ETIKAI Döntések – esetek II. 8. óra ETIKAI Döntések – esetek II.

Eset: Challenger I. A megrendelő – szállító, illetve a menedzser-mérnök konfliktusa. Ábrázolható a menedzser és a mérnök konfliktusaként a Ford Pinto esete is.(Lásd az 1. órán!) Különösen fontos a példa abból a szempontból, hogy a projektcsapat működése, hogyan befolyásolja a projekt eredményét. A kansasi Hyatt Hotel volt a másik példa ugyanerre. (Lásd az 1. órán!) http://history.nasa.gov/sts51l.html Rogers-jelentés: http://history.nasa.gov/rogersrep/genindex.htm Ez az eset jól dokumentált, ezért tárgyaljuk ezt, de minden projekt működésben felmerülnek ezek a problémák! 1986. 01. 28-án a kilövés után 73 mp-cel az űrsikló felrobban a gyorsító rakéta egyik tömítőgyűrűjének meghibásodása miatt.

A gyorsító rakéta (Rogers-jelentés)

Eset: Challenger II. Társadalmi háttér: Háromszor elhalasztott indítás. (Határidő!) A NASA-t kritizálják, hogy drága és nem elég hatékony az űrsikló program. (Költségek!) A költségvetés megkurtítása fenyeget. Az ESA és az oroszok komoly riválisok, olcsóbbak, megbízhatóbbak. Az alelnök, aki a NASA támogatója, a tervek szerint jelen lesz a kilövésnél. Még a szokásosnál is jelentősebb PR esemény, mert az egyik első civil, egy tanárnő repül.

Előzmények a projektben: Eset: Challenger III. Előzmények a projektben: Az O gyűrűs tömítéseknek nagy hőt, nagy hőingadozást és mechanikai igénybevételt kell elviselni. Korábban is voltak problémák az O gyűrűs tömítésekkel, mert (korábbi indításoknál) a feltevések szerint a hidegben rideggé válnak és áteresztenek, továbbá a meglazuló alkatrészek elnyírják őket. A leghidegebb indítás korábban 12 C-ban történt. Jan. 27-én északára és a kilövés napjára, 28-ra rendkívüli hideget várnak (-10, és -1 C) A gyorsító rakéta műleírásában az szerepel, hogy -1 C –ig használható.

Eset: Challenger IV. Előző délután, este telekonferencia sorozaton döntenek a kilövésről. Résztvevők (mások mellett): Morton Thiokol (Utah), a rakéták gyártója (magáncég, szállító) részéről: Jerald Mason vezérigazgató Robert Lund műszaki igazgató Alan McDonald a gyorsító rakéta fejlesztési projekt igazgatója Joe Kilminster a gyorsító rakéta fejlesztési projekt műszaki vezetője Roger Boisjoly, Arnold Thompson fejlesztőmérnökök Marshall Space Flight Center (Alabama), a rakétahajtómű fejlesztéséért felelős NASA egység (megrendelő) részéről: George Hardy tudományos és műszaki igazgatóhelyettes Larry Mulloy mérnök, a gyorsító rakéta fejlesztési program vezetője Stanley Reinartz, Shuttle Project Manager

A konferencia kritikus szakasza délután, este: Eset: Challenger V. A konferencia kritikus szakasza délután, este: Boisjoly és Thompson (Thiokol) 1 órás prezentációban mutatják meg, hogy a hideg veszélyezteti a tömítéseket, rideggé teszi őket és erodálódnak, a korábbi kilövéseknél is a hideggel volt összefüggésben a tömítések fokozott károsodása, szerintük a kilövés 12 C alatt nem biztonságos, meg kell várni ezt a hőmérsékletet. Lund összegzi a prezentációt, és javasolja a halasztást 12 C eléréséig. Hardy (Marshall) „megdöbbentőnek” találja a halasztásra vonatkozó javaslatot. Reinartz szerint működik a rakéta -1 C-ig. Mulloy (Marshall) kétségbe vonja, hogy az adatok megbízhatóan alátámasztják 2-t. Kikéri Kilminster véleményét, aki kiáll Biosjoly mellett.

