SZERVEZETEK VEZETÉSE április 17. ( hét)

Az előadások a következő témára: "SZERVEZETEK VEZETÉSE április 17. ( hét)"— Előadás másolata:

1 SZERVEZETEK VEZETÉSE 2014. április 17. (10-11. hét)
„Vezetésnek tekintjük mindazokat a tevékenységeket, melyek meghatározott célok elérése érdekében hatnak a végrehajtásra.” „Hatalma és befolyása révén a VEZETŐ a szervezet dinamikus, életadó eleme.” SZERVEZETEK VEZETÉSE 2014. április 17. ( hét)

2 A vezetés alapkérdései:
TARTALOM 1. A vezetés modellje 2. A vezetői tevékenység tartalma, elemei 3. Vezetői felkészültség, a vezető hatalma A vezetés alapkérdései: Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság? Hogyan motiválhatók a szervezet tagjai a teljesítmény fokozására?

3 1. A vezetés modellje Vezetési ismeretek
az irányított szervezet szakmai tartalmának ismerete a dolgozók szempontjainak ismerete (munkalélektan) szociológiai ismeretek műszaki és gazdasági szemléletmód Jogi ismeretek szabályozáselméleti ismeretek információrendszerek ismerete Tartalom A vezetéstudomány és kapcsolódó tudományok fejlődése, az emberi tényező szerepének növekedése A vezetés általános modellje A vezetés szervezete, működése

4 1.1. A vezetéstudomány és A kapcsolódó tudományok fejlődése, az emberi tényező szerepének növekedése

5 A vezetéstudomány fejlődése
Preklasszikus irányzat Ptah-Hotep (i.e. III. évezred Ó-Egyiptom) Hammurabi (i.e. 18. század, Babilon) Konfuciusz (i.e. 6. század, Kína, Lu állam) Platón (régiesen Plátó (P látó?) eredetileg Arisztoklész; Kr. e. 427 – Kr. e. 347), a görög filozófiának Arisztotelész mellett a legnagyobb alakja. Gondolatai több mint kétezer év óta mérhetetlen hatással voltak a nyugati műveltség fejlődésére. Niccolò Machiavelli (16. század, Hírnevét elsősorban A Fejedelem (Il Principe) című politikai tanulmányának köszönheti) Jellemzői: Az emberi tényező kismértékű figyelembevétele jellemző. A szervezetek, amiket vezetni, irányítani kellett, hosszú időn keresztül szinte változatlan környezetben, statikus módon is jól működtethetők voltak. Ezekben merev alá-fölérendeltségi viszonyokat alakítottak ki, s a célelérést alapvetően utasítással, büntetéssel, szigorú ellenőrzéssel biztosították. A vezetés itt „mindenható”, a beosztott egyetlen feladata a végrehajtás volt.

6 A vezetéstudomány fejlődése
Jellemzői: A munka minden elemét pontosan meg kell tervezni és szabályozni kell! Tudományos alapon kell a dolgozót kiválasztani, betanítani, fejleszteni, velük „szívélyes egyetértésben” kell dolgozni. A menedzserek felügyeljék a tervezett munkafolyamatok megvalósítását! A vezetői munkát meg kell osztani (munka és felelősség megosztás a menedzserek és a munkások között) Ezt nevezte Taylor funkcionális irányításnak. Még mindig alapvetően statikus működésű szervezetben gondolkodik, de már megjelenik a szakértelem jelentősége úgy a vezetőknél, mind a beosztottaknál. Klasszikus irányzat A XX. Század F.W. Taylor H. Fayol M.Weber H. Ford

7 A vezetéstudomány fejlődése
Klasszikus irányzat A XX. Század Frederick Winslow Taylor ( ) Alapvető munkái: 1903. Üzemvezetés 1911. A tudományos vezetés ALAPELVEK: Ember = gazdasági ember (Érzelmektől mentes, pénzért dolgozik. PÉNZ! - munkateljesítmény) A munkafolyamat elszemélytelenített mechanizmus, dologi-technikai viszonyok komplexuma, az ember is dolog, a „gép tartozéka” Fontos az ANYAGI MOTIVÁCIÓ (Alapja az egyéni teljesítmény szerint differenciált, anyagi ösztönzés) Módszerek: Munkamegosztás, egységesítés, szabványosítás Feladat szerinti vezetés, funkcionális irányítás

