Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
2. Előadás Globális vállalatok, globális lehetőségek, globális stratégiai irányok

2 A belső fejlesztést megalapozó elemzések és azt célzó akciók
Vállalati és ipari értéklánc elemzése, és benchmarking elemzés, A belső fejlesztés stratégiai építőkockái: Üzleti folyamatok újraszabályozás, Kiszervezés (outsourcing), Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, Globális szintérre lépés A belső fejlesztés szervezetre irányuló stratégiai akciói Menedzsment-fejlesztés (integrált vezetés rendszerek kiépítése), Szervezeti átalakítás, Kultúra-váltás és érték-váltás, A stratégiai kommunikáció fejlesztés Válság-menedzsment

3 A külső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók
1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés és közös vállalat létrehozása 3. Egyesülés és/vagy felvásárlás Mindezek következménye: a vállalati méter és komplexitás nő, a vállalat egyre inkább a globális gazdaságban és multikulturális környezetben tevékenykedik.

4 A globalizáció jelensége
A globalizáció: a társadalmi élet fő területeinek, a termelési tényezőknek, a fogyasztásnak, és a technológiáknak, a politikai feltételeknek, a társadalmi feltételeknek, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezeteknek a növekvő mértékű, szorosságú, és kihatású összekapcsolódása, majd összefonódása.

5 A termelési tényezők globalizációja
Tőke Alapanyagok Részegységek Munkaerő Szolgáltatások Technológia és szabványok Információ

6 A fogyasztás globalizációja
Árúk szabad áramlása A kereskedelem szintjének növekedése A szükségletek homogenizálódása Globális brand-ek megjelenése, majd meghatározóvá válása

7 A politikai feltételek globalizálódása
Egységesülnek: Az adók, járulékok, ösztönzők, A munkajog, és foglalkoztatás, A politikai feltételek (politikai struktúra, szabályrendszerek), A társadalmi struktúrák (középosztály és jóléti állam), Az egészségügy, oktatás, és nyugdíj rendszerei

8 A társadalmi feltételek globalizációja
A kultúra, A szokások, A meghatározó társadalmi intézményeknek Az életmód, és „élet-programok” Az alapvető paradigmák hasonlóvá válása

9 A szervezetek globalizációja
A nemzetközi állami szervezetek A nemzetközi non-profit szervezetek, A kulturális, vallás, oktatási, kutatási intézmények A nemzetközi vállalatok meghatározóvá válása.

10 A globalizáció következményei (1): Az üzleti környezet alapvetően átalakul
Sok tényező, Gyorsan változó tényezők Összefonódó tényezők, Hosszú távon ható és veszélyeket rejtő tényezők, A következmény: globális rendszer billenékeny lesz, és kritikus állapot létrejötte valószínűsíthető

11 A globalizáció következményei (2): a döntéseket és piacot vezérlő értékek újszerűek
Éles a globális (civilizációs) értékek és a helyi értékek, szokások, szimbólumok összeütközése, Éles a rövid-, és a hosszú-távú érdekek összeütközése Felerősödik az etikai mérlegelés szerepe, Felerősödik a fenntarthatóság követelménye,

12 A globalizáció következményei (3): Az üzlet alapvető szabályai megváltoztak
A szervezetek stabil határai fellazulnak, A szervezetek fókuszáltabbak lesznek, A reakcióidő lerövidül, A partnerek választéka kiszélesedik, Gyorsan emelkednek ki, és omlanak össze vállalkozások.

13 A globalizáció mozgatórugói (1)
A piacok egyre növekvő konvergenciája összeolvadása: A fogyasztói igények hasonulása Az un. globális fogyasztó és a globális disztribúciós csatornák kialakulása. A marketing módszerek és modellek globálissá válása és emiatt globális alkalmazhatóságuk növekvő mértéke

14 A globalizáció mozgatórugói (2)
A globális működéssel elérhető költség-előnyök jelentőssé válása. A méret-gazdaságosság globálisan érvényesül A források globális megszervezéséből fakadó hatékonyság Az egyes országokban elérhető egyedi költség-előnyök kihasználása ( pl: alacsony munkaerő- vagy szállítási költség ) Az egyre növekvő fejlesztési költségek megosztása A tanulási görbe és a kompetenciák globális hasznosítása A globális logisztika és elosztás kiaknázása.

15 A globalizáció mozgatórugói (3)
A kormányok globalizációt segítő (vagy hátráltató) politikája Kereskedelempolitikai kedvezmények A termékek és az infrastruktúra műszaki szabványait érintő politikák, amelyek a rendszerek összekapcsolhatóságát alapozzák meg, A betelepülést támogató kormányzati politikák és szabályozás.

16 A globalizáció mozgatórugói (4)
A globális verseny következményei: A kölcsönös globális függés állapotának kialakulása. Globális versenytársak megjelenése, Globális beszállítók megjelenése Az export és import magas szintje

17 A globális vállalatokra ható erők
A globális szintéren versenyző vállalatokra két – a Porter-féle verseny-előnyből fakadó - kikerülhetetlen nyomás nehezedik: A költségek folyamatos csökkentésének nyomása (költségvezető) A helyi igényekre, helyi fogyasztókra irányuló figyelem, és felelősség nyomása (megkülönböztető) A vállalatok nem feltétlenül tudnak egyszerre mindkét igénynek megfelelni. Részben választani kell, készben megtalálni valamiféle egyensúlyt, Ennek megfelelően négyféle globális alapstratégia formálódott ki.

18 A globalizáció lehetséges vállalati stratégiái
A globális szabványosítás és méret-gazdaságosság Magas Transznacionális stratégia Globális Stratégia Internacionális stratégia Soknemzetiségű stratégia Alacsony Magas Alacsony A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

19 A globális jelenlétet választó vállalatok stratégiai lehetőségei Az egyik hatás: vállalatra nehezedő költség-nyomás, és A másik hatás: vállalatra nehezedő helyi felelősségvállalás mértéke Alacsony helyi felelősségvállalás Magas helyi felelősségvállalás Magas költségnyomás GLOBÁLIS (Gillette, Coca-Cola vagy repülőgép ipar) TRANSZNACIONÁLIS