség, a részvétel, az együttműködő, kooperatív magatartás, jó csoportszellem, erős csoportkohézió, az egyéni fejlődes, önkiteljesités megvalósítása, informális es döntően szóbeli kommunikació es a szervezet iránti elkötelezettség. Hierarchia (Szabályorientált): a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztas és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. Piac (Célorientált): racionalis tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, a teljesitmény kiemelt fontossága, a vezetők központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció. Adhokrácia (Innováció-orientált): Jellemzői a külső környezet figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magában foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, a jövőbe tekintés, szabad és szerteagazó szervezeti információ áramlás, teamek, állandó képzés és tanulás.”

Clan culture Internal focus & flexibility ‘Family’: friendly Leader type: father, mentor Communication, commitment, development Theory = High commitment and solidarity produce effectiveness

Hierarchy culture Internal focus & stability Formal attitude, structure, procedures Leader type: coordinator, organizer Efficiency, reliability, timeliness, consistency Theory = Efficiency, timeliness and consistency produce effectiveness

Market culture External focus & stability Result orientated, competitive Leader type: hard-driver, demanding Market share, goal achievement, profitability Theory = Goal achievement, market share, numbers produce effectiveness

Adhocracy culture External focus & flexibility Dynamic, entrepreneurial, creative Leader type: innovator, entrepreneur Innovation, agility, transformation Theory = Innovativeness, growth and creativity produce effectiveness

A kultúra 6 dimenziója (OCAI): Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organization glue Strategic emphases Criteria of success

Az OCAI módszertana 100 pont szétosztása a 6 dimenzió szerint a jelenlegi és a kívánatos helyzetre vonatkozóan is

Az eredmény: OCAI cultural profile Now Preferred Clan 40,32 39,26 Adhocracy 26,02 27,41 Market 13,38 11,39 Hierarchy 20,28 21,94 100

A profil megmutatja: Dominant organizational Clan Culture, followed by Adhocracy Culture. Focus on flexibility and professional freedom. Hardly any difference Current versus Preferred culture. “I’m content.” “I don’t want change.” A strong dominant culture of about 40 points.

A profil megmutatja: ‘Congruence’ on 6 cultural aspects: are all 6 dominant in the same culture type? Comparison with other organizations The developmental phase of the organization: starting as a pioneer in adhocracy, growing in clan, structuring in hierarchy and assuring results in market culture.

Néhány empirikus eredmény

Dellana és Hauser (2000) Malcolm Baldrige Nemzeti Minőség Díj, és a Competing Value Model (kérdőíves felmérés) A támogató kultúra pozitív hatása nem egyértelmű Az innováció orientált kultúra magyarázó ereje nagyobb

Detert és társai (2000) Szervezeti kultúra elemek a TQM-ben

Detert és társai (2000) Szervezeti kultúra elemek a TQM-ben

Detert és társai (2000) A TQM alapján működő szervezet fő jellemzői az alábbiak: tényeken alapuló döntéshozatal, hosszú tavú orientáció, motivált dolgozókat tamogató rendszer, folyamatos fejlesztés igénye, együttműködés befelé es kifelé, közös célok és fogyasztó-orientáltság.

Detert és társai (2000) Különbségek termék- és folyamat-innováció közt: Előbbi a tényekre alapozást Utóbbi a fogyasztói fókuszt hangsúlyozhatja Érintik a szubkultúrák szerepét

Lagrosen (2003) A nemzeti kultúra és a minőségorientált kultúra bevezetése Egyes nemzeti kultúrajellemzők akadályozzák a szervezeti kultúraelemek bevezetését: Bizonytalanságkerülés: folyamatfókusz, vevőorientáció, folyamatos fejlesztés

Prajogo es McDermott (2005) 194 kérdőív elemzése (Likert skálák) A TQM sikere mindegyik CVF kultúra-típust megköveteli (mindegyik szerint tudnia kell viselkedni a szervezetnek)

Naor es tarsai (2008) 189 üzem kérdőíves vizsgálata A relatív teljesítménymutatókat is így mérték A technikai elemek nem járulnak hozzá a sikerhez A kultúra viszont igen

Zu es tarsai (2010) 226 USA vállalat kérdőíves vizsgálata Kiemelkedő a támogató kultúra hatása 10-ből hét TQM összetevőre is: felsővezetői támogatás, kapcsolat a beszallítókkal, emberi erőforrás menedzsment, termék/szolgáltatás tervezés, folyamat menedzsment, hat szigma specifikus fejlesztési folyamat, hat szigma specifikus mérés/mérőszám fókusz A szabálykövető kultúrával viszont a kapcsolat nem létezik (ez a kultúra hátráltatja a TQM bevezetését)

Összehasonlítás a CVF alapján Csak a szabályorientált kultúra negatív hatása a biztos A többi kultúratípus hatása nem egyértelmű (de általában pozitív)

Köszönöm a figyelmet!