8 A vezetéstudomány fejlődése
Klasszikus irányzat A XX. Század Frederick Winslow Taylor ( ) Taylor tevékenységének segítői: Frank és Lillien Gilbreth Henry Gantt Intézkedései: A munka megosztása, Munkakörök kialakítása, A pihenőidők biztosítása - kifáradás mentes munkavégzés Az egyéni ambíciók táplálása Darabbéres fizetési rendszer bevezetése A norma feletti teljesítés ösztönzése bértöbblettel Munkairodák létrehozása: programozó, technológus, munkanormás, minőségellenőr, karbantartó. Eredmény: Magasabb mennyiségi teljesítmény, Magasabb szintű munkamorál.

9 A vezetéstudomány fejlődése
Klasszikus irányzat A XX. Század Henri Fayol ( ) JELENTŐÉGE: A klasszikus szervezetelmélet megalapozója Elsőként fogalmazta meg a vezetési funkciókat! (Máig ezt használjuk!)

10 A vezetéstudomány fejlődése
Fayol 14 vezetési elvei: Munkamegosztás: minél mélyebb a specializáció, annál hatékonyabb a munka! Tekintély: a menedzseri feladatok ellátásához tekintélyre van szükség, ennek formális és személyes forrása van! Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a működési szabályokat! Az utasítás egysége: egy beosztottat egy menedzser irányítson! Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé! Klasszikus irányzat A XX. Század Henri Fayol ( )

11 A vezetéstudomány fejlődése
Fayol 14 vezetési elvei (folytatás): Ellenszolgáltatások: a szervezet és az egyén szempontjából egyaránt igazságos legyen! Az irányítás egysége: a hasonló feladatokat ugyanaz a menedzser irányítsa! Centralizáció: a hatalmat és a hatásköröket a menedzseri hierarchia csúcsán kell koncentrálni! Skálás irányítási lánc: az irányítási lánc minden fokozatán megfelelő hatáskörök szükséges, amelyet mindig be kell tartani! Rend: a megfelelő erőforrások a megfelelő helyen és időben álljanak rendelkezésre! Klasszikus irányzat A XX. Század Henri Fayol ( )

12 A vezetéstudomány fejlődése
Klasszikus irányzat A XX. Század Henri Fayol ( ) Fayol 14 vezetési elvei (folytatás): Méltányosság: a menedzser legyen udvarias és méltányos beosztottaival! Stabilitás: a beosztottak nagymértékű elvándorlása nem kívánatos. Kezdeményezés: a dolgozók kezdeményezéseit támogatni kell! Közösségi szellem: a team munka, a közösségi szellem érték, ezért ösztönözni kell!

13 A vezetéstudomány fejlődése
Klasszikus irányzat A XX. Század Henri Fayol ( ) Fayol szervezetelméleti megoldásai Egyszemélyes vezetés Irodai munkák szervezése, irányítása Tevékenységi körök: Műszaki Kereskedelmi Pénzügyi Biztonsági Számviteli Vezetési Felső vezetés szervezése, vezetési funkciók: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás Koordinálás Ellenőrzés

14 Fayol munkamegosztási alapelvei
A vezető feladatai egyértelműen meg legyenek határozva, s hogy minden beosztott számára egyértelmű legyen, kinek az utasításait kell végrehajtania. Alapelv: a feladatkör – hatáskör – felelősségi kör összehangolt legyen Feladatkör egy-egy szervezeti egységben vagy adott munkakörben ellátandó feladatok összessége. Meg kell határozni, hogy: − mit, − milyen részletességgel, − mikor kell elvégeznie a dolgozónak Hatáskör annak megjelölése, hogy valamely személy vagy szervezeti egység milyen feladatokat vállalhat, hogy az erőforrások igénybevételére milyen mértékű felhatalmazása van. A hatáskör nem más, mint cselekvési szabadság.