Eset: Challenger IV. Thiokol képviselői megszakítják a telekonferenciát, és belső, válságtanácskozást tartanak. Ellenőrzik 2-t, az adatok tényleg nem egyértelműek, ennek ellenére Biosjoly és Lund továbbra is kiáll a halasztás mellett. Mason felszólítja Lundot, hogy „vegye le végre a mérnök sapkáját, és tegye fel a menedzserit”. Lund megváltoztatja álláspontját, és hozzájárul a fellövés folytatásához. Bár hozzáteszi, hogy a hideg biztonsági kockázatot jelent, de a 2-re vonatkozó adatok tényleg nem egyértelműek. A NASA Űrsikló Projekt felső két vezetési szintjét, aki a kilövéssel kapcsolatos döntéshozatalra jogosult, nem értesítik. A problémát a technikai szint (III és IV vezetési szint) kezeli.

Eset: Challenger V. Az adatok (Rogers-jelentés, VI. fejezet)

Eset: Challenger VI. Másnap tényleg hideg van. Az indító állás:

Eset: Challenger VII.

Döntés újra: Challenger IX. Elemzési kérdések: Milyen etikai, szakmai, döntési problémák merültek fel? Hogyan lehet alkalmazni a racionális erkölcsi döntési módszert ebben az esetben? Mi lenne az eredmény ezzel a módszerrel? Kik az érintettek? Döntési táblázat (fa)? – megmutatja a tétet (a fán látszik egyszerűbben) Kizáró feltételek? -- valószínűleg nem adódik Etikai elméletekből adódó ellenőrző kérdések? – rámutatnak, hogy bizonyos szereplők nem hagyhatók ki* Mit tettek volna másképpen? (Persze utólag könnyű okosnak lenni.) *Ez már a táblázatból is kiderülne, hiszen minden érintett szempontjából értékelni kell az alternatívákat. Itt azonban valószínűleg kifelejtenénk (figyelmen kívül hagynánk) pl. a repülő személyzet szempontjait. Ez is rámutat az ellenőrző kérdések alkalmazásának fontosságára!

Eset: Challenger IX. Példa a „csak ki ne derüljön” stratégiára: Az alsó irányítási szinten olyan döntést hoztak, amelynek meghozatalához (jogosítványuk volt—nem sérült a protokoll) sem információjuk, sem erkölcsi felhatalmazásuk nem volt. (Továbbá mások kockázatáról döntöttek, helyettük és nélkülük. Nem tekintették őket cselekvőnek. Vö. Kant.) Továbbá azon a szinten a kockázatok csökkentésére az adott helyzetben nem volt meg az erőforrás. A problémáról mindenképpen értesíteni kellett volna a legfelsőbb döntéshozói szintet.

A projektcsoportok működését fenyegető tényező: Csoportgondolkozás

A probléma Azért alkalmazunk csoportos döntési eljárásokat, mert azt reméljük, hogy az egyének tudása, nézőpontja, érdekei egy kollektív bölcsességben összegződnek, amely több mint a résztvevők tudásának stb. az „összege”. A projektcsoportban ugyanez a helyzet. A csoportos döntés alapproblémája, hogy bizonyos körülmények között a csoportdöntés nemcsak nem lesz jobb, hanem kifejezetten rosszabb lesz, mint ami a résztvevők egyéni tudása stb. alapján várható lenne. Nézzük meg, hogy a Challenger (és feltehetően a kansasi hotel) esetében milyen mechanizmus veszélyeztette a döntést!

Csoportgondolkozás Olyan beszűkült ítéletalkotási és döntéshozatali eljárás, amelyben a résztvevők konformitásra, konszenzusra és a döntési folyamat lezárására való törekvése felülkerekedik a helyes döntésre való törekvésen. Fontosabbá válik, hogy mihamarabb (határidőre) megszülessen a döntés, hogy ne legyen konfliktus, mint az, hogy milyen a döntés.

Okai Időhiány Külső fenyegetettség érzése (versenytárs, közvélemény, állami hatóság stb. részéről) Erős csoportkohézió az adott szituációban. (Szolidaritás, csapatszellem. A tagok egyforma meggyőződésekkel, értékekkel, közösen elfogadott gyakorlattal rendelkeznek, és kölcsönösen támogatják egymást.) További tényezők: Koncepciózus és tekintélyes (esetleg autokratikus) vezető Általános csoport-homogenitás (azonos szociálisháttér, azonos képzettség, azonos ideológiai és értékelkötelezettségek stb.) Minél bonyolultabb a döntés, annál valószínűbb.

