Bevezetés a stratégiai menedzsmentbe Az első félév tartalma: kis és közepes vállalkozások stratégiája

Napjaink hangulata „Napjainkban, sokkal inkább, mit bármely korábbi történelmi korban, érezzünk, hogy az emberiség keresztúthoz érkezett. Az egyik út a végső elkeseredésbe és az abszolút reménytelenségbe vezet. A másik a tökéletes pusztuláshoz. Csak imádkozni tudunk, hogy elegendő bölcsességünk lesz, hogy jól választhassunk a kettő között.” Woody Allen

Galaxis-utikalauz stopposoknak - Földlakók, figyelem! így szólt egy hang. A hangminőség csodálatos volt. Csodálatosan tökéletes kvadrofónia, oly alacsony torzítással,hogy a legerősebb ember is sírva fakad. - Itt Prostatikus Vogon Jeltz beszél, a Galaktikus Hiperűr Tervezési Tanácstól - folytatta a hang. - Amint azt nyilván önök is tudják, a Galaxis külső területeinek fejlesztését célzó tervek megkövetelik, hogy hiperűr-bekötő-utat építsünk az önök Naprendszerén keresztül. Sajnálatos módon az önök bolygója egyike azoknak, melyek szanálásra kerülnek. A folyamat két földi percnél valamivel kevesebbet vesz igénybe. Köszönöm a figyelmüket. - A hangosító-berendezés kikapcsolt. Döbbent, értetlen rettegés szállta meg a Föld figyelő népét. Az iszonyat végiggördült az összeverődött csoportokon, mintha mágnest mozgatnának az asztalra szórt acélsörét alatt. Ismét kitört a pánik, a menekülési kényszer, de nem volt hová menekülni. Ennek láttán a Vogonok ismét bekapcsolták a hangosító berendezést. - Semmi értelme meglepődést tettetni. Valamennyi tervrajz és megsemmisítési utasítás ötven földi év óta megtekinthető a helyi tervezőhivatalban az Alfa Centaurin, úgyhogy bőven volt rá idejük. hogy hivatalos panaszt jelentsenek be. Semmi értelme, hogy ilyen későn kezdjék a felhajtást. - Mit akarnak azzal mondani, hogy sose voltak az Alfa Centaurin? Az isten szerelmére, emberiség, hiszen csak négy fényévre van! Sajnálom, de ha magukat ennyire sem érdeklik a helyi ügyek, az igazán a maguk baja! - Megsemmisítő sugárzást bekapcsolni!

D. Brooks: A társas lény Minden reggel a diákok összegyűltek a tormateremben és rigmusokat kántáltak. A végén a tornatanár belekezdett ugyanabba a mondókába: Miért vagy itt? – harsogta a tanár. Hogy művelt legyek! - üvöltötték a diákok teli torokból. Hogyan leszel az? Keményen dolgozom! Mi a dolgod? Hogy keményen dolgozzam! Mi kell ehhez? Önfegyelem! Mi a célod? Hogy egyetemre menjek! Miért? Hogy irányítsam a saját sorsomat! Hogyan éred el a célod? Megdolgozom érte! Miért kell megdolgozni érte? Mert mindenért meg kell dolgozni!

A 20. század meghatározó trendje A szabványos világ születése: „az egyetlen lehetséges legjobb”: 1900-1930 Ford T modell, szabvány termék, technológia, munkaerő, szervezet,, lakás, ház, menedzsment elv, életprogram, életmód, vágyak…(Pl: A Lewittown és Pete Seegers: Boxes.. A változatok eluralkodása: 1930-1970 a legjobb spagettik, kávék, autók stb. A változatok számának feltartóztathatatlan bővülése (folyamatosan megújuló termékek, szegmensekre fejlesztett termékek, szegmensekre igazított meggyőzés (TED. M. Gladwell Spagetti szószok) A bőség zavara a 20. század végén: 1970-2000 Van „alapértelmezett” megoldás, de hiába nő a változatok száma, az emberek boldogsága nem nő (TED – B. Schwartz: Paradox of choice) A „portfolió” vagy „cafeteria” társadalom: 21. század: Nincs alapértelmezés: párhuzamos kis közösségek és életformák létezhetnek

A Dow-Jones index összetevői D-J 1900 (12 cég) D-J 1950 (15 cég) D-J 1990 (20 cég) D-J 2010 (30 cég) America Cotton Oil AT & T, AT & T, AmExp AT& T, Alcoa American Sugar American Tobacco ExxonMobil AmExpress, BankAm Citigroup Citigroup, Boeing, Caterpillar Chicago Gas Chevron General Motors Chevron, CiscoSysy Destilling & Cattle Feeding DuPont Goodyear Disney,DuPont General Electric Honeywell, Boeing ExxonMobil, Laclade Gas Ford IBM GenElec, HewletPac National Lead McDonalds, Coca Cola HomeDepot North American Utility Merck Intel, IBM, CocaCola Tennessee Coal & Iron 3 M, JPMorgChas US Leather SearsRoebuck Eastmen Kodac JohnsJohns US Rubber Union Carbide KftFood, McDonalds ProcterGamble Sears-Roebuck Merck, Microsoft UnitedTechnologies Pfizer, ProctGambl Alcoa (1959) WaltDisney 3M, TravelersCos UnitedTech, Version DuPont, United Tech WalMart, Walt-Disney

A VILÁG LEGÉRTÉKESEBB CÉGEI

Stratégiai bizonytalanság Most jelent meg egy könyv: Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed: Three Rules for Making a Company Truly Great. A fő állításai: 1. Jobb legyél, és ne olcsóbb, vagyis ne az árral versenyezz, hanem legyél különb, 2. A bevételre figyelj és ne a költségre, vagyis a bevételek növekedésére törekedj, és ne a költségek leszorítására, 3. Nincs más szabály, hiába is keresed, úgyhogy ha bármit teszel is, az első két szabályt kell szem előtt tartanod.

Belépjen-e a Honda a globális autóipari bizniszbe? A stratégia buktatói 1977-ben az USA és a világ egyik leghíresebb egyetemének MBA záróvizsgáján a „Honda Motorcycle…„ esettanulmányhoz kapcsolódó kérdése a következő volt: Belépjen-e a Honda a globális autóipari bizniszbe? Ez a kérdés, egy „beugrató” kérdés volt. Ugyanis: A piacok telítettek voltak, Erős versenytársak léteztek Japánban Európában és az USA-ban, A Hondának alig volt autógyártási tapasztalata, A Hondának nem volt autókereskedői hálózata. Ha erre valaki igennel válaszolt, „meghíúzták! A történetet elmesélő szakértő egyértelmű nemmel válaszolt és jeles eredményt ért el a vizsgán. 4 év múlva már a felesége is Hondájával közlekedett.

A stratégia nehézségei kiszámíthatatlan időkben Hatalmának csúcsán a 2000-es évek elején a Nokia gyártotta és adta el a világ mobil telefonjainak 40%-át. És ezzel a finnek első globális márkáját hozták létre. 2007-ben az öt legnagyobb mobil-telefon gyártónak – Nokia, Samsung,Motorola, Sony Ericson, és LG – együtt az iparági profit 90%-át elnyerték, Ebben az évben lépett piacra az Apple az iPhone-al. Kevesebb, mint 4% volt a piaci részesedése A legendárium szerint 2007-ben a Nokia vezérkara jót mulatott a mobilvilágot akkor forradalmasító első iPhone láttán, nem hitték el, hogy valaha is tömegcikké válhat az inkább számítógépekre, mint hagyományos telefonra emlékeztető valami. Három éven belül az iparágat az Apple kontrollálta és mindenki azt ő nyomvonalán igyekezett előrejutni, Az elmúlt évek– 2010-2015 - alapján elmondható, hogy amelyik piacra beteszi a lábát az Apple, ott kezdhetnek aggódni a versenytársak. Meghódította már a hordozható zenelejátszók piacát az iPoddal, az okos-telefonok piacán az iPhone-nal és az iPad is jelentős részt hasít ki a táblagépek értékesítéseiből. Az biztos, hogy pénzt bőven tud áldozni világhódító törekvéseire, hiszen csaknem 130 milliárd dollárra rúg a nettó készpénzállománya. A 2016 első negyedévében elért eredményekből kiderül, hogy 2003 óta most először esett vissza a cég teljesítménye – jelentette be kedden Tim Cook, az Apple vezérigazgatója. Vagyis, 13 éves folyamatos növekedés után torpantak meg. A hírek hatására a cég részvényei is zuhanni kezdtek. A mélyrepülés fő oka, hogy a kínaiak nem vesznek már annyi iPhone-t, és nem látszik, mi dobná meg újra az eladásokat. Van tehát min töprengenie az Apple-nek, de igazán nagy bánatra azért egyelőre nincs okuk….