15 Fayol munkamegosztási alapelvei
A felelősség olyan erkölcsi, jogi vagy hivatalos kötelezettség, amelynek alapján valaki vagy valamely testület, közösség számot adni tartozik valamiről vagy valamiért! Szolgálati felelősséggel tartozik a vezető az egység szervezeti struktúrájára vonatkozó dokumentumban meghatározott alapvető feladatok végrehajtásáért. Ilyen jellegű a felettessel szembeni felelősség is, a tőle kapott feladatok teljesítéséért. A jogi felelősség alapján az adott egységre vonatkozó szabályok betartásáért a vezető büntetőjogi felelősséggel tartozik. Ezen túlmenően felelős azokért az anyagi károkért,amelyek a szervezeti dokumentumokban meghatározott tevékenységek kifejtése során jelentkeznek (anyagi felelősség). Az erkölcsi felelősség a társadalmi normák betartásáért való felelősség. Például a vezető a beosztottak szakmai fejlődéséért erkölcsi felelősséggel tartozik. A fegyelmi felelősség azt jelenti, hogy a vezető a feladatkörébe tartozó feladatok elvégzéséért fegyelmileg is felelősségre vonható.

16 A vezetéstudomány fejlődése
Emberi viszonyok tana A XX. Század George Elton Mayo ausztrál pszichológus, akit ma az ,,Emberi Kapcsolatok" szellemi atyjának tekintenek. Jellemzői: A Mayo vezette Emberi viszonyok tana még mindig kevés figyelmet fordít a szervezet környezeti kapcsolataira, a belső működést akarja optimalizálni, de már más eszközökkel. Fontosnak tartja a vezetés szerepét a dolgozók csoportjainak kialakításában, egyéni- és csoportérdekek összeegyeztetésében, az anyagi és erkölcsi elismerés helyes arányának kialakításában, az emberi kapcsolatok megteremtésében. Felhívja a figyelmet a dolgozók teljesítménye és megelégedettsége közötti összefüggésre. 1933-ban jelent meg „Az ipari civilizáció emberi problémái” könyve

17 A vezetéstudomány fejlődése
Emberi viszonyok tana A XX. század, Mayo Hawthorne-i üzemében végzett kísérletek: Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, Mélyinterjúk, Csoportbefolyások elemzése. . Kutatási eredmények: A növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja A munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű.

18 A vezetéstudomány fejlődése
Emberi viszonyok tana A XX. század, Mayo Hawthorne-i üzemében végzett kísérletek: Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, Mélyinterjúk, Csoportbefolyások elemzése. . „MAYOIZMUS” eredményei: Formális – informális normák különbözősége A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező Inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus Munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől Kommunikációs csatornák segítenek a vezetésben A vezetés technikai és szociális együtt Szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt

19 A vezetéstudomány fejlődése
Rendszerszemléletű irányzatok A XX. Század A nagy fordulat az 50-es években Legjelesebb képviselői Drucker Barnard Simon Jellemzői: A vezetésnek a fő feladata a környezethez való alkalmazkodás és a fejlődés biztosítása (adaptív működtetés) Egyre nagyobb a jelentősége a dolgozó ember érdekeinek, céljainak, önállóságának, a döntésekbe történő bevonásának a szervezetkialakítás dinamizálásának

20 A vezetés általános modellje
bemeneti erőforrásai az anyag, az ember, a gép, az információ és a pénz kimenetei termékek és/vagy szolgáltatások környezete a környező világ mindazon része, mely a rendszerrel hatáskapcsolatban van Minden szervezet (vállalat, intézmény, szövetkezet stb.) rendszer!

21 A vezetés szervezete, működése
Vezetői munkamegosztás Horizontális munkamegosztás a feladatok szakmai különbözőségéből adódik Vertikális munkamegosztás azonos tartalmú vezetői munka megosztása (többszintű vezetési rendszer kialakulásához vezet!) A különböző szintek között kialakuló függelmi (alá-fölérendeltségi) kapcsolatok rendszerét nevezzük hierarchiának. (Horizontális munkamegosztás)

22 A vezetési rendszer működése
Az alsószintű vezető a, a végrehajtási tevékenységet közvetlenül végzők munkáját operatív módon irányító személy (munkahelyi vezető) A középszintű vezető a felsőszintű és az alsószintű (munkahelyi) vezető között (ide soroljuk a funkcionális vezetőket: osztályok, önálló csoportok, főosztályok, stb. vezetőit is) A felsőszintű vezető a vezetési hierarchia felső szintjein irányító munkát végző személy. (Ide tartoznak a vállalatok vezérigazgatói, igazgatói és ezek helyettesei. A szervezet célkitűző, dinamizáló eleme.) A horizontális és vertikális munkamegosztás szerinti vezetési szintek együttműködése.