Tünetei Feltétlen bizalom a csoportban. (Azt gondoljuk: „Mi értünk hozzá/ jók vagyunk / helyesen cselekszünk / igazunk van!” és/vagy akik fenyegetnek azok „Hülyék / rosszak / nincs igazuk!”) (Vö.: Alaptalan optimizmus) Nyomás a kétkedőkre, az ellenvéleményt hangoztatókra. („Erre most nincs idő!”, „Ezen már túl vagyunk, ne nyissuk meg újból a kérdést!”, „Akkor te most emiatt kockáztatnád a projektet?” Nem a te kompetenciád!” „Pozitív hozzáállást várunk, ne nehezítsék a munkát!”) Az egyetértés illúziója – öncenzúra, cenzúra. („Ha mindenki így gondolja, mit akadékoskodjak, úgysincs értelme.” „Nem az én kompetenciám.”) A látszat egyetértés önerősítő folyamat! Esetleg: önjelölt cenzorok az ellentétes infók kiszűrésére. („Ez úgysem érdekli az Igazgató Urat!”, „Ezek nem lényegesek.” „Ebben már egyetértettünk, menjünk tovább!” „Ne az elveken vitatkozzunk, mondják a megoldást!”)

Következménye a döntési folyamatra nézve Csak néhány – a lehetségesnél kevesebb -- alternatívát vizsgálnak meg. Nem értékelik újra az eredeti, támogatott javaslatot. Legföljebb kisebb változtatásokat tesznek. Nem értékelik újra az elvetett javaslatokat sem. Nem kérnek külső (szakértői) segítséget. Az adatokat, szakvéleményeket szelektíven, elfogultan vizsgálják. Csak a megerősítőket hangsúlyozzák. (Vö.: a megerősítés keresése!) Nem, vagy nem jól mérik fel a következményeket és a külső reakciókat. Nem készülnek fel váratlan eseményekre.

Eredmény A konszenzusban nem lehet megbízni, mert nem alapos mérlegelés eredménye nem a sokféle nézet konvergenciáján alapul (a tagok nézetei nem függetlenek egymástól) nem az egyének valódi véleményét tükrözi (csak nyilvános konformitás) Eredmény: A lehetségesnél rosszabb vagy katasztrofális döntés. Példák: Disznó-öbölbeli kudarc, Challenger, eü. reform Saját példák:

A csoportgondolkozás ellenszerei 1. A nyílt kérdezés, kritika és ellentmondás támogatása, az ördög ügyvédeinek kijelölése A probléma megfogalmazásának kritikája és az alternatívák szisztematikus feltárása Mindig legalább két valódi alternatíva beterjesztése és fenntartása a vita során Saját javaslatok bátorítása A vezetők csak utólag fogalmazzák meg saját véleményüket A „fejbólintó Jánosok” kizárása Minden alternatíva esetében a pro és kontra érvek teljes körű kidolgozása és megvitatása

A csoportgondolkozás ellenszerei 2. Más háttérrel rendelkezők bevonása A plenáris, az alcsoportokban történő és az egyéni munka kombinálása Különböző alcsoportok, egyének különböző szempontok szerint vizsgálják a problémát. Feszes időgazdálkodás, de nem abszolút időkorlát A formális konszenzus-kényszer minimalizálása, nyilvános szavazás kerülése Nem a főnök vezeti az ülést, és nem ő összegez.

Házi feladat Mutasson be egy olyan esetet, amelyben valamilyen szakmai és/vagy etikai hiba történt! Milyen etikai, szakmai, döntési problémák merültek fel? Hogyan lehet alkalmazni a racionális erkölcsi döntési módszert ebben az esetben? Mi lenne az eredmény ezzel a módszerrel? Mutassa meg, hogyan kezelték a helyzetet a résztvevők! Elemezze minek, mi lett a következménye! Hogyan értékelhetők az egyes lépések? Mit lehetett/kellett volna másként tenni?