Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A Renault-Nissan „házasság”- stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Készítette: Bács Boglárka, Fuchs Ágnes.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A Renault-Nissan „házasság”- stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Készítette: Bács Boglárka, Fuchs Ágnes."— Előadás másolata:

1 A Renault-Nissan „házasság”- stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Készítette: Bács Boglárka, Fuchs Ágnes

2 Az összefogás háttere Versenyhelyzet  Renault: hagyományos állami vállalat → nemzetközi (részben sikertelen) → nemzetközi (részben sikertelen) 1992.: Louis Schweitzer 1992.: Louis Schweitzer átszervezés, impulzus, elbocsátások, részleges privatizációátszervezés, impulzus, elbocsátások, részleges privatizáció 1998.: Carlos Ghosn a „költséggyilkos” 1998.: Carlos Ghosn a „költséggyilkos” új jövőkép, reorganizáció, költségcsökkentés, versenyképességúj jövőkép, reorganizáció, költségcsökkentés, versenyképesség

3 Az összefogás háttere  Nissan: II. vh. utáni japán motorizáció 1980-as évek: 1980-as évek: USA, GBR – gyártóbázis ↔ gazdálkodási problémák (1992/93 - veszteséges)USA, GBR – gyártóbázis ↔ gazdálkodási problémák (1992/93 - veszteséges)

4 a világ legnagyobb autógyártóinak rangsora 1997-ben, a legyártott személygépkocsik és könnyű haszonjárművek darabszáma alapján rangsor vállalat, vállalatcsoport termelés(ezer db) General Motors FordToyotaVolkswagenDaimlerChryslerNissanHondaFiat Peugeot (PSA) Renault Forrás: Lavin (1998)

5 Partneri erősségek, gyengeségek  K+F tevékenység Renault: formatervezés ↔ Nissan Renault: formatervezés ↔ Nissan  Beszerzési funkció Renault: just-in-time, szűkített alvállalkozói rendszer Renault: just-in-time, szűkített alvállalkozói rendszer ↕ Nissan: keiretsu,nagyszámú beszállító, szövevényes kisebbség tulajdonosi kapcsolatok Nissan: keiretsu,nagyszámú beszállító, szövevényes kisebbség tulajdonosi kapcsolatok

6 Partneri erősségek, gyengeségek  Termelési funkció Nissan: lépéselőny, krónikus kapacitásfelesleg Nissan: lépéselőny, krónikus kapacitásfelesleg  Marketing- értékesítési funkció jól menedzselt Renault márkanév jól menedzselt Renault márkanév ↕ Nissan által elhanyagolt termékimage, egységes marketingstratégia hiánya Nissan által elhanyagolt termékimage, egységes marketingstratégia hiánya

7 Az együttműködés szükségessége  Lehetőségek a termelő kapacitások egyeztetett kihasználása, újabb piacok a Renault számára, költségcsökkentés a termelő kapacitások egyeztetett kihasználása, újabb piacok a Renault számára, költségcsökkentés  az autóipari konszolidációs folyamat világjelenség  a Renault- PSA Peugeot-Citroën összeolvadási kísérlet sikertelen (politika, szervezeti kultúra)  Renault: Európán kívüli partner szükségessége → Nissan alkalmas (földrajzi szinergiák, technológia)

8 Kronológia  Előzetes és érdemi tárgyalások június- július: tapogatózó megbeszélések június- július: tapogatózó megbeszélések július- szept.: szinergiák területeinek megjelölése július- szept.: szinergiák területeinek megjelölése szept.- dec.: szándéklevél szept.- dec.: szándéklevél dec márc.: végső tárgyalások dec márc.: végső tárgyalások

9 Kronológia  A megállapodás - Tokió március 27. a Renault 5,1Md értékű részvényvásárlása hozzájárul a Nissan adósságának csökkentéséhez a Renault 5,1Md értékű részvényvásárlása hozzájárul a Nissan adósságának csökkentéséhez Renault részesedései:Renault részesedései: Nissan Motors-36,8% Nissan Motors-36,8% Nissan Diesel-22,5% Nissan Diesel-22,5% opció egyes leányvállalatokra opció egyes leányvállalatokra Nissan opciós joga Renault részvényekre Nissan opciós joga Renault részvényekre Ghosn a japán konszern második számú vezetője Ghosn a japán konszern második számú vezetője a Nissan elnök-vezérigazgatóját beválasztják a Renault igazgatótanácsába a Nissan elnök-vezérigazgatóját beválasztják a Renault igazgatótanácsába