23 A vezetési rendszer működése
alárendeltjei mindig személyek tevékenységének jellege operatív a vezetőnek a folyamatokkal közvetlen kapcsolata van közlései általában szóbeliek szemlélete rövidtávú saját közvetlen környezetével van elsősorban kapcsolatban. Az alsószintű vezető

24 A vezetési rendszer működése
alárendeltjei szervezetek vagy szervezeti egységek egy vagy több szervezeti szintben, áttételesen gondolkodik információi összesített, elemzett adatok, elsősorban értékelésekből származnak szemlélete szükségszerűen nagyobb léptékű, közép-, illetve hosszú távú kell legyen kapcsolatban kell állnia a szervezet környezetével lefelé haladva fokozatosan nő az egy szinten tevékenykedő vezetők száma és az egy vezető által közvetlenül irányítható beosztottak száma. A középszintű és felső szintű vezető

25 A vezetői tevékenység tartalma, elemei

26 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
A vezető feladatai képviselet (melynek során a szervezet a környezethez, illetve más szervezethez kapcsolódik), a működési előfeltételek biztosítása, a feladatok kitűzése, az optimális működési folyamatok kialakítása, az optimális struktúra és munkamegosztás kialakítása (azaz feladatok és személyek összerendelése), a működés szabályozása, a vezetői ellenőrzés és értékelés, a szervezet alkalmazkodásának, növekedésének és fejlődésének biztosítása, a vezető saját ismereteinek és vezetői módszereinek fejlesztése.

27 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
A cél, a probléma felismerése - a szituáció ismerete A döntés előkészítése - a tájékozódás, az információgyűjtés, a lehetőségek számbavétele A döntés - a változatok közti választás, a vezetői utasítás meghatározása A szervezés - a végrehajtás feltételeinek a meghatározása, az anyagi, személyi, pénzügyi keretek meghatározása, biztosítása, terv és program készítése A feladatok kiadása - utasítás és a motiválás A végrehajtás ellenőrzése és a visszacsatolás értékelése. VEZETÉSI FUNKCIÓK

28 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
A célmeghatározás A célmeghatározás az a tevékenység, mely a szervezetet a vezetési rendszeren keresztül összekapcsolja a környezettel, annak igényeivel. Ezek közül alapvető fontossággal bírnak: a társadalmi elvárások, a legátfogóbb célokat megfogalmazó alapító határozat, valamint a Szervezeti és Működési Szabályzat. a hosszú-, közép- és rövidtávú célok SWOT analízis VEZETÉSI FUNKCIÓK

29 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
2. A döntés előkészítése - Tájékozódás A vezetés színvonala erősen függ az információs folyamatoktól (amelyeken keresztül az emberek közötti kapcsolatok megteremtődnek) Nem az információk mennyisége, hanem az információ tartalma, értéke és felhasználása a lényeg. Kinek milyen információra van szüksége? VEZETÉSI FUNKCIÓK

30 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
2. A döntés előkészítése - Tájékozódás VEZETÉSI FUNKCIÓK A vezetőnek információkra van szüksége: a környezetre vonatkozóan a bemenetekről (erőforrásokról) a kimenő termékekről, az irányított folyamattal összefüggésben a munka során elért eredményekről, problémákról, a dolgozók véleményéről, javaslatairól, a munkavégzés módjáról és körülményeiről.

31 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
2. A döntés előkészítése - Tájékozódás VEZETÉSI FUNKCIÓK Az információk forrásai és minősége szóbeli információ. előnye: a gyorsaság Hátránya: nem marad nyoma Formái: meghallgatás beszélgetés Kérés Rábeszélés Meggyőzős Utasítás parancs Az információk forrásai és minősége Szóbeli Írásbeli Képi

32 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
2. A döntés előkészítése - Tájékozódás VEZETÉSI FUNKCIÓK Az információk forrásai és minősége 2. írásbeli információ. Előnye: minimálisra csökkenhet a félreértés, hozzáférhető, visszakereshető többször áttanulmányozható. Hátránya: lassúbb, személytelen, illetéktelenek kezébe is kerülhet. Formái: dokumentumok feljegyzések Az információk forrásai és minősége Szóbeli Írásbeli Képi

