III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

Az előadások a következő témára: "III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE"— Előadás másolata:

1 III.3. FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE
”A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat

2 Mi a folyamat ?

3 A folyamat résztvevői Definíciók: 2 Munkacsoport 3 Szállítók 4 Gazda
1 Vevők 2 Munkacsoport 3 Szállítók 4 Gazda 1 Partnerek: Az az ember (vagy emberek), akiknek a szolgáltatást előállítják. A partnerek azok az emberek, akik az output-ot vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják avagy azt input-képpen saját munkafolyamatukba beillesztik. 2 Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék vagy leszállítsák a kívánt terméket. 3 Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az input-ot szolgáltatják a folyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői. 4 Gazda:: Az a személy, aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért és gazdálkodik a folyamat megvelósításához és fejlesztéséhez szükséges alapvető erőforrásokkal. Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért.

4 Mi a folyamat ? Követelmények Követelmények BEMENETEKET FOLYAMAT
PARTNEREK BIZT O SÍTÓK ME G VALÓSÍTÓI Bemenet Kimenet Visszajelzés Visszajelzés Külön térjünk ki részletesen a gazda szerepére!

5 Mi a folyamat ? Hívjuk fel a figyelmet a belső partnerek szerepére

6 Folyamatokkal kapcsolatos teendőink
Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése A tisztán látás miatt szükséges a lépéseket így megkülönböztetni! A napi gyakorlatban bizonyos mértékig a fázisok kissé összemosódnak, de ha nem képezünk, határokat akkor nem leszünk elég hatékonyak. Természetes, hogy a folyamatok szabályozása során, ha fejlesztendő területeket találunk, akkor ezeket már a szabályozás során fejlesztjük, de nem szerencsés, ha nem határoljuk el egymástól a különböző feladatokat. Eljuthatunk oda, hogy soha nem szabályozzuk a folyamatot, mert állandóan találunk további fejlesztendő területeket…..

7 Folyamatok meghatározása, feltérképezése

8 A folyamattérkép készítés lépései
Bemenetek és kimenetek meghatározása Folyamatok leltára Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat Folyamatleltár kiegészítése a feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat Az adott lépésekhez tartozó módszerek kiválasztása már a tanácsadói megközelítés kategóriájába tartoznak. NINCS általános recept minden az ADOTT SZERVEZET (nem a tanácsadó) szervezeti kultúrájához és a résztvevők képzettségéhez, ízléséhez illeszkedő módszer alkalmazható.

9 FOLYAMATOK Folyamatok osztályozási lehetőségei: Főfolyamatok
Támogató folyamatok Kiegészítő (mellék) folyamatok Vezetési folyamatok Kulcs(fontosságú) folyamatok Három különböző szempontú osztályozás! Feltehetően további osztályozási szempontok is képezhetők. Ami egyik intézményben fő folyamat, az lehet más intézményben kiegészítő folyamat, Pl.: Óvoda étkeztetés fő, középiskola kiegészítő folyamat

10 Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre

11 Kiegészítő folyamatok:
Támogató folyamatok: A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítő folyamatok: A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

12 Kulcs(fontosságú) folyamatok:
Vezetési folyamatok: A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. Kulcs(fontosságú) folyamatok: A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki) Kulcsfolyamat: az intézmény helyzete dönti el, hogy mely folyamatok tartoznak ide! Pl.. Egy dinamikusan változó környezetben dolgozó intézmény esetében a képzési kínálat tervezése és fejlesztése kulcsfontosságú folyamat, ugyanakkor egy stabil környezetben dolgozó nagy hírű ( belvárosi neves gimnázium) esetében nem kulcsfolyamat.

13 Fa diagram A módszer a lényeg !! Nem a beírt folyamatok !!!!
FŐFOLYAMATOK ALFOLYAMATOK CÉL A módszer a lényeg !! Nem a beírt folyamatok !!!! Jó lehetőség a folyamatok és a célok , valamint a folyamatok egymásra épülésének, struktúrájának áttekintésére. Megmutatja a kapcsolatokat.

14 Folyamat relációs ábra
A módszer a lényeg !

15 Nyíldiagram A módszer a lényeg, nem a példa!!

16 A KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE
”A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat A jól szabályozott és folyamatosan fejlesztett folyamatok eredményezik csak a partneri igények hatékony kielégítését!!!

17 A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése

18 A folyamatmenedzselés hat összetevője
1. A gazda kijelölése 2. Tervezés 3. Ellenőrzés 4. Mérés 5. Javítás 6. Optimalizálás

19 A kulcsfontosságú folyamatok definiálása
A vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatok azonosítása: 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a cselekvő erőt termékké változtatják?

20 A kulcsfontosságú folyamatok definiálása
4. Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek?

21 Hat lépés a folyamat-javítás felé
"Sültgalamb márpedig nem létezik". W. Edwards Deming

22 Hat lépés a folyamat-javítás felé
1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 3. lépés: Mérjük a teljesítményt 4. lépés: A "Miértek" megértése 5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása 6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

23 1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében
1.1 Azonosítsuk a terméket. 1.2 Azonosítsuk a vevõket. 1.3 Definiáljuk a vevõk igényeit. 1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

24 2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása
2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

25 FOLYAMATÁBRA

26 3. lépés: Mérjük a teljesítményt
A teljesítmény három szinten történõ mérése: folyamat, termék végeredmény . A minőség költsége a folyamat teljesítmény egyik mércéje

27 4. lépés: a "Miértek" megértése
”Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire.” - Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? - Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? - Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra?

28 OK-OKOZATI ELEMZÉS

29 4. lépés: a "Miértek" megértése
4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól ? 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait?

30 PARETO-ELEMZÉS

31 5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása
Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik. tudjuk, mik a folyamatok mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik

32 6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

33

34 PDCA CIKLUS CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD CSINÁLD

35 ÉRTÉKELÉS ÉS ELLENŐRZÉS
HELYZET DEFINIÁLÁSA EREDENDŐ OKOK AZONOSÍTÁSA HELYZET RENDBE HOZÁSA VÁLTOZTATÁSOK VÉGREHAJTÁSA ÉRTÉKELÉS ÉS ELLENŐRZÉS

36 A folyamatjavítás eszközei

37 FOLYAMATÁBRA

38 OK-OKOZATI ELEMZÉS

39 PARETO-ELEMZÉS

40 ELLENŐRZŐ KÁRTYÁK

41 Kártyák működésének elvi alapjai
FTH FBH ABH ATH

42 HISZTOGRAM

43 SZÓRÁS-DIAGRAM

44 FUTÓ GRAFIKON

45 A teljesítmény mérése ”Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltaniuk.” "Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető."

46 A mérés három szintje a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a szállított termékekre, a végeredmény mennyiségi meghatározására.

47 Az eredmény négy dimenziója
1. A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, 2. A részvényesek pénzügyi haszna 3. Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, 4. A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás.

48 Mérés négy dimenzióban

49

50 Tippek a mérésre A mérési rendszerek fontosabb változói
A bemutatás egyszerűsége (kevés és érthető) Láthatóság Minden érdekelt fél elkötelezettsége A műveletek teljes területéről torzítás mentesen begyűjtött elsődleges információk Közvetlen mérése annak, hogy mi a fontos Annak elérése, hogy mindenki egyformán érezze a szüntelen javítás szükségességét

51 A mérési rendszerek foganatosításához szükséges eszközök
A programok a felső menedzsment erőteljes támogatását élvezik A programokat a mérendő alkalmazottak bevonásával fejlesztik ki A programok magukban foglalják azokat a méréseket, amelyekre az alkalmazottaknak és a menedzsereknek szükségük van munkájuk végzéséhez A menedzserek azzal demonstrálják a mérések hatását, hogy azokat összekötik a bérezési és jutalmazási rendszerekkel

52 Végső intelem a mérésről
A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat gyűjti össze.

53 Összegezés 1 Minden terméket és szolgáltatást jellemezni lehet a teljesítmény mérések sorozatával. 2 A javítás munkája azzal kezdődik, hogy megérti vevőit és azonosítja a jellemzőknek azt a gyűjteményét, amely az ő szükségleteiket teljes mértékben definiálja. 3 Le kell fordítani a vevők által megadott jellemzőket folyamatmérésekké és meg kell tudni, hogy a vizsgált folyamat minden egyes jellemző szempontjából milyen teljesítményszintet képes nyújtani. 4 El kell dönteni, hogy mennyire elégedettek a vevők a jelenlegi teljesítményszinttel és azt is, hogy a vevők milyen viszonylagos fontosságot tulajdonítanak külön-külön minden egyes jellemző megváltoztatásának.

54 „Ha folyton azt csinálod, amit eddig is csináltál,
Az alkalmazás gondjai „Ha folyton azt csinálod, amit eddig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál.”

55 Az elkerülendő gyakori csapdák
A folyamatjavítás közkeletű csapdáinak listája: 1 Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy eltérést vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? 2 A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? 3 A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik.

56 4 Ráerőltetett megoldás: Vajon a "minőségi akciócsapatot" álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5 Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (pl. technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna? 6 Túl széleskörű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széleskörű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert?