ELHÚZÓDÓ KONFLIKTUS INTÉZMÉNYES HÁTTÉRREL- A MUNKAHELYI PSZICHOTERROR Simon Emese Kaposvár, 2015.03.16.

Az előadások a következő témára: "ELHÚZÓDÓ KONFLIKTUS INTÉZMÉNYES HÁTTÉRREL- A MUNKAHELYI PSZICHOTERROR Simon Emese Kaposvár, 2015.03.16."— Előadás másolata:

1 ELHÚZÓDÓ KONFLIKTUS INTÉZMÉNYES HÁTTÉRREL- A MUNKAHELYI PSZICHOTERROR Simon Emese Kaposvár, 2015.03.16.

2 -Egyáltalán nem új keletű problémáról van szó, ám a szakemberek figyelmét csak nemrég keltette fel -Legalább annyi időt töltünk munkahelyünkön, mint attól távol  nem mindegy, hogy ez az idő hogyan telik -Munkahelyek mindig voltak, vannak és lesznek is BEVEZETÉS: JELENTŐSÉG, AKTUALITÁS

3 Szervezeti kultúra Bűnbakképzés Stigmatizáció Csoportdinamika (pl. ha egy munkatárs belép/kilép, megváltozik) Formális és informális szabályok (  Schein- jéghegy szervezeti hasonlat) Konfliktusok Munkahelyi stressz Munkahelyi mentálhigiéné KAPCSOLÓDÓ FOGALMAK

4 I. Rész: Stressz és konfliktusok

5 Munkafeltételek változása  frusztráció és stressz szintjének növekedése Ártalmas-e a stressz? Alacsony („egészséges”) szintű stressz: növeli a produktivitást, kreativitást, lelkesedést; csökkenti a munkahelyváltás esélyét és az indokolatlan távolmaradást De! A munkahelyi stressz, egy bizonyos szintet meghaladva gátolja a sikeres munkavégzést: A magas szintű stressz hibás döntésekhez, szegényes kommunikációhoz vezet, a munkacsoportban megszűnik a csapatszellem, a személyes kapcsolatok feszültséggel telnek meg  Hatalmas emberi és gazdasági költségeket eredményez: a balesetek és betegségek 75%-a összefüggésbe hozható a munkahelyi stresszel. A mobbing kiváltó oka, de következménye is lehet a munkahelyi stressz. MUNKAHELYI STRESSZ

6 Ψ Stresszor = ok (munkahelyen, munkavégzés közben fellépő hatások) Nincs univerzális stresszor, a tűréshatárok egyéniek! Ψ Valószínű stresszor: bejósolhatatlan, befolyásolhatatlan; a képességek határait érintik Ψ Stressz = okozat (egy nem specifikus reakció; ahogy a szervezetünk reagál az ingerre, kihívásra) Ψ Stressz-reakciók fajtái: -Distressz (-): A teljesítményhelyzet olyan kompetenciákat kíván meg a személytől, mellyel az nem rendelkezik. (Általános adaptációs szindróma: folyamatos ismétlődés  kiégés) -Eustressz (+): A megoldás a személy képességeinek a határvonalán helyezkedik el  siker esetén nő az önbecsülés, én-hatékonyság érzése, stb. Tehát: a stressz fellépése a megoldhatósággal függ össze: azon feladatok, melyek képességeinket nem haladják meg (minőségi alulterhelés), nem váltanak ki stressz- reakciót MI IS AZ A STRESSZ?

7 Ψ Munkahelyi stresszorok lehetnek például: -Mennyiségi vagy minőségi alul-/ túlterhelés (együtt jelenik meg a kettő: pl. kommandósok) -Munkafeltételek pl. műszakozás -Változások (pl. túl gyors, radikális: munkafeltételek, technológia); utazás a munkahelyre (két óra vezetés a határ) -Egyéb (határidők, fizikai igénybevétel  fáradtság; túlórázás+ hibaköltségek) -Munkakörnyezet (  ergonómia! /zaj, hő, világítás, zsúfoltság, stb.) -Munkahelyi szerepek (autonómia, felelősség, szerepkonfliktus, szerep kétértelműség, túl gyors/ lassú ütemű karrierfejlődés)

8 -Munkahelyi kapcsolatok (koherencia hiánya, közvetlen felettessel való kapcsolat, pszichoterror, munkahelyi szocializáció elmaradása /a felmondások jelentős része a munkába állást követő első hónap alatt történik meg/) -Maga a szervezet (légkör, vezetési stílus, ellenőrzés, fizetés, bizonytalan állás) -Kívülről érkező stresszorok (pl. család vs. munkahely; személyes meggyőződés vs. vállalati politika) -Speciális rétegek stresszorai (pl. nők- kevés nő a szervezetben, munkahelyi zaklatás, családi szerepek, esélyegyenlőség vs. hasonló stresszorokra a dolgozó nők jobban reagálnak /társas támogatás, én- hatékonyság, stb./; megváltozott munkaképességűek) → Következményei az egyénre és a szervezetre is egyaránt hatással vannak!

9 ψ Egyéni szinten -Rövidtávú biológiai változások (vérnyomás és vércukorszint nő, izomfeszültség, izzadás, emésztési- és nyálelválasztási problémák, stb.) -Hosszú távú biológiai változások (Alarm – szindróma, szívhez köthető megbetegedések, immunrendszer gyengülése, stb.) -Lelki reakciók (depresszió, szorongás, munkahelyi elégedetlenség) -Teljesítményromlás -Viselkedésváltozás (egészségkárosító viselkedéses tendenciák, munkahelyi szerep elértéktelenedése, harag, agresszió, kimaradás/ kilépés a munkából, korai nyugdíjba vonulás, egyéb életszerepek károsodása) ψ Szervezeti szinten: Az egyéni szinten bekövetkező változások egy részét a szervezet fizeti meg (teljesítménycsökkenés, agresszió, kontraproduktív magatartás, hiányzás, fluktuáció, felmondás, feszült légkör)! A STRESSZ ÁLLAPOT JELEI ÉS KÖVETKEZMÉNYEI

10 Ψ Nem mindegy, hogy a stressz egyéni, vagy közösségi szinten áll fenn Ψ Tényezők, melyek a stressz megélését befolyásolják tehát: -A személyes képességek határát mennyire érinti? -Kontrollálható-e a helyzet (a kontrollálhatatlanság egy stresszor)? -Mennyire éri felkészületlenül/ váratlanul/ bejósolhatatlanul a személyt a stresszor? -Időben meddig tart az inger és mennyire intenzív? -Mennyire ismeretlen a stresszor? Ψ Vizsgálat: - „A” csoport: Ismétlődő zajt fognak hallani munkavégzés közben. - „B” csoport: Ismétlődő zajt fognak hallani, kikapcsolhatják a magnót, de ha nem muszáj, ne tegyék.  A „B” csoport: objektíve jobban teljesített + a tagok szubjektíve is jobban élték meg a helyzetet! (A kontroll a kezükben volt) PÉLDA