33 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
2. A döntés előkészítése - Tájékozódás VEZETÉSI FUNKCIÓK Az információk forrásai és minősége 3. A képi informálás a harmadik fő típus. Egy-egy jól megtervezett diagram, folyamatábra sokszor többet mond, mint számoszlopok hosszú sora, vagy több oldalnyi jelentés. Számítástechnikai alkalmazások Kapcsolódó jegyzet: Vállalatirányítás3.pdf Az információk forrásai és minősége Szóbeli Írásbeli Képi

34 3. A képi informálás (Példa) FOLYAMATOK ÁBRÁZOLÁSÁNAK ELŐNYEI
A folyamat pontos ismerete, megismerése, megértése A felesleges folyamatlépések kiküszöbölése A folyamatábra haszna, hogy a dolgozók szívesen részt vesznek a saját folyamataik megismerésében, javításában. Betanítás - az új dolgozók ennek alapján értik meg a szerepüket. Más folyamatok résztvevői új ismeretekre tesznek szert.

35 KÖVETELMÉNYEK A módszer alkalmazására a folyamatábra összeállítása során a tényleges folyamatot kell leírni, majd utána kell a szükségesnek látszó módosításokat elvégezni. A folyamatábrát általában csoportmunkában készítik el. Egy független személyt - auditor (inspektor) - kell kijelölni, aki koordinálja a folyamat megállapítását, de nem befolyásolja a csoporttagokat. Feljegyzi döntéseiket és átvezeti a változtatásokat. A munkacsoportban minden érdekelt vegyen részt. A koordinátor helyes kérdésfelvetése elősegíti a döntéseket. Célszerű a csoportmunkát a brainstorming szabályai szerint végezni.

36 KÖVETELMÉNYEK A folyamatábrán fel kell tüntetni a feladatlépésekért felelősöket (célszerű a folyamatábra alapján hatásköri mátrixot is készíteni). Jelölni kell az utasítást adó dokumentációt a folyamat egyik oldalán és a létrejövő feljegyzést a másik oldalán. A folyamatábrákat könnyen felismerhető, konvencionális jelképkészlettel állítjuk össze (kezdet, vég, munkafolyamat lépés, vizsgálat, döntési pont, dokumentáció).

37 folyamatok ÁBRÁZOLÁSÁNAK ELEMEI

38 folyamatok ÁBRÁZOLÁSÁNAK ELEMEI

39 ESZKÖZÖK

40 ESZKÖZÖK

41 ESZKÖZÖK

42 ESZKÖZÖK

43 ESZKÖZÖK

44 A vezetői tevékenység tartalma, elemei
2. A döntés előkészítése - Tájékozódás VEZETÉSI FUNKCIÓK Követelmények: Legyen tárgyilagos, valódi, megbízható Fontos és valóban szükséges legyen, Legyen érthető és tömör Idejében és gyorsan közöljék Biztosítsák a visszacsatolását (hogy érzékelhető legyen az elérendő hatás és a tényleges hatás különbsége), Hozzáférhető legyen az érintettek számára Kapcsolódó témakör: Fenntartható kommunikáció Az információk minősége A megfelelő információ az eredményes kommunikáció alapja!

45 VEZETÉSI FUNKCIÓK 3. Döntés-előkészítés, döntés
Probléma típusai (nyílt, zárt) Kepner és Tregoe Hálós modellezés logikai elemzésének problémái H. Simon Normatív döntések elmélete Komplex többtényezős döntések elmélete

46 A probléma természete

47 A döntés szerkezete

48 Példa döntési mátrixra
Normatívdöntési kritériumok: a.) maximax - Optimista - kritérium: A1 b.) maximin -Pesszimista - Wald-kritérium: A2 c.) Optimista-pesszimista - Hurwitz-kritérium: A3 d.) MINIMAX - Regret kritérium: A4 e.) Átlag - Laplace – kritérium: A5

49 Komplex v. többtényezős döntési modellek
A DÖNTÉSHOZÓ azonosítása A tényállapotok, a célok és problémakör meghatározása Az értékelendő alternatívák (cselekvési változatok) halmazának meghatározása: Si Azon lényeges tulajdonságok (értékelési tényezők) meghatározása, amelyek alapján az alternatívákat elbíráljuk. A tulajdonságok naturális mérőszámának (relatív súlyának) meghatározása. A tulajdonságok utilitásának meghatározására szolgáló módszer kiválasztása. A naturális mérõszámok transzformálása utilitássá. Minden alternatíva utilitásának meghatározása minden tulajdonság alapján. A többtényezős modell kiválasztása. Az alternatívák értékelése a modell alapján. A legjobb vagy a kielégítően jó megoldás kiválasztása.

