Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák

Az előadások a következő témára: "Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák"— Előadás másolata:

1 Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák
def def def A szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák A szervezeti kultúra szintjei Kultúra váltás Kategóriák szintek váltás

2 Mi a szervezeti kultúra?
A szervezeti kultúra olyan - magatartások, - normák, - értékek rendszere, amely a múltban eredményesnek bizonyult a - külső és - belső kihívások leküzdésében és a belső integráció kialakításában.

3 Mi a szervezeti kultúra?
A szervezeti kultúra az, ahogyan, amilyennek a szervezet tagjai a szervezetet megélik.

4 Mi a szervezeti kultúra?
A szervezeti kultúra gyakran készpénznek vett értékek sorozata, amelyek a szervezet tagjait segítik abban, hogy megértsék azt, hogy mely cselekedeteik elfogadhatók és melyek nem. Ezeket az értékeket gyakran sztorik, mesék, vagy más szimbolikus eszközök segítségével juttatják el az érintettekhez.

5 A szervezeti kultúrát meghatározó kategóriák
Munkakörrel vagy szervezettel való azonosulás Egyén vagy csoportközpontúság Humán-orientáció ( feladat, vagy kapcsolat ) Belső függés, függetlenség Erős vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás mértéke Teljesítményorientáció Konfliktustűrés-konfliktuskerülés Cél ( eredmény ) – eszköz ( folyamat ) orientáció Nyílt rendszer ( külső ) – zárt rendszer ( belső ) orientáltság Rövid vagy hosszú távú időorientáció

6 Munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás
Pl.: A matematika tanár kijavítja-e a helyesírási hibákat is a dolgozatokban?

7 Egyén vagy csoportközpontúság
Egyénileg tervezik-e a munkát vagy csoportokban. Pl.: Van-e munkamegosztás a közös feladatok terén?

8 Humán orientáció A vezetés mennyire veszi figyelembe a szervezeti feladatoknak az egyénekre gyakorolt következményét pl.: Osztályfőnökök kijelölése

9 Belső függés - függetlenség
Mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló fellépése, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés

10 Erős vagy gyenge kontroll
A szervezet mennyire konrollálja tagjainak viselkedését szabályokkal, közvetlen felügyelettel. Pl.: igazgató óralátogatása váratlan vagy előre bejelentett?

11 Kockázatvállalás mértéke
Mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás. Pl.: Nehéz osztállyal erdei iskolába menni.

12 Teljesítményorientáció
A szervezeti jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, ill. mennyire függnek más tényezőktől. Pl.: pedagógus elismerése mitől függ ( tanulási nevelési eredmények , vagy pl. mióta van az intézményben ).

13 Konfliktustűrés - konfliktuskerülés
Mennyire nyilváníthatók ki nyilvánosan a kritikák és konfliktusok. Pl.: Egy tanár problémás osztállyal fennálló konfliktusa megosztható-e a tantestülettel?

14 Cél ( eredmény ) – eszköz ( folyamat ) orientáció
Mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az odáig vezető folyamatokra. Pl.: Új képzési rendszer bevezetése esetén már az első kimenő osztály esetén maximáli eredményt vár, vagy csak a későbbi évfolyamoknál várja ezt el.

15 Nyílt rendszer ( külső ) – zárt rendszer ( belső ) orientáció
Mennyire követi a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak a saját belső működésére koncentrál. Pl.: az iskola foglalkozik –e a drogproblémával

16 Rövid vagy hosszú távú időorientáció
A szervezet milyen időhorizonton tervezi jövőjét. Pl.: Milyen távon tervez az iskola?

17 A szervezeti kultúra szintjei
látható láthatatlan

18 A szervezeti kultúra megfigyelhető elemei
Példák: Micimackó: „Íme, Medveczky Medve úr, amint bukdácsol lefelé a lépcsőn, kopogtatva a feje búbjával, kipp-kopp, min­den lépcsőfokon egy koppanás. Előtte Róbert Gida, az ő gazdája. Amennyire Micimackó értelme terjed, meg van győződve róla, hogy ez az egyetlen módja a lépcsőn való közlekedésnek. Néha ugyan kétség fogja el, mint­ha lehetne másképp is, de ezt csak akkor tudná meg­fontolni, ha egy pillanatra megállnának a lépcsőn, és módjában volna fontolgatni. Talán akkor se.” Egy nemzetközi nagyvállalatnál a vezetőségi ülésről történő késés percenként 1000 Ft-ba kerül. Egy magántulajdonú, pénzügyi területen működő kisvállalatnál a nők nem hordhatnak miniszoknyát. A főnök rászól a lányokra. A társtulajdonos hölgy viszont rendszeresen feltűnően rövid szoknyában jelenik meg a cégnél. Egy 6 osztályos középiskolában a tanárok magázzák a tanulókat. Egy középiskolában még ma is kötelező a köpeny, ill. az iskolai egyen – mellény viselete. cirkusz