Négy lehetséges stratégia-típus a négy környezeti körülmények között Rugalmasság és formálhatóság Csekély Nagy Adaptív Lépj gyorsan, előzd meg a versenytársakat és tanulj a hibákból Jövőformáló (shaping ) Ha az iparág éppen most keletkezik, próbálkozz azzal hogy te írod a szabályokat Klasszikus Nem a változástól kell tartanod, hanem a versenytársaktól Küldetés-, és vízió-vezérelt Ha érzed a megatrendeket, és bízol megérzéseidben, akkor kövesd azt. Kiszámíthatatlanság, bizonytalanság

Javaslatok nehéz és kiszámíthatatlan időkre Tartsd fenn a sokféleséget. Tartsd meg a modularitást Őrizd meg az ismétlődéseket. Készülj a meglepetésre, de csökkentsd a bizonytalanságot. Létesíts visszacsatolásokat, és hozz létre adaptációs mechanizmusokat. Erősítsd a bizalmat és ösztönözd a viszonosságot. De mindenek felett: Ne stabilitásra törekedj, hanem kísérletezz, és tanulj a kudarcokból.

A stratégia újszerű problémái a 21. században 1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

(1): a környezet alapvető átalakulása A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 4-6 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszaesés

Baldwin mosolygörbéje Részesedés a hozzáadott értékből Költségvezető A gyártás előtti fázis: K + F, tervezés, piackutatás Termelési fázis A termelés követő fázis: Marketing, szolgáltatás,

Tematika és menetrend Bevezető Környezet elemzése Erőforrások értékelése Érdekcsoportok elemzése Felelős vállalatirányítás Stratégiai alternatívák ZH Portfólió modellek Stratégiai célok Globális stratégiák A stratégia megvalósítása A szervezet és kultúra A változások menedzsmentje és összefoglaló

Kötelező irodalom és teljesítményértékelés Marosán György. A 21. század stratégiai menedzsmentje. Műszaki Kiadó. 2006. Ajánlott irodalom: Marosán György. A siker receptje. Kossuth Könyvkiadó 2003 Marosán György honlapja (www.marosan.com) Teljesítményértékelés: A félév gyakorlati jegy megszerzésével zárul. A gyakorlati jegy megszerzésének feltétele: az un. „Hallgatói Munkafüzet” elkészítése. (80%) A beadandó elemzés szerkezete és belső tartalma a www.marosan.com, honlapon található meg, az Oktatási segédanyagok között, a „Hallgatói munkafüzet” címszó alatt. A félév során egy ZH-t kell írni. Ennek értékelése: jó, elfogadható, nem megfelelő. A félévi jegy a Munkafüzetre kapott értékelés és a ZH jegy beszámításából tevődik össze. Akiknek nem sikerültek a ZH-i, azoknak írásbeli vizsgát kell tenni.

A Munkafüzet lényege A feladat: kiválasztani egy magyar vállalatot vagy vállalkozást, vagy bármely non-profit illetve állami vagy fél-állami szervezetet. Ezt követően, a tankönyveket tanulmányozva, az előadáson és a szemináriumokon elhangzottakat követve, valamint a szakirodalomból és egyéb módon megszerezhető információkra alapozva végig kell követni a stratégiai-elemzés, a stratégiai döntés, és a stratégia végrehajtása megszervezésének folyamatát. A Munkafüzetet végigírva kidolgozni az adott szervezet stratégiáját. A levelezőknek az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell megcsinálni. Beadási határidő: BGF: 2015 december 15.

A javasolt vállalkozás-típusok: már működő kis-, közepes vállalkozás, amely önállóságot biztosító jogi (döntően kft, de lehet rt, zrt, bt, egyesület stb.) formában működik, jól meghatározható tulajdonossal rendelkezik, viszonylag kevés-számú terméket kínál, körülhatárolható vevőkör számára, és jól meghatározható versenytársakkal rendelkezik. Helyi TV stúdió Bútorbolt Autó márka-kereskedés Autó-szerviz Tanácsadó cég Nagykereskedelmi vállalkozás Szálloda, Étterem Jótékonysági alapítvány Művészeti, vagy kulturális alapítvány Lapkiadó Játékbolt Színház, mozi Borpince Virágkertészet Szállítmányozási vállalkozás Hús-üzem Fogorvosi rendelő Orvosi rendelő Aerobik stúdió Kozmetikai szalon Virágbolt Gyógyszertár Fodrászat Cukrászda Pékség Könyves bolt Szemüveg-bolt Számítógép bolt Üzemanyag-töltő állomás Kerékpár-kölcsönző, javító, bolt Kölcsönző bolt Építő vállalkozás Sport bolt Utazási iroda Divat-árú szaküzlet Kiegészítőket árusító bolt Iskola, képzési vállalkozás (nyelv, tánc, stb.) Sport-egyesület Művészeti egyesület Iskola Ingatlan ügynökség Kertépítő vállalkozás

Stratégiai húzás (1) A WhatsApp hamarosan 2-3 milliárd emberre növelheti felhasználói táborát, mondta Mark Zuckerberg egy mexikói konferencián, megindokolva, hogy miért ért meg az üzenetküldő program felvásárlása a Facebook számára 19 milliárd dollárt. A felvásárláskor még csak egymilliárdos felhasználói bázist vizionált az alkalmazásnak a Facebook-vezér, úgy tűnik mióta jobban belelát a statisztikákba, optimistább lett. A WhatsApp jelenleg 600 millió körüli felhasználóval fut, tavaly nyár óta megduplázva ezt a számot

Stratégiai húzás (2) Minden idők egyik legnagyobb tőzsdei kibocsátása közeleg, 2014. szeptemberében.    Újabb részletek láttak napvilágot az Alibaba közelgő tőzsdei kibocsátásáról, ezek alapján a valaha volt egyik legnagyobb tranzakcióra kerülhet sor az Egyesült Államokban, melynek keretében a kínai kiskereskedelmi óriás több mint 20 milliárd dollárnyi tőkét vonhat be. A részvényekre előzetesen megállapított ársáv alapján a cég értéke 155 milliárd dollár lehet, ezzel már most közel akkora, mint a régóta tőzsdén forgó Amazon.com. 

Stratégiai húzás (3) Microsoft – Minecraft ügy: Egy átlagos svéd fickó kitalált egy játékot, ami előbb világsiker lett a semmiből, most meg 2,5 milliárd dollárért vásárolta fel a Microsoft. A probléma csak az, hogy közben az átlagos svéd fickó az internet sztárja lett, egy ikon, aki harcosan kiállt a nagy cégek és a pénzük ellen. És ki a franc fizet 2,5 milliárdot egy hülye játékért? Ha ez a svéd programozó srác valamiért ikon és példakép kellene legyen, akkor ezt kellene erőltetni: egy becsületes munkából, a saját képességeit kihasználva meggazdagodó szakember, aki pontosan tudja a helyét a világban, és nem fél megtenni a kellemetlen, de helyes lépést, ha eljön az ideje. Meg aztán, ennyi pénzzel a számláján már tojhat mindenki véleményére, és őszintén, ki az, akinek nem ez az elsődleges karriercélja az életben? „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a balsors elviseléséhez” (La Rochefoucauld)

Ha az Apple ország lenne, akkor a világ huszadik legnagyobb országa lehetne, ha a GDP-hez viszonyítjuk a cég piaci kapitalizációját. A jelenlegi kapitalizáció alapján közel Svájcnak megfelelő méretű a társaság, de leköröz olyan országokat, mint Svédország, Szaúd-Arábia, vagy például Belgium és pont kétszer akkora, mint Görögország, ha a tavalyi számokat tekintjük.

Az üzleti környezet versenyképessége A legjobbak: 1. Singapore 8.56 1 8.65 2. Switzerland 8.41 2 8.52 3. Hong Kong 8.34 3 8.39 4. Canada 8.15 7 8.30 5. Australia 8.18 5 8.29 6. Sweden 8.20 4 8.26 7. USA 8.02 8 8.25 8. New Zealand 7.99 11 8.18 9. Finland 8.16 6 8.18 10. Denmark 8.01 9 8.16 Magyarország környezete 28. Czech Republic 6.96 28 7.31 29. Poland 6.87 31 7.29 30. UAE 6.95 29 7.22 31. Slovakia 6.94 30 7.20 32. Mexico 6.83 32 6.91 33. Slovenia 6.62 36 6.84 34. Thailand 6.43 38 6.78 35. Bahrain 6.80 33 6.76 36. Cyprus 6.65 34 6.73 37. Hungary 6.63 35 6.63 38. Portugal 6.61 37 6.62

Kilátások 2014-2018

A 20. század meghatározó trendje 1900: A szabványos világ születése: „az egyetlen lehetséges legjobb” Ford T modell, szabvány termék, technológia, munkaerő, szervezet, szabvány, lakás, ház, menedzsment elv, életprogram, életmód, vágyak. (Pl: A Lewitt-town és Pete Seegers:Boxes..) 1950: A változatok eluralkodása: a legjobb spagettik, kávék, autók stb. A változatok számának feltartóztathatatlan bővülése (folyamatosan megújuló termékek, szegmensekre fejlesztett termékek, szegmensekre igazított meggyőzés (TED. M. Gladwell: Spagetti szószok) 2000: A bőség zavara a 20. század végén: Egyre kevésbé látszik az „alapértelmezett” megoldás, szinte áttekinthetetlenné nő tovább a változatok száma, és az emberek boldogsága nem nő (TED – B. Schwartz: Paradox of choice)

A stratégia evolúciója a 20. században 1. 1900- 1930: Fokozatosan minden piacon kapható termékké válik, Az emberek egyetlen terméket keresnek (a Maslow két alsó szintjén) A termelő rendszer hatékonysága a meghatározó – méretgazdaságosság A menedzsment elmélet fő iránya: a műhely és a vállalat menedzsmentje 2. 1930-1970 Kialakulnak a szegmensek – sok legjobb lehet (M. Gladwell) Mindegyiknek megvan a maga versenyelőnye, Skálagazdaságosság A menedzsment elmélet fő irány: szervezeti forma és kormányzás 3. 1970-2000 Nehezen kiszámíthatóvá válik a világ (globalizáció, olajárrobbanás és számítógép forradalom) egyre gyorsulva kiemelkedő új iparágak A menedzsment elmélet fő iránya: stratégia és marketing 4. A 21. század eleje A világ kaotikus lesz: komplex és szorosan csatolt Elvész a világos minta és a helyzetről az egyértelmű kép Különböző „üzemmódok” alakulnak ki A menedzsment elmélet fő iránya: a stratégia stratégiájára van szükség, és kísérletezés

A stratégia eredeti meghatározása Kezdetben a stratégia a katonai tevékenységekre vonatkozott. A stratégia: az ellenfél cselekedeteinek előre látása, meglepetést okozó és az ellenséget hátrányba hozó manőverek megvalósítása, az erőforrások ezt megalapozó szétosztása.

A stratégia és a taktika modern meghatározása A taktika: hadsereg alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a csatát. A stratégia: csaták alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a háborút. (Clausewitz)

Miért különösen fontos a stratégia a 21. században? A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások Stratégiai elemzés

A menedzsment meghatározása A konkrét célokra szerveződött emberi közösségekben, a közös munka megszervezésével, a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, a célok megvalósításában közreműködő embereknek a célokat segítő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége.

A stratégia fogalmának összetevői A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS-PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex helyzetek és egyedi megoldási módszerek Rutinszerűen kezelhető helyzetek, gyakran alkalmazott döntési szabályok A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntsek A szervezet egyes részeit és az elszigetelt üzleti funkciókat érintő döntése Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények

A stratégia mint szemléletmód Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet A vállalatra összpontosít A környezetre összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A verseny és a piac értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

A stratégia meghatározó tényezői A stratégia mint összhangteremtő tevékenység Belső erőforrások Környezet kínálta lehetőségek A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A stratégiai válaszokat három típusú kényszer határozza meg: A külső környezet A belső erőforrások Az érdekcsoportok elvárásai A sikeres stratégia e három terület együttes tekintetbe vételét valósítja meg

A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

A stratégiai menedzsment folyamata A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása

A stratégia megvalósítása során kialakuló változások Szándékolt stratégia (amit elterveztünk) Kiformálódó stratégia (a „politizálás” eredménye) Kikényszerített stratégia (a környezeti változások hatása) Kialakuló stratégia (a nem tudatos akciók során létrejövő stratégiai irány)

A stratégia szintjei 1. A vállalati szintű stratégia (A vállalat, mint egész hosszú távú fejlődése és küldetésének teljesítése) 2. Az stratégiai üzleti egységek szintje (az önálló üzleti egységekre vonatkozó egyedi stratégiák) 3. A funkcionális stratégiák szintje (az üzleti egységek stratégiáját támogató funkcionális stratégiák)

A stratégiák alapkérdései Mi a termékünk? (Mi az, amiért a fogyasztó, vagy a vásárló fizet?) Ki a fogyasztónk? (Kik a kedvezményezettek, kik ítélnek és mi alapján tevékenységünkről?) Milyen üzletágban tevékenykedünk? (Szélesen vagy szűken határozzuk-e meg?)

A termék átalakulása A termék hagyományosan: egy „megfogható” és fizikai szükségletet kielégítő „dolog”. A termék ma: bármi, ami emberi szükségletet elégít ki, és ami előállítójának költség, valaki pedig hajlandó fizetni érte egyre inkább „szolgáltatás-csomag”. egyre inkább a „Maslow”-hierarchia magasabb szintjeit elégíti ki.

A „kedvezményezettek” átalakulása Beteg Fogyasztó Kötelességei vannak és kiszolgáltatott Elvárásai és jogai vannak Szívességet tesznek neki Ő tesz szívességet ha „vásárol” Nem léphet fel követelményekkel Követelményekkel lép fel Alárendelt Meghatározó pozícióban van Nem rendelkezik választási lehetőségekkel Választási lehetőségei vannak Nem rendelkezik információval Információval rendelkezik Megkövetelik a lojalitását Lojalitást követel

Milyen üzletben (business) tevékenykedünk? Az üzlet „széles” meghatározása Az üzlet „szűk” meghatározása Üdítőitalok Szénsavas üdítők (Coke) Fehér árú (Elektrolux) Hűtőszekrények Lábbeli, cipő Sportcipő (Nike) Bútoripar Összeszerelhető, modern lakberendezés (IKEA) Szórakoztató ipar (Walt Disney) (Rajz)film gyártás Személy- és teher-szállítás Kötött pályás szállítás (MÁV)

A stratégiai menedzsment valóságos útja A stratégia mint belső harcok eredője A körülmények kikényszerítette stratégia A végül is megvalósuló stratégia A szándékolt stratégia A nem megvalósult stratégia Nem tudatos akciók összességeként kiformálódó stratégiai irány

Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változás A szervezeti teljesítmény Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés Ha ez elégtelen 2. lépés Keress egy új stratégiát Ha ez elégtelen 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet

A stratégia szervezeti meghatározói Eredetileg a stratégia, egy közepes mérető, viszonylag kevés terméket előállító, jól azonosítható versenytársakkal rendelkező üzleti vállalkozásra vonatkozott. A 21. században három összefüggésben is megváltozott a helyzet: Kisvállalkozás, és globális vállalat Non-profit szervezetekre is vonatkozik Állami, és fél-állami szervezetek Térségek és egyéb szerveződések

„Csak a paranoidok élnek túl?” Amikor a cég tíz körömmel „kiásta” magát a csúcsra, amikor végleg pokolba küldte minden versenytársát, amikor végre minden olajozottan működik, amikor az égen egyetlen felhő sem látszik, (és amikor mindenki a dicséretét zengi) – Nos, mindig akkor üt be a katasztrófa: Felvásárolnak…, kiraknak saját cégedből… megbuktatnak az igazgatóságban… egy új felfedezés semmivé teszi az eddigi eredményeket…, új versenytárs jelenik meg vagy az eddigi örök harmadikat felvásárolják és új életre kap…

Jack Ma Jack Ma or Ma Yun (born September 10, 1964)[2] is a Chinese entrepreneur. He is the Executive Chairman of Alibaba Group, a family of highly successful Internet-based businesses. He is the first mainland Chinese entrepreneur to appear on the cover ofForbes.[3] Ma was born in Hangzhou, Zhejiang Province, China. At an early age, Ma developed a desire to learn English so he rode his bike for 45 minutes each morning in order to go to a nearby hotel and converse with foreigners. He would guide them around the city for free in order to practice and perfect his English.[4] Later in his youth, although he failed the entrance exam twice, he attended Hangzhou Teacher's Institute[5] (currently known as Hangzhou Normal University) and graduated in 1988 with a bachelor's degree in English. While at school, Ma was elected student chairman.[6] He later became a lecturer in English and International Trade at the Hangzhou Dianzi University.

2012 második negyedévében az Apple a mobilpiac harmadik legnagyobb szereplője volt a Samsung és a Nokia után, közel 6,9%-os piaci részesedéssel, míg az okostelefonok piacán 18,8%-os részesedéssel rendelkezett.

Levelezős tematika és menetrend Szept. 27. Bevezető és környezet Szept. 27. Erőforrások és érdekcsoport Nov. 22. Választék és döntés Nov. 22. Portfólió és kormányzás Nov. 22. Döntés és végrehajtás A hallgatóknak az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell kitölteni.