50 Komplex v. többtényezős döntési modellek
Utilitás megállapítására szolgáló módszer: - Valamennyi tulajdonság közepes értéke legyen azonos súlyú. - A mérce fokozatok a relatív súlyokkal arányosak legyenek. - A mérce legkisebb értéke legyen a max{vj}. - A mércefokozatok a relatív súlyokkal arányosak legyenek.

51 Komplex v. többtényezős döntési modellek
Utilitás megállapítására szolgáló módszer

52 VEZETÉSI FUNKCIÓK 4. A feltételek megteremtése, a végrehajtás megszervezése Eredménye: egy program, amelynek tartalmaznia kell: A személyi feltételeket (szakember igény, segédmunkaerő, kiszolgáló személyzet, program, melynek alapján az emberek tájékozódnak a feladat céljáról, a munkavégzés helyéről, idejéről, módjáról.) A technikai eszközök és a munkaterület biztosítását (elhasználódott eszközök pótlása, rend, áttekinthetőség a munkaterületen, a gépek, munkaeszközök és anyagok a szükséges helyen és időben, megfelelő minőségben rendelkezésre álljanak). Az anyagok biztosítását (a feladathoz szükséges nyersanyagok, segédanyagok tartoznak ide, de ide érthető a szükséges bizonylatok, számlák, anyagnormák és időnormák, valamint a bértételek meghatározása is). Az időszükséglet megállapítását (részhatáridők, véghatáridő, a munkák időbeni végrehajtásának optimalizálása, együttműködés más szervezeti egységekkel).

53 VEZETÉSI FUNKCIÓK 5. A feladat kiadása, ösztönzés

54 VEZETÉSI FUNKCIÓK 5. A feladat kiadása, ösztönzés Formái:
A leghatározottabb feladatkiadás a parancs. Szankciók, Szigorú hi. Nincs magyarázat, okolás Szorongással jár, ellenállás alakul ki, ezért ösztönzést nem ad. Kisebb meghatározottsági foka van az utasításnak. A végrehajtás kötelező, a határidőt nem mindig adják meg Feltételezi a véleménykikérést Ismerteti a feladat jelentőségét, így ösztönző hatása van.

55 VEZETÉSI FUNKCIÓK 5. A feladat kiadása, ösztönzés Formái:
Még kisebb határozottsági foka van az ajánlásnak. maga a feladat a kötelező, de szabad elhatározásra bízzák a teljesítés határidőit, eszközeit és módozatainak megválasztását. Legkisebb határozottsági fokú feladatkiadás a tanács, nem kötelező a beosztottra bízza annak az eldöntését is, hogy elvégzi-e a feladatot vagy sem, illetve, hogy megfogadja- e a tanácsot, vagy nem.

56 VEZETÉSI FUNKCIÓK 6. Az ellenőrzés módjai Szabály:
Minden szinten köteles a vezető az irányítása alá tartozó területet ellenőrizni! Ellenőrzés célja: A megfelelőség igazolása Az eltérések felderítése Ellenőrzés elve: „Jó, a rossz és a csúf” – A minőségköltségek szerinti megközelítés

57 VEZETÉSI FUNKCIÓK 6. Az ellenőrzés módjai
Formái: Kiterjedtsége szerint az egész szervezetet érintő vagy csak egy részlegre kiterjedő ellenőrzésről. 2. Helye szerint lehet helyszíni vagy dokumentációk alapján végzett ellenőrzés (AUDIT!!). 3. Fázisát tekintve: Megelőző - a jó! Közbenső - a rossz! , utólagos ellenőrzés - a csúf! 4. Aszerint, hogy ki végzi az ellenőrzést: Személyes (a vezető általvégzett, vagy önellenérzés), Harmadik fél által végrehajtott (munkatársakkal vagy szervekkel elvégeztetett társadalmi ellenőrzés.) A minőségirányítás ellenőrzési elve! Értelmezés a minőségköltségek szerint.