11 A felek céljai, érdekei, törekvései ellentétesek, vagy csak a másik kárára érvényesíthetőek. (Szubjektíve összeegyeztethetetlennek észlelik!) A konfliktus alatt: - a felek kapcsolatban állnak egymással, - kölcsönösen függnek egymástól, - cselekedeteik hatnak a másikra A konfliktusokat megkülönböztethetjük aszerint, hogy a nézeteltérés kik között áll fenn: - személyek között - személy(ek) és egy csoport(ok) között - csoport(ok) között A szervezetben mindhárom előfordulhat. * mobbing KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN

12 Hogyan nyilvánul meg a konfliktus? Pl. kiabálás, dühkitörések, tisztelet hiánya, másik aláásása, közös döntések indokolatlanul történő be nem tartása, a másik kibeszélése, a másik, kommunikációból való kizárása, a másik teljesítményének el nem ismerése, inzultálás, „rossz nézés”… A legtöbb incidens egy alacsony intenzitású, ún. mikro- esemény Ha nincs konfliktus egy szervezetben… a) hárítás pl. megkérdőjelezhetetlen veszekedés  nem tudják, hogy van konfliktus b) tudják, hogy baj van, de bizalmatlanok- szavak ereje: a konfliktus abban a szervezetben erősen negatív értelmezésű (  a jó kérdés: van-e valami, ami/aki nehezíti a munkád?)

13 Általában a jó szándékú emberek bejósolható hibáiból alakul ki (pl. ajtó, sztrájk) – azaz nem az emberi gonoszság az oka. A gond: 1) A konfliktus eszkalálódik a kommunikáció hiánya és a hibázatás miatt 2) A legtöbb szervezet alulreagál (általában 18 hónap és 2 év között!) Cél: - megfelelő kommunikáció - a szervezet reagálása  Azaz nem a frusztráció teljes megszüntetése!

14 Eszkaláció (kiterjesztés): Ha a szervezet nem oldja meg sikeresen a mikro- eseményeket/nem is foglalkozik vele, negatív spirál jön létre. Azaz: erőszak a negatív interakciók felhalmozódásának következménye! Negatív munkahelyi klíma Teljesítménycsökkenés (kevesebbet csinál) A munkavégzés minőségének csökkenése (rosszabbul is csinálja) Munkahelyi elköteleződés csökkenése A felmondással kapcsolatos gondolatok szaporodása; megnő, a látszólag indokolatlan felmondások száma Lopás Szabotázs A KONFLIKTUS KÖVETKEZMÉNYEI

15 Megnő a szorongás mértéke és depresszió kialakulásának esélye Információ visszatartása Feladatok késedelmesen való végrehajtása Elszaporodnak a hiányzások Idejekorán megnő a rokkantsági ellátást kérelmezők száma Pletyka Bosszúálló viselkedési tendenciák jelennek meg A munkavállalók a vállalat rossz hírét keltik Akik úgy érzik, verbálisan inzultálják őket: kevésbé elégedettek vezetőjükkel, munkatársaikkal, és általában véve a munkájukkal

16 Ψ A frusztrációra adott reakció 3 formája: 1. A másik hibáztatása: Nem a „Miért?”-re keresi a választ, hanem a „Ki?”-re. A probléma rajta kívül áll (a másik ostoba). Reakció: agresszió, fight or flight, stressz hormonok, érzelmi és fizikai arousal növekedése. Longitudinális vizsgálat: az agresszív, dühös emberek előbb halnak meg- jellemzően szívrohamban. 2. Önmagunk hibáztatása: Nem a „Miért?”-re keresi a választ, hanem a „Ki?”-re. Következménye a depresszió. Ezek a reakciók reflexívek. 3. A szituáció vizsgálata: A „Miért?” kerül a központba, azaz problémaközpontú. Alapfeltételezés ebben az esetben, hogy a felek jó szándékkal, a munka előremozdításának céljából cselekedtek. Ha nem is ért egyet a másikkal, feltételezi, hogy annak viselkedése reakció volt valamire. Reflektív reakció. MEGOLDÁSI LEHETŐSÉGEK (KONSTRUKTÍV ÉS DESTRUKTÍV MÓDOK)

17 A konfliktust (többek között) a mentén értelmezhetjük pozitívnak vagy negatívnak, hogy mi lesz a következménye A megoldás kidolgozásakor figyelembe kell venni néhány faktort: pl. személyiségjegyek, szerepjegyek (Mit kíván tőlem a szerepem?), szituációs jegyek Az egyik legfontosabb faktor viszont, hogy a konfliktus melyik szakaszban tart!! Minden szakaszban más- más beavatkozási lehetőségeink vannak

18 Ψ Thomas- Killman- A konfliktus kezelésének egyéni módjai: Versengés –együttműködés- alkalmazkodás-kompromisszumkeresés- problémamegoldás Ψ Asszertív- Agresszív- Szubmisszív kommunikáció Ψ Glasl- A konfliktus szakaszai KAPCSOLÓDÓ KONFLIKTUSELMÉLETEK

19 Ψ GLASL elgondolása… Három kitétel: ψ A modell szakaszainak kialakulása egy valódi konfliktus esetén nem feltétlenül mondható törvényszerűnek: előfordulhat, hogy egy konfliktus az első szakasz után a kilencedikbe „ugrik”, emellett szakaszok össze is csúszhatnak. ψ A konfliktusban lévő felek korántsem biztos, hogy ugyan abban a szakaszban vannak (interakció a személyes tényezőkkel). ψ A legtöbb konfliktus nem fut végig az összes szakaszon: pl. a felek nem is veszik észre, hogy konfliktus van, s megoldódik magától a helyzet.