10 Felkészülés a stratégiai együttműködésre  Átfogó helyzetfelmérés cross-functional team: 9 vállalati tevékenységi terület szakembereit összefogó team a Nissan középszintű menedzsereiből cross-functional team: 9 vállalati tevékenységi terület szakembereit összefogó team a Nissan középszintű menedzsereiből nincs döntéshozatali jogkörnincs döntéshozatali jogkör önálló javaslattételi jogkörönálló javaslattételi jogkör kijelölt menedzser- pilotkijelölt menedzser- pilot alcsoportok (max 10fő) alcsoportok (max 10fő) Global Alliance Committee: elnök-vezérigazgatók és további felsőszintű vezetők Global Alliance Committee: elnök-vezérigazgatók és további felsőszintű vezetők

11 A Nissan megújulási terve  1999 október  Célkitűzések áttérés a nyereséges működésre 2000/2001-es pénzügyi évben áttérés a nyereséges működésre 2000/2001-es pénzügyi évben a konszolidált árbevételhez viszonyított üzemi nyereség rátája eléri a 4,5%-ot (2002/2003) a konszolidált árbevételhez viszonyított üzemi nyereség rátája eléri a 4,5%-ot (2002/2003) Nissan nettó adósságállománya 1400 yen- ről a felére csökken (elbocsátások - japán foglalkoztatási hagyományok! -, gyárbezárások, kisebbségi részesedések eladása, beszerzési kiadások csökkentése) Nissan nettó adósságállománya 1400 yen- ről a felére csökken (elbocsátások - japán foglalkoztatási hagyományok! -, gyárbezárások, kisebbségi részesedések eladása, beszerzési kiadások csökkentése)

12 Az együttműködés megvalósítási lépései  Beszerzés beszerzési tevékenység összevonása beszerzési tevékenység összevonása beszállítók számának csökkentése ( ig 30%- kal) beszállítók számának csökkentése ( ig 30%- kal) vertikális partneri kapcsolatrendszer (feladatok és felelősségek megosztása, információcsere) vertikális partneri kapcsolatrendszer (feladatok és felelősségek megosztása, információcsere)  Gyártmányfejlesztés Elöregedett Nissan-típusok helyett új modellek (minicar- Japán, Altima- USA) Elöregedett Nissan-típusok helyett új modellek (minicar- Japán, Altima- USA)

13 Az együttműködés megvalósítási lépései  Termelés Japánban a gyártókapacitások csökkentése Japánban a gyártókapacitások csökkentése a Nissan termelési folyamatainak átadása a Renault egyes franciaországi gyáraiban (standard operating paper) a Nissan termelési folyamatainak átadása a Renault egyes franciaországi gyáraiban (standard operating paper) Nissan terjeszkedése USA-ban Nissan terjeszkedése USA-ban  Marketing – értékesítés egységes politika egységes politika Nissan image helyreállítása Nissan image helyreállítása

14 Az együttműködés megvalósítási lépései  Földrajzi szinergiák Renault fokozottabb jelenléte Ázsiában, Ausztráliában, Észak- Amerikában (Nissan disztribúciós hálózata segít) Renault fokozottabb jelenléte Ázsiában, Ausztráliában, Észak- Amerikában (Nissan disztribúciós hálózata segít) Mexikó, Dél- Amerika (Renault visszatér) Mexikó, Dél- Amerika (Renault visszatér) regionális problémák megoldására vállalatközi koordinációs team regionális problémák megoldására vállalatközi koordinációs team Nissan amsterdami forgalmazási központja, Nissan amsterdami forgalmazási központja, Renault párizsi elosztási centruma közötti munkamegosztás Renault párizsi elosztási centruma közötti munkamegosztás

15 Szervezeti és vezetési problémák kezelése  hatásköri és felelősségi rendszer megreformálása  cross-functional- és vállalatközi teamek feladata módosul (koordináció napi problémáinak kezelése)  Global Alliance Committee  előremozdulás jogilag formalizáltabb működés felé  beszerzési közös vállalat, Joint-management Company

16 Szervezeti kultúrák  Japán kultúra vallás hatása (Konfucianizmus) vallás hatása (Konfucianizmus) hierarchikus kapcsolatok, kor tisztelete hierarchikus kapcsolatok, kor tisztelete kollektivizmus, „csoportszellem” kollektivizmus, „csoportszellem” őrzik nemzeti hagyományaikat őrzik nemzeti hagyományaikat  Vállalati kultúra életre szóló foglalkoztatás életre szóló foglalkoztatás szenioritás szenioritás  Ghosn bizonyos fokig tekintettel van erre

17 Gazdasági eredmények  Nissan 1999: szerkezetátalakítással járó kiadások miatt: 684 milliárd yen nettó veszteség 1999: szerkezetátalakítással járó kiadások miatt: 684 milliárd yen nettó veszteség 2000: hatni kezdtek a reorganizációs program intézkedései, az adózott eredmény: 331 milliárd yen 2000: hatni kezdtek a reorganizációs program intézkedései, az adózott eredmény: 331 milliárd yen  Renault 1999: költségtakarékossági program, eladási rekord, a nettó nyereség 534 millió euró 1999: költségtakarékossági program, eladási rekord, a nettó nyereség 534 millió euró 2000: adózott eredménye 1 milliárd euró 2000: adózott eredménye 1 milliárd euró 2001: nehéz év, Nissan hozadéka miatt kerülte el a veszteséget 2001: nehéz év, Nissan hozadéka miatt kerülte el a veszteséget