19 A szervezeti kultúra láthatatlan elemei
Eszköz: Belső marketing Ugyanúgy, ahogy a piac felé komoly marketing tevékenységet kell folytatnunk, nem szabad figyelmen kívül hagyni a belső marketinget sem. Döntő fontosságú, hogy a szervezet tagjai hogyan élik meg saját szervezetüket, milyen érzetek alakulnak ki munkahelyükkel kapcsolatban. A szervezet érdeke, hogy a vezetés arculatát, magatartását, eljárási módszereit a szervezet érdekeinek rendelje alá. A sikeres vezetés nem engedi meg önmagának azt a luxust, hogy tagjai a szervezet alapvető céljait nap, mint nap nem figyelembe véve legyenek önálló egyéniségek munkahelyükön. A kaptafára gyártott „vezetői attitűdök” és „vezetési módszerek” mindent tudó dogmái helyett a vezetésnek mindig olyan attitűdöt kell alkalmaznia, amelyet a szervezet érdeke diktál. Nem létezik általánosan érvényes, mindenhol alkalmazható vezetésmódszertan. A szervezet céljaihoz kell igazítani a belső klímát meghatározó olyan intézkedéseket, amelyek javítják , előre viszik azokat az érzeteket, amelyeket a szervezet tagjai munkahelyükkel kapcsolatban megélnek. A változások előtt minden vezetésnek pontosan végig kell gondolnia, hogy a tervezett változások milyen érzeteket, érdekeltségeket fognak kiváltani a szervezet tagjaiban, ellenkező esetben a változás – legyen bármilyen jó szándékú – eredménytelen lesz, azaz a szervezet tagjai nem a szervezeti valóságot és eredményeket fogják megélni magukban, hanem egyéni valóságukat.

20 Kultúra váltás Mikor történik kultúra váltás? - Új érdekeltségek megteremtésekor - Új szervezeti célok ( új program ) kitűzésekor - Új vezető érkezésekor - Növekedés ( csökkenés ) esetén A kollégák részéről várható ellenállás okai Az ellenállás csökkentésének lehetséges módjai Hogyan zajlik a kultúra váltás? Mire lehet építeni a beavatkozás során? A kollégák részéről várható ellenállás okai Szakértelmüket fenyegető veszélyként élik meg Információhiány Bizalomhiány Eltérő vélemények a változás szükségességéről Alacsony toleranciaszint a változással szemben Szokások rabsága Félelem az új kihívásoknak való megfeleléstől Állásuk féltése Az ellenállás csökkentésének lehetséges módjai Párbeszéd, jó kommunikáció a célokról és eszközökről Vezetői elkötelezettség Tanácsadás, szakmai továbbfejlesztés Alkudozás, kompromisszum Az ellenzők bevonása Hogyan zajlik a kultúra váltás? A meglévő szervezeti kultúra vizsgálata klímateszt, interjúk, értékvizsgálat. A kultúrával kapcsolatos elképzelések és a várt eredmények felvázolása ellenállások leküzdése, kollégák bevonása, informálás, stb. Beavatkozások Utóvizsgálat Mire lehet építeni a beavatkozás során? A vezető figyelmének középpontjában álló ügyek A válsághelyzetekre / szokatlan helyzetekre adott vezetői válaszok Vezetői oktatás és tanácsadás Elismerés, jutalmazás Kiválasztás, előléptetés, elbocsátás kritériumai Meglévő struktúrák és rendszerek az intézményben Arculat, fizikai változtatások Fontos eseményekről és emberekről szóló történetek Pedagógiai program

21 Kultúra váltást elősegítő beavatkozások
Vezetői elköteleződés kinyilvánítása Önbizalom növelő tréning Csapatépítő tréning Információ átadása, párbeszéd Team munka ( változások kidolgozása ) Külső jegyek átalakítása Értékelési, érdekeltségi rendszer átalakítása, kommunikálása és működtetése A felsorolásban szereplő beavatkozásokat szintézisbe célszerű hoznunk, azaz meg kell teremteni a változást közvetlenül megelőző helyzetet, helyzeteket. „Forradalmi helyzet” nélkül nem indulnak meg változások , legyenek ezek a helyzetek bármilyen szűk közösség helyzetei. A helyzetteremtés eszköztárával élni és visszaélni is lehet. Alapkövetelmény a szervezet dolgozóival szemben, hogy a kialakított és megteremtett helyzetet együtt alakítsuk ki és teremtsük meg. Ha a szervezet dolgozóinak ellenállása olyan erős és hosszú, hogy a szervezet működésének eredményességét veszélyezteti, érdemes elgondolkodni a helyzetteremtés indirekt módszerein, de előtte stratégiánkat, szervezetünk érdekeit, vezetői alkalmasságunkat újra kell gondolnunk minimum azzal, hogy külső szakvéleményekkel ütköztetjük és újabb piackutatással erősítjük meg vezetői álláspontunkat.