20

21 Ψ A konfliktus szakaszai: 9 szakasz, 3 csoportban! Minden szakasz megoldása, hogy a másik fél felismeri a helyzetet és változtat magatartásán. Amennyiben ez nem történik meg, a konfliktus a következő szakaszba lép. 1-3. (Közös megoldás): Win-Win 4-6. (Közvetítő fél szükséges): Win-Loose 7-9. (Külső hatalmi kényszer alkalmazása): Loose-Loose 1. Megkeményedés A konfliktus létrejöttéből fakadóan feszültség alakul ki. Gyakran előfordul, hogy ebben a szakaszban még csupán egyetlen fél vesz részt a konfliktusban, a másik fél nem érzékeli azt. A felek úgy perceptualizálják a konfliktust, hogy álláspontjuk kizárja egymást- ám a partner szempontjai ebben az időszakban még szem előtt vannak a másik fél számára is. 2. Vita A konfliktus „terítékre kerül”, nyílt vita alakul ki- melyben benne rejlik a megoldás lehetősége is. Két eshetőség van: Konstruktív vita Még inkább kiéleződő konfliktus

22 3. Szavak nélkül (Szavak helyett tettek) Visszavonulási időszak: a kapcsolatot átmenetileg megszakítják, kerülik egymást- úgy gondolják, felesleges egymással beszélniük, csak felesleges idő- és energia befektetés. Önállóan hoznak döntést, majd a másik felet kész tények elé állítják- akkor is, ha szükséges volna együttműködniük. (Pl. Egyeztetés nélküli rendelés; át nem adott információk) 1-3.: Spontán megoldódhat. Leggyakrabban a két fél oldja meg a helyzetet. A gyorsabb megoldás érdekében a vezető felkérhet egy mediátort, vagy beavatkozhat ő maga is. (De, ha a vezető jelzi, hogy nem tetszik neki a vita, könnyen előfordulhat, hogy a konfliktus alattomos csatározásokba megy át /pl. információ visszatartása/, hiszen az ellentét nyilvános kifejezése nem megengedett.) 4. Koalíció A két fél szövetségeseket keres, koalíciókat köt – azaz más személyeket is belevonnak a konfliktusba-, megerősíttetik saját álláspontjukat. Pl. panaszkodás (tapogatóznak, hogy ki kit támogat  erőviszonyok felmérése). 5. Tekintély elleni támadás (Tekintélyvesztés) A cél, hogy mindenki tudomására jusson, milyen a másik fél „igazi arca”, próbálja leleplezni: támadja, provokálja, kérdőre vonja. Érzékeltetni akarja, hogy a másik fél megvetendő. Mindenkit megpróbál bevonni a kirekesztésbe, az eddig pártatlanokat is. Gyakran előfordul, hogy az egyik fél „sereget gyűjt” már, mikor a másik fél még csak a visszavonulás fázisában tart  Aszinkronitás a szervezetben.

23 6. Ultimátum Fenyegetések, ultimátumok hangzanak el (pl. „Vagy ő megy, vagy én megyek!”). Az egyik fél drasztikus következményekkel fenyegetőzik, melynek köszönhetően a másik fél nyomásnak van kitéve: szankciókkal fenyegetőzik, ha a másik nem áll le. Általában ezen a ponton kérnek a szervezetek külső segítséget (18-24 hónapos reakcióidő)! Ha a vezetőnek van esze, mindkét félről nem mond le, csak az egyiket küldi el. Főleg, hogy mindkét alkalmazottat elmozdítani igencsak költséges – közalkalmazottak esetében pedig ez majdnem lehetetlen is. Politikai szempontból viszont néha muszáj mindkettőt elmozdítani. 4-6.: Spontán módon, külső segítség nélkül ez a helyzet már nem oldódik meg, s a vezető sem tud itt már sikeresen beavatkozni. Akkor a leghatásosabb, ha nem a szervezett alkalmazottja a harmadik fél. 7. Korlátozott megsemmisítő csapások Mivel a szankciók és fenyegetések nem váltak be, a felek egyre dühösebbek lesznek. A másikról állandóan rossz szándékot feltételeznek, érzékelésük paranoiddá válik, minden eszköz jogosnak tűnik, mely saját érdekeiket védi. A felek a szokásos bánásmód szabályait hatályon kívül helyezik, előfordulhat pl. fizikai erőszak is (pl. kerekének kiszúrása) és a célzott pletykák (pl. viszonya van xy al). Határok közé szorulnak azért ezek a cselekedetek!

24 8. Az „ellenfél” rendszerének szétrombolása (A másik fél teljes megsemmisítése) A másik felét és „szövetségeseit” erővel próbálják meg tönkretenni, „kicsinálni”. Az előző szinten a kár okozása bizonyos határok között mozog, itt már nincsenek határok. Az agresszió kiterjed az „ellenfél” szövetségeseire és barátaira is: akadályoztatás, nyílt szabotázs, célzott, szemtől szembeni támadások. (Pl. szisztematikus, célzott rágalmazási hadjárat). Előfordulhat, hogy az egyik fél felmond. Telefonterror, fenyegető levelek, célzott megfélemlítés. 9. Együtt a szakadékban (Megsemmisítés bármi áron) Az érintett felek minden törekvése a másik felek ellen irányul: fizikai, lelki, szakmai, anyagi tönkretétel- akár a saját hátrányok és súlyos következmények árán is. Az irreálisan nagy költségek ellenére is erőltetik a bírósági eljárást. Azaz az önérdek feladása a másik tönkretétele érdekében. 7-9.: Már nem csak a szervezet keretein belül folyik! Pl. Abúzus esetén a bántalmazó. Ha el is hagyja a szervezetet, még évekig pereskednek. Nem racionális: minden forrást felhasználnak. Peres eljárás esetén a győztes sem lehet elégedett, mert a per akár 10 évig is elhúzódhat. Pláne, ha nem tudják eldönteni, ki volt a hibás (pl. verbális agresszió). Külső kényszer kell! Pl. bíró, akinek a döntését kötelezően be kell tartani. (Mediáció: a ti problémátok, a ti döntésetek  csatornát nyújt csupán a beszélgetéshez  itt ez már nem használ).

25 Ψ Az öt leggyakoribb konfliktuskezelési lehetőség: ψ Informális tárgyalás ψ Mediáció ψ Békéltetés, kiegyezés ψ Arbitráció ψ Peres eljárás (szinte biztosan W-L, vagy L-L megoldás születik) KONFLIKTUSKEZELÉS A SZERVEZETBEN

26 II. Rész: A pszichoterror

27 Selma Lagerlöf svéd írónő: Niels Holgresson c. regényében a fiút ludat mentik meg jól szervezett, folyamatos támadások által a rátámadó rókától Konrad Lorenz- Etológia tudománya: az állatok territórikus viselkedésében megnyilvánuló, csoportos támadása egy másik állat irányába Heinemann svéd orvos: gyermekek iskolai viselkedésének tanulmányozása közben figyelte meg, hogy azok játék közben, csoportos formában gyakran kiközösítik, csúfolják, megalázzák egy- egy társukat Leymann szervezetpszichológus, 1980-as évek: munkahelyen történő csoportos bántalmazási forma  nem csak gyerekek, hanem felnőttek ugyan úgy alkalmazzák ezt a viselkedésformát! Felhívta a figyelmet arra, hogy milyen súlyos következményekkel jár a szervezeten belüli bántalmazás RÖVID ELMÉLETI BEVEZETÉS