18 Részvényárfolyamok

19 a világ legnagyobb autógyártóinak rangsora 2000-ben, a legyártott személygépkocsik és könnyű haszonjárművek darabszáma alapján rangsor vállalat, vállalatcsoport termelés(ezer db) General Motors FordToyotaRenault-NissanDaimlerChryslerVolkswagenFiat PSA Peugeot-Citro ën HondaHyundai Forrás: Flament-Fujimura_Nilles (2001)

20 Elméleti reflexiók  számos kommentár született  stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió?  Renault-Nissan vezetők stratégiai szövetségként definiálták magukat  szövetség teljesen új formája  egyenrangú partnerek kooperatív tevékenysége

21 Elméleti reflexiók  Stratégiai szövetség stratégiai- és szervezeti-jogi önállóság stratégiai- és szervezeti-jogi önállóság bármikor kiléphet bármelyik fél bármikor kiléphet bármelyik fél hosszabb távú közös célok hosszabb távú közös célok kockázat- és haszonmegosztás kockázat- és haszonmegosztás erőforrások közös használatával meghatározott mértékben integrálják alapvető tevékenységüket erőforrások közös használatával meghatározott mértékben integrálják alapvető tevékenységüket

22 Elméleti reflexiók  Felvásárlás (akvizíció) egy vállalat kontrollt szerez egy másik vállalat ill. annak egy része fölött egy vállalat kontrollt szerez egy másik vállalat ill. annak egy része fölött Fokozatai Fokozatai meghatározó részesedés (stratégiai befolyás)meghatározó részesedés (stratégiai befolyás) átvétel vagy bekebelezés [takeover]átvétel vagy bekebelezés [takeover]

23 Elméleti reflexiók  Egyesülés (fúzió) két független vállalat fuzionál két független vállalat fuzionál legalább az egyik megszűnik legalább az egyik megszűnik Fajtái Fajtái összeolvadás (új jogutód jön létre)összeolvadás (új jogutód jön létre) beolvadás (egyik megtartja jogalanyiságát, a másik beolvad)beolvadás (egyik megtartja jogalanyiságát, a másik beolvad) mindkettő visszafordíthatatlan mindkettő visszafordíthatatlan

24 Stratégiaelméleti értelmezés  Renault 36,8 %-kal meghatározó befolyást szerzett, opciót kapott a tulajdoni hányad öt éven belüli emelésére  Nissan is ugyanakkora részesedést szeretne majd a Renault-ból  Carlos „Cost Killer” Ghosn és Yoshukazu Hanawa

25 Versenyjogi értelmezés  az Európai Unió és Japán versenyhatósága felfigyelt Létrehoz-e piaci dominanciát? Létrehoz-e piaci dominanciát? Korlátozza-e a piaci versenyt? Korlátozza-e a piaci versenyt?  egyik sem mutatott ki olyan koncentrációs hatást, mely akadályozná az autópiaci versenyt

26 Vállalatközi integráció erősödése  2001: önálló jogi személyiségű „ernyő-szervezet” feladata az együttműködés átfogó koordinálása feladata az együttműködés átfogó koordinálása „additív” kooperáció (új közös autómodellek)„additív” kooperáció (új közös autómodellek) „versenyt megőrző” kooperáció (több millió autó előállítása közös platformokon)„versenyt megőrző” kooperáció (több millió autó előállítása közös platformokon) „komplementer” kooperáció (kölcsönösen használják fel termelőegységeiket és forgalmazási hálózataikat)„komplementer” kooperáció (kölcsönösen használják fel termelőegységeiket és forgalmazási hálózataikat)

27 Utóélet  Carlos Ghosn mindkét vállalat elsőszámú vezetője lett  részesedések: Renault 44,4%, Nissan 15%  2005: Renault-Nissan disztribúciós központ Győrben  a Renault-Nissan szövetség a világ 4. legnagyobb autógyártója  közös fejlesztésű dieselmotor és egyéb mechanikai alkatrészek

28 Összegzés  vállalati koncentráció, a Renault irányít  de nem tűnt el a két konszern közötti szervezeti határvonal  a Nissan nem alárendelt  egyenrangú stratégiai partnerségre törekednek  a Nissannak tőkeinjekcióra volt szüksége, de a Renault- nak is előnyére vált  sajátosan hibrid jellegű „akvizíciós szövetség”

29 Köszönjük a figyelmet!


Letölteni ppt "A Renault-Nissan „házasság”- stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Készítette: Bács Boglárka, Fuchs Ágnes."

Hasonló előadás


Google Hirdetések