28 A mobbingra a magyar szerzők munkahelyi pszichoterrorként hivatkoznak Egyfajta konfliktusfolyamat, szociális stressz, a csoportdinamika hibás működése, a szervezet és a munkakörnyezet váltsága (a kirekesztő csoportdinamika alapja az a közös vélekedés, hogy az áldozat megérdemli, amit vele tesznek  bűnbakképzés, stigmatizáció, stb.). A „célszemély” a vállalaton belül –ismétlődőn és időben hosszantartóan- szervezett, rosszindulatú zaklatásoknak, támadásoknak van kitéve egy agresszor, de jellemzőbben egy csoportosulás által. Az áldozat fokozatosan kirekesztődik a csoportból, munkatársai megalázzák, elnyomják, megpróbálják tönkretenni. Egyfajta szándékos kirekesztő magatartás, mely során az áldozatot szervezetten, közvetett vagy közvetlen módon támadják, megalázzák, megkárosítják, fenyegetik munkatársai. A támadásoknak jellemzően nincs racionális oka, inkább a személyes szimpátia és érzelmek a befolyásolóak megjelenésükben Szintjei - verbális - fizikai - rejtett verbális - szexuális jellegű (ez lehet fizikai és verbális egyaránt) DEFINÍCIÓ

29 Mobbing, pszichológiai terror (laissez- faire) Bullying (autoriter) Harassment Victimization Stb. Részben fedik egymást, de nem kezelhetőek szinonimaként! MEGKÜLÖNBÖZTETENDŐ

30 A stressz kialakulásában a legjelentősebb tényező az adott szervezet, munkakör vagy ágazat terhelő jellege- a személyközi konfliktusok másodlagos szempontként vehetőek figyelembe Mobbing: a személyközi faktor az egyik legjelentősebb tényező (nem áll kapcsolatban a munkakörből származó pszichés megterheléssel!) Mindkét esetben igaz: a megelőzés/korai beavatkozás fele akkora költséget jelent csupán (mind a vállalatnak, mind az egyénnek és a csoportnak), mint az utólagos helyreállítása a szervezeti békének MOBBING VS. STRESSZ

31 Az egyik legnehezebb feladat meghúzni a határt a mobbing és a „közönséges” munkahelyi konfliktus között A differencia a jelenségek végkimeneteli lehetőségei mentén a leginkább megragadható Viták, veszekedések, nézeteltérések minden emberi kapcsolatban felmerülnek- így a munkahelyi interperszonális kapcsolatokat is jellemzik De! A konfliktus nem minden esetben káros hatású! Szervezeti előnyt lehet kovácsolni belőle. A termékeny szervezeti konfliktus elősegíti az új stratégia kialakulását, fejleszti a problémamegoldó tevékenység minőségét, átláthatóvá teszi a munkahelyi és szociális viszonyokat, hozzásegíti a munkavállalókat ötleteik, véleményük kreatív kifejezéséhez  erősíti a szervezeti kultúrát és csoportdinamikát. Akkor lesz belőle mobbing, ha hagyjuk elmélyülni a konfliktust. A mobbing kiindulópontja tehát egy konfliktus, ám kizárólag kártékony hatásai vannak az áldozatra, a közösségre, a társadalomra nézve egyaránt. Ez elhúzódik időben és tartalma megváltozik, a szembenálló felek kritikai megnyilvánulásai nem kölcsönösek (vs. Konfliktus), az áldozat irányába folytatott kommunikációból eltűnik az alapvető tisztelet. Azaz egy személyközi konfliktus, mely a normál standardhoz képest intenzívebb és hosszabban elnyúlik Gazdasági, jogi, szociális és politikai összefüggések, kulturális és szervezetpszichológiai komponensek MI A MOBBING, MI NEM MOBBING? (KONFLIKTUSOK)

32

33 A bántalmazás, szervezeti hierarchiájához köthető irányát tekintve, a pszichoterrornak négy csoportja létezik: - a vezetés irányából, - a kollégák irányából, - az alkalmazottak, - vagy a kollégák és vezető együttes irányából érkező pszichoterror. Akkor beszélhetünk mobbingról, ha az áldozat legalább fél éven át, minimum heti egyszer, a feltárt 46 inzultus közül legalább az egyikkel szembesül munkahelyén. A pszichoterrort jellemző 46 féle inzultust 5 nagyobb csoportban lehet összefoglalni AZ INZULTUSOK IRÁNYA

34 Ψ A kommunikációs lehetőségek csökkenése: a management gátolja véleménye kifejezésében, a munkatársak rendszeresen félbeszakítják mondanivalóját, icing out, stb. Ψ Szociális kapcsolatok fenntartásának lehetetlenné tétele: a kollegák nem állnak szóba a személlyel, ez esetleg a menedzsment által van megtiltva, a többi dolgozótól távoli szobába helyezik, bűnbakképzés, stb. Ψ A jó hírnév fenntartásával kapcsolatos effektusok: pletykák, gúnyolódás, beszédstílusának, járásának, nemi, etnikai hovatartozásának vagy politikai nézeteinek nevetségesé tétele, megjegyzések magánéletére vonatkozóan, stb. (A mobbing –helyzet alatt létrejövő pletykák a spontán jelentkezőknél szegényesebbek, tartalmuk kevésbé variálódok és jellemzi őket az intencionalitás). Ψ Munkával kapcsolatos effektusok: a munkamegbízások elmaradása, lényegtelen feladatok kiosztása, elvégezhetetlen munkafeladat kiszabása, irreális elvárások, stb. Ψ Testi egészséggel kapcsolatos tényezők: testi egészségre káros megbízások indokolatlan módon való kiszabása, fizikai fenyegetés, támadás, szexuális zaklatás, stb. A különböző inzultusok megjelenését és alkalmazását számos tényező befolyásolja, de a végkimenetel szempontjából nem meghatározó, hogy hány inzultuscsoportnak van kitéve az áldozat. AZ INZULTUSOK CSOPORTOSÍTÁSA

35 - Megnyilvánulása pl.: bűnbakképzés, irreális elvárások, hibák hárítása, kritizálás, fenyegetés, kizárás, kiabálás, következetlen szabálykezelés, kirúgással való fenyegetés, teljesítmény el nem ismerése, pletyka, icing out (abbamarad a beszélgetés, ha belép - akkor is, ha nem róla van szó), visszaélés a hatalommal Továbbá… - Jellemző, hogy először a „deviáns” tag irányában túlzott a kommunikáció (kvázi meg akarják győzni), majd egy idő után teljesen kizárják. - Egyes szakemberek szerint a munkahelyi pszichoterror az iskolai „folytatása”: az agresszorok gyakran már gyermekként is bántalmazók/ áldozatok voltak. TEHÁT….

36 Egyéni rizikófaktorok alatt a „célszemély” és az agresszor személyes tényezőit értjük. Ezek lehetnek például a szociodemográfiai változók, a személyiségjegyek, bizonyos tulajdonságok vagy jellegzetes viselkedésformák, a stílus, a nem és az életkor Általában a férfiak férfiakat, a nők pedig nőket zaklatnak A nők némileg gyakrabban válnak mobbing áldozatává, viszont a két nem bántalmazásának arányaiban való eltérés nagyon minimális A nőket érő bántalmazásban a szituációs tényezők – például a nemek aránya a szervezetben- a meghatározóbbak, míg a férfiak bántalmazása esetén relevánsabbak a személyes vonások és a munkavégzéshez szükséges kompetenciák. A 21-40 éves munkavállalók vannak a legkevésbé kitéve a munkahelyi bántalmazásnak. Hatalmas problémát jelent, hogy a fiatal munkavállalók ilyen nagy aránya érintett a munkahelyi pszichoterrorban, hiszen ezek az élmények meghatározzák majd aktív munkakori éveiket. Az áldozatot tekintve kevésbé meghatározóak a személyiségjegyek (a bántalmazóvá válásban viszont ezek a faktorok az egyik legjelentősebbek), de rizikófaktort jelent az asszertivitás hiánya, az elkerülő konfliktuskezelési stratégia, a túlzott kompromisszumkészség, a dominancia, az integráció, a parancskövetés és a magas fokú kooperáció –ez utóbbit ugyanis gyakran a gyengeség jelének tekintik az agresszorok. KIBŐL LEHET ÁLDOZAT? KI VÁLIK AGRESSZORRÁ?

37 A mobbing szervezeti megjelenése esetén bárki áldozatául eshet a bántalmazásoknak, ám több tényező is befolyásolja, hogy ez mekkora valószínűséggel fog megesni adott személlyel- ezek pedig az egyéni, szituációs, szervezeti, gazdasági, jogi, politikai, kulturális és társadalmi faktorok: Egyéni tényezők -A bántalmazó előítéletes beállítódása -A bántalmazó frusztrált, agresszív- ezt nem sérelmei okozóin vezeti le -Vezető inadekvát magatartása (pl. elzárkózik beosztottai véleményének meghallgatásától; nem megfelelő vezetéséből fakadó hiányosságok; az értelmetlen vezetői döntések; konfliktuskezeléssel kapcsolatos inkompetencia) -A csoportból valamilyen szempontból „kilógó” személy: megváltozott munkaképesség, politikai nézetek, szociodemográfiai jellemzők (nem, bőrszín, vallás, szexuális beállítódás, kulturális hovatartozás, életkor, alacsony társadalmi státusz, rendezetlen kapcsolatok…) Alacsonyabb társadalmi státusz: gyengébb önérvényesítő képesség Svéd felmérés: az „átlagos” kollégák 4%-a, a hátrányos helyzetűek 22%-a válik áldozattá. Az egészségi állapot fordítottan arányos a zaklatás mértékével. A MUNKAHELYI PSZICHOTERROR KIALAKULÁSÁBAN SZEREPET JÁTSZÓ TÉNYEZŐK

38 Csoportdinamika Kialakulása erősen függ a csoportviselkedéstől! χ Ahogyan az egyéb csoportosulásokban, úgy a szervezet világában is megtalálhatóak a vezető egyéniségek, akik normaalkotó és normaalakító szereppel bírnak társaik között, s a tagok nagy része követi őt. És vannak olyan tagok, akik részben kívül állnak a csoporton, így nincs beleszólásuk a csoport életébe. Legtöbb esetben őket éri a támadás, s általában a mobbing támadások hátterében a tekintéllyel rendelkező személy áll. χ A csoport tagjai több okból is követheti az agresszort: meggyőzte őket a viselkedés helyességéről, vagy engedelmességből/ konformitás okán követik a csoport vezetőjét: Csoportkonformitás: a konformista módon viselkedő csoporttagok elfogadják a tekintéllyel rendelkező személyt vezetőjüknek és a csoport szabályait irányelveiknek, így vélekedéseik és magatartásuk fokozatosan idomul a csoportéhoz. A munkahelyi pszichoterror abból a meggyőződésből is kiindulhat, hogy az áldozat alkalmazkodása nonkonform jellegű, vagy egyenesen deviáns, ezért a csoport szeretné megbüntetni.

39 A vezéregyéniséggel szemben a csoport ellent nem mondásának egy másik oka lehet az engedelmesség. Ilyen esetekben egy csoporttag, bár nem feltétlenül ért egyet a csoport vélekedéseivel vagy tetteivel, mégis alkalmazkodik, mert ellenállásának súlyos következményei lehetnek: ő maga is marginális helyzetbe szorulhat a csoport életében, melynek következtében könnyen a mobbing-aktivitások céltáblájává válhat χ Amikor a mobbing –aktivitásokat elkövető csoport viselkedésének hátterében az a közös vélekedés áll, hogy a kirekesztett személy megérdemli, amit vele tesznek, valószínűleg a bűnbakképzési mechanizmus és a stigmatizáció áll a háttérben. χ A csoportdinamika maladaptív működésének egy másik formája lehet, mikor a munkahelyi pszichoterror áldozata nem egyetlen személy, hanem mindig más. Ilyen esetekben a csoporttagok azért vesznek részt a kirekesztésben, mert félnek attól, hogy ők maguk is üldözöttekké válnak. A mobbing szolgálhat a csoportban a felgyülemlett agresszió levezetésére, szórakoztatásra vagy az unalom elűzésére is. A bántalmazók számára előnyös és kockázatmentes ez a viselkedés, mert az áldozat általában túl gyenge pozícióban van ahhoz, hogy visszavágjon.

40 Szervezeti tényezők - Vállalat jellege - Erős hierarchia: Sok esetben azért veszélyeztetettek a munkahelyi hierarchiában alacsonyabb szinte elhelyezkedő alkalmazottak, mert az agresszornak, szervezeti státusa nem teszi lehetővé, hogy visszavágjon a számára feszültséget okozó kollégának vagy vezetőnek, s ilyen esetekben a nála kiszolgáltatottabb személyek felé fordítja haragját. Az agresszor tekintélye vagy munkahelyi pozíciója tehát mérvadó a mobbing –helyzetekben, hiszen ezeknek köszönheti, hogy huzamosabb időn át, büntetés nélkül zaklathatja kiszemeltjét. - Vezetési stílus: Ha a vezető kevésbé autoriter, nagyobb eséllyel üti fel a fejét az ellenségeskedés a kollégák között, ám minél szigorúbb, annál kevésbé lesznek szorosak a dolgozók közti interperszonális kapcsolatok és az összefogás, a jól szervezett munka és magas színvonalú vezetés a munkatársi kapcsolatok szorosságát eredményezi, mely csökkenti a valószínűségét a pszichoterror kialakulásának. Ahol pedig maga a felettes irányítja a mobbingot, ott a legmagasabb arányú a fluktuáció a munkatársak körében. - Munkaszervezés hiányosságai (egyenlőtlen munkaterhelés, feszített munkatempó, alulfoglalkoztatottság, pontatlan munkaköri leírások, stb.) - Vezetőhöz kapcsolható tényezők

41 - A foglalkoztatottak nem megfelelő védelme -A munkavégzésből fakadó pszichés megterhelés nem elégséges feltétele a munkahelyi mobbing kialakulásának, tekintve, hogy az állandó és gyakori stressznek kitett vállatok dolgozói között nem magasabb a munkahelyi pszichoterror megjelenésének aránya, mint a többi szervezetben; ám a mobbing kiváltó oka lehet a monoton vagy bonyolult munkafeladat, és a koncentráció igénye, és az is, hogy a foglalkoztatottaknak mekkora mértékben kell együttműködniük. - Hézagos munkatörvényi szabályozás és a végrehajtás nehézségei - Átszervezések - Cég szociális rendszere (környezeti stresszorok, kollégák támogatása, kommunikációs légkör, a szervezet hierarchiájában tapasztalható merevség mértéke, a munkahelyi légkör és morál) - Szervezeti béke felborulása (előzménye, de következménye is lehet- utóbbiért az áldozatot hibáztatják az elkövetők) - Észlelt igazságtalanság - Munkahelyi kultúra zavara (pl. mennyire elfogadott a deviáns viselkedés)

42 KAUCSEK ÉS SIMON 1995- ÖS EREDMÉNYEI SZERINT…

43 Szituációs tényezők - Nemek arányának egyenlőtlen eloszlása (nőként egy tipikusan férfiak által betöltött pozícióban dolgozik, vagy férfiként egy „női foglalkozást” választ, gondoljunk például a női buszsofőrökre vagy a férfi óvodapedagógusokra) - Hatalombéli különbségek - Beosztáshoz köthető jellegzetességek - Vezetőváltás - Az adott foglalkozási ágazat sajátosságai (bizonyos területeken magasabb a mobbing aránya) - Munkahelyek bizonytalan volta - De! Pl. az üzemnagyság és a mobbing előfordulásának aránya között nincs összefüggés - Cég jellege: legkevésbé az önkormányzati tulajdonú cégeknél, a teljesen külföldi vagy magyar tulajdonú szervezetekben kevesebb, a leginkább pedig a vegyes tulajdonú (magyar és külföldi) cégeknél tapasztalták a beosztottak a munkahelyi pszichoterrort.

44 Társadalmi kontextus A munkahelyi pszichoterror kialakulásában szerepet játszó társadalmi tényezők: -Gazdasági változások -Erőszakos bűncselekmények rátája -Gyors társadalmi átalakulás -Bevándorlást -Gazdasági helyzet

45 Folyamata: konfliktusok → pszichoterror → jogsértések → kikerülés a szervezetből/ munka világából Tehát... Az első fázis: Egy interperszonális nézeteltérést követően a „célszemély” gyakran védekezni próbál  a konfliktus még inkább elmélyül, egyre több vita  az áldozat fokozatosan az agresszív indulatok kereszttüzébe kerül  egyre kisebb eséllyel állítható meg a folyamat: az áldozat helyzete egyre inkább marginalizálódik  megnövelt munkateljesítményével igyekszik kompenzálni- próbálkozásai azonban egy idő után elbuknak, mert a sorozatos viszályok, kritikák és az extrém pletykálkodás egyre inkább megviselik, s ettől dekoncentrálttá válik. A helyzet az idő múlásával terhessé kezd válni a kívülálló kollégák számára is. A MOBBING FOLYAMAT LEZAJLÁSA

46 Ez a szakasz megalapozza a későbbi pszichoterror –módszer kialakítását, a konfliktusok folyamán egyre inkább kirajzolódni látszik ugyanis, hogy az inzultusok melyik csoportját alkalmazzák majd az áldozattal szemben, ám fontos hozzátenni, hogy a támadásokat még racionalizálható indokok mögé bújtatják az agresszorok, (például munkavégzését kritizálják). A második szakaszban: Már nem konfliktusról, hanem egyértelműen pszichoterrorról beszélünk  a vezetőség nem állította le időben a folyamatot, s kívülálló munkatársak „elnézik” a cselekményt, az áldozat negatív megítélése és helyzete megszilárdul  támadások már célzottan őt érik  védekezése egyre kevésbé hatékony  segítség nélkül már nem kerülhet ki helyzetéből Az agresszorok nyílt célja az áldozat szervezeti létének tudatos megnehezítése, ellehetetlenítése, az egyén stigmatizálódik, végleg elveszti a kapcsolatát munkakörnyezetével. A személy pszichológiai és társas forrásai elapadnak. E fázis jellegzetessége, hogy az áldozat ebben a szakaszban már elkezdi felfedezni magán a különböző pszichoszomatikus, vagy egyéb, szomatikus jellegű tüneteket (pl. stressz betegség, enyhe depressziót) Ebben a szakaszban kiforrottá válik, hogy melyik inzultusokhoz nyúlnak a támadók.

47 Harmadik fázis: A jogsértések  A vezetés itt már egyértelműen felismeri, hogy komoly problémák állnak fent a beosztottak között.  az alkalmazottak egy csoportja egyöntetűen a „célszemély” ellen vall  a vezetőség is elfogadja, hogy fennálló helyzet az áldozat hibája: összeférhetetlen kollégáival  így szemet huny  később a szervezeti béke helyreállításának érdekében munkajogi lépésekhez folyamodik a bűnbakként kikiáltott munkatárs eltávolítása érdekében – áthelyezi, elbocsátja-, vagy arra törekszik, hogy az alkalmazott önszántából hagyja el a vállalatot. Előfordulhat, hogy az áldozat küzd azért, hogy igazát bizonyítsa, ám mivel törekvései sikertelek, a pszichoterror pedig egyre inkább elnyúlik, és egyre erőteljesebbé válik, pszichésen túlterhelődik, állapota fokozatosan romlik, tartós személyiségtorzulás vagy klinikai kórképek is kialakulhatnak. Bár a kirekesztett személy megpróbálhat jogi úton védekezni, a munkajogi per során szinte lehetetlen a mobbingot bizonyítani, így az hosszasan elhúzódhat. Egy svéd betegbiztosító adatai alapján elmondható, hogy a pszichoterror esetek 10-20%-a éri el a harmadik fázist, mely - az elhúzódó perekből kifolyólag- 2-6 évig is kitolódhat. A negyedik szakasz: A mobbing –aktivitások célpontját már akkora mértékben zárja ki a munkahelyi közösség, mely végképp elviselhetetlenné válik számára, így kénytelen belátni, hogy két lehetősége van: felmond, vagy elküldik a vállalattól.

48 Az évekig elhúzódó megpróbáltatások következtében képtelenné válik bármilyen munka elvégzésére, így pszichés gyógyulását követően sem képes munkába állni, véglegesen kireked a munka világából. Az esetek fele végződik korai nyugdíjazással, vagy tartós, illetve végleges munkanélküliséggel. A munkahelyi mobbing különböző szakaszaiban más és más beavatkozási módszerekre van szükség, ám figyelembe kell venni az a tényt is, hogy a konfliktus minél inkább elmélyült, a folyamat annál nehezebben megállítható.

49 „Nem létezik, csak gyenge ember”

50 A bántalmazottra kifejtett hatások Négy területen fejti ki káros hatásait az egyénre nézve: - pszichoszomatikus megbetegedés - szellemi leépülés - pszichés zavarok - lerombolhatja az áldozat szociális kapcsolatait A mobbing mértéke és a tünetek megjelenésének aránya között egyértelmű kapcsolat áll fenn! Az állandó feszültség és pszichés nyomás hatására az egyén szorongása tartóssá válhat, pszichés terhelhetősége fokozatosan csökken, szociális elszigetelődésének folyamata felgyorsul. Minél tovább elhúzódik ez az állapot, annál nagyobbá válik az esély arra, hogy ezt a feszültséget az áldozat továbbvigye a családi légkörbe és szociális kapcsolataira. Leggyakrabban a következő tünetekről számolnak be az áldozatok: bizonytalanná válás, lehangoltság, közömbösség, nyugtalanság, szakmai képességek megkérdőjeleződése, kiégés, gyanakvás, félelem, megbocsátásra való képtelenség, sérülékenység, irritábilitás, sírás. A nem megfelelő coping stratégia még komolyabb következményekhez vezethet: eltitkolt szerhasználat, Mobbing –szindróma, magas fokú szuicid rizikó. A pszichés megterhelésnek másik következménye a munkahelyi teljesítményének a fokozatos romlása és a munkahelyi balesetveszély fokozódása. Az áldozat, testi tünetei miatt egy időre munkaképtelenné válhat. A leggyakoribb pszichoszomatikus tünetek a következők: alvászavar, rémálmok, levertség, étvágytalanság, hányinger, gyomorpanaszok, fejfájás, stressz hormonok hatásai és az emésztési zavarok. KÖVETKEZMÉNYEK

51 Ha a mobbing másfél- két évig elhúzódik, az áldozat pszichés jellegű zavarai állandósulhatnak, emellett klinikai kórképek alakulhatnak ki. A legjellemzőbb betegségek a társas fóbia, a depressziós zavar és a tartós személyiségtorzulás. Ezek legsúlyosabb következménye, az áldozatra nézve, a munka világából való végleges kikerülése, mivel a mobbing –helyzetek általában akadálytalanul eljutnak a négyedik fázisba. Mindezek azért jelentenek problémát, mert a pszichoterror következményeként erős, független, tehetséges emberek sora válik egy időre, vagy tartósan munkaképtelenné. A legjobb stratégia az áldozatok részéről felveszi a harcot, mert így a rezílienciájuk és ellenállási készségük nagymértékben megnő. Sok esetben a munkahelyi környezet nem a mobbing következményeiként, hanem a mobbing okaként határozzák meg a tüneteket.

52 A munkacsoportra kifejtett hatások Egy munkahelyen elengedhetetlen, hogy a kollégák célkitűzése és tervei közösen osztottak, együttműködjenek és zavartalanul kommunikáljanak. Mivel e dolgok állandó kölcsönhatásban állnak egymással, a csoportban fennálló feszültség, mindegyikre kihatást gyakorol egyaránt A feszültség rombolja a személyes kapcsolatokat, a kohéziót és a hatékonyságot: - Az állandó konfliktusok stresszhelyzetet teremtenek, ennek hatására mérhetően romlik a munkacsoport teljesítménye – úgymond „kikapcsolják” egymást a munkából. - A közös célok megkérdőjeleződnek, a munkahelyi légkör és morál egyre rosszabbá válik, szélsőséges esetben pedig teljesen ellehetetleníti az együttműködést. - Megnő a munkahelyi balesetek és hiányzások száma, a szabályokat csoportosan kezdik el megszegni az alkalmazottak, az információáramlás megszakad a szervezeten belül

53 A mobbing a szervezet vesztesége is… Egy szervezet sikeres, ha: Anyagi és tárgybéli erőforrásai mellett képes elérni, hogy a foglalkoztatottak legjobb tudásukat fektessék munkájukba. Ehhez szükséges: Lelkesedés - elkötelezettség - hűség - csoporttagként való jó funkcionálás - viselkedésüket igazítják a vállalatban elvártakhoz A pszichoterror: - Károsítja a csoportos munkavégzés hatékonyságát – ez utóbbi főleg akkor problémás, ha a munkatársak közötti kooperációnak szorosnak kellene lennie - Növeli a stresszt, a távolmaradásokat és a fluktuáció arányát, emellett csökkenti az erőfeszítés és elkötelezettség mértékét. Tényleges termeléskiesés Létszám- gazdálkodási költségek módfelett való megnövekedése Megrontja a szervezeti légkört Szabotálja a működést

54

55 Svédország- 3 lépés: - minden dolgozó felvilágosítása - egyeztető fórum felállítása - megállapodás a munkavállalói és munkáltatói képviseletek között Magyarország – 3 szinten lenne érdemes változtatni a szemléletváltáshoz: - törvényhozás - politika - egyén  Mindehhez érdemes lenne a média segítségét igénybe venni Ha a vezetőség kizárólag az emberi tulajdonságokban látja a pszichoterror okát, céljául a „zavart keltő” munkatárs eltávolítását tűzi ki, így pedig elmaradnak a stresszt okozó, valódi munkafeltételi tényezők feltárásai. A PREVENCIÓS ESZKÖZÖK ÉS A BEAVATKOZÁS LEHETŐSÉGEI

56 Német Szakszervezeti Szövetség 1995- ös megállapodási terve először a DAG Hamburg cégnél lett bevezetve Mit tartalmazott a szerződés? Különbséget tettek a munkahelyi pszichoterror és a mindennapos konfliktus között, majd előírták a zaklatás tilalmát: a mobbing előfordulását az emberi méltóság megsértésének tekintik, és mint ilyet, száműzik a vállalattól A szabályzás egyformán érvényes a vállalat minden hierarchiaszintjén álló munkatársára A munkatársakat ismételten zaklató személyek komoly szankciókra számíthatnak (munkajogi felelősségre vonás, vagy akár elbocsátás) a „vállalati béke megzavarására” hivatkozva BESZÉLJÜNK A GYAKORLATRÓL…

57 A munkáltató köteles tájékoztatni minden munkatársat a megállapodásról, emellett az információs forrásokról és szakirodalmakról Megoldási protokollt kell kidolgozni pl. panaszjog kérdése, felvilágosítás a jogi segítség lehetőségéről, ezek módjáról és az ügy lefolyásáról Vezetők, mobbing irányú továbbképzése A munkaadónak intervenciós kötelezettsége van Semleges egyeztetőhely felállítása Szükség esetén kötelesek külső tanácsadók bevonására

58 Rizikómanagement Célja: -Veszteségforrások azonosítása -Beavatkozás -Megelőző intézkedések -Utólagos rehabilitáció Pl.: belső szervezeti klíma optimalizálása (szűrik az elkerülhető stressz és konfliktusok lehetőségeit), termelési és döntési folyamatok zavarainak feltárása, beilleszkedés támogatása, munkakörnyezet átszervezése, az elfogadhatónak minősülő munkahelyi viselkedés ismertetése, illetve megszegésének következményeinek és szankcionálási menetének ismertetése Ennek alapja például a vezetőképzés kiszélesítése (konfliktuskezelés, dolgozókkal folytatott, rendszeres beszélgetések lebonyolítása, stb.) EGY HATÁSOS MÓDSZER…

59 Előírni a megfelelő viselkedést Megfogalmazni, hogy mit tekintenek bántalmazásnak Ellenőrizni a fentiek betartását, hogy e szabályok beépülhessenek a mindennapokba Terjeszteni más szervezetek között is módszert Támogatói hálózat kialakítása (diszkréció, elfogulatlanság) Pártatlan „nyomozó” alkalmazása a felmerülő esetek felderítésére Azonnali hatállyal eltávolítani az agresszort pozíciójából A rendszer működésének folyamatos ellenőrzése Elérni, hogy az eljárás minden esetben formális benyomást keltsen, ne pedig „nagyügy”- nek legyen titulálva A SZERVEZET DOLGA TEHÁT…

60 - Franciaország, 2002: az agresszorra 1500 Eurótól, akár 1 év letöltendő börtönbüntetésig terjedő büntetés is kiszabható - Európai Bizottság, 2002: „A munkahelyi egészség és biztonság 2002-2006 közti stratégiája” - német Polgári Törvénykönyv: a munkáltatót kötelezik a kártérítésre és fájdalomdíj megfizetésére - Kanada, 2006: zaklatás elleni törvény meghozása TÖRVÉNYI SZABÁLYOZÁS KÜLFÖLDÖN

61 - Nem létezik kifejezetten mobbing-ellenes törvény! - Munka Törvénykönyve: szabályozza a munkaviszony létesítésének normáit, az alkalmazottak megfelelő munkakörülményekhez való jogát, a diszkrimináció tilalmát és az egyéni jogorvoslat lehetőségét(megfordítva a bizonyítás terhét) - Egyenlő Bánásmódról és Esélyegyenlőségről szóló törvény, 2003: meghatározták az egyenlő bánásmód fogalmát, definiálták a közvetett és közvetlen diszkriminációt, kimondták a zaklatás tilalmát és felsorolták a veszélyeztetett társadalmi csoportokat - Panasz elbírálása: a Munka Törvénykönyve alá tartozó esetek: munkaügyi bíróságok; Egyenlő Bánásmód betartását: Független Hatóság, Panaszok kivizsgálását vagy törvénymódosítás benyújtását: Országos Munkaügyi Felügyelőség A HAZAI HELYZET

62 - DE! Mobbing ügyben eddig egyszer sem történt eljárás, és a zaklatással/ diszkriminációval kapcsolatos ügyek is csak nagyon ritkán terelődnek jogi útra - Oka lehet: a jogászok jellemzően vonakodnak az új törvényeket érvényesíttetni, a sértettek nem kapnak elég támogatást ahhoz, hogy perre vigyék az ügyet, nincsenek tisztában jogaikkal, ódzkodnak a bírósági eljárásoktól és feljelentéstől, félnek a következményektől, sok esetben sem a jogszakértők, sem az áldozatok nem ismerik fel a jelenséget! - Emiatt sok esetben előnyösebb a személyiségi jogok megsértése címén polgári pert indítani - Magyarországon nincsenek intézményes kísérletek sem a megoldásra - Nagyon alacsony a társadalmi tudatosság! - Cél: tudatosítás és kapcsolódó szolgáltatások kialakítása

63 Szakszervezetek Civil szervezetek HR terület személyzete Ehhez kell… Képzésükben hangsúlyt fektetni a mobbing kialakulásának következményeire, a minél korábbi felismerésre és ennek fontosságára, a módra, ahogyan beavatkozhatnak a folyamatba DE! Magyarországon nem létezik kifejezetten a mobbingra specializálódott segítségnyújtó szervezet. Elvétve elfogadják a pszichoterror eseteket, de másképp regisztrálják őket, így pontosan lehetetlen meghatározni a mobbing előfordulásának arányát Hazai tapasztalatok: a legtájékozottabbak a multinacionális cégek AKIKTŐL SEGÍTSÉGET KÉRHETNÉNK

64 A szakszervezeti képviselők legfeljebb informális úton avatkozhatnak be, mert felkérést nem kapnak A szakszervezeti képviselők és HR- managerek nem kockáztatják állásukat azzal, hogy egy olyan ember mellé állnak, akit pl. a vezetőség nem kedvel A jelenségkör a mai napig nem tisztázott (számos elnevezés, különböző kutatók más megvilágításból, részben mást tekintenek bántalmazásnak, stb.) Nehezen tetten érhető (honnan tudhatod, hogy valaki szánt szándékkal teszi-e; de ha nem is szándékos, akkor is vannak határok!) A munkahelyi bántalmazás mértékének meghatározásánál nem szabad figyelmen kívül hagyni az a szempontot, hogy az áldozat mekkora mértékben észleli az incidenst és az akaratlagosságot  Ez nagyon szubjektív! A szervezet, szinte minden esetben alulreagál! (általában 1- 1,5) FELMERÜLŐ PROBLÉMÁK A MUNKAHELYI TERROR KAPCSÁN….

65 A fölényeskedő, kritizáló, inzultáló, domináló embereket általában a vállalatokon belül tévesen szakemberként definiálják, és jobb vezetőnek tartják őket.  Valószínűleg ez az oka annak, hogy konfliktushelyzetben a szervezet az ő pártjukra áll az áldozat helyett Elsődleges áldozat: az inzultusok célpontja Másodlagos: minden olyan kolléga, akit bár közvetlenül nem ért inzultus, észleli az eseményeket, s ez félelmet kelt benne: Mivel úgy vélik, ők maguk is bármikor célpontjaivá válhatnak az agressziónak, kibillennek az optimális munkahelyi működésükből, csökken a teherbírásuk, és érzékennyé válnak a konfliktusokra. Akik támadásokra aktívabban reagáltak, nagyobb eséllyel törnek ki a zaklatásokból Az egészségügyi gondok inkább azoknál jelentkeznek, akik nem veszik fel a harcot a mobbing ellen áldozatként.

66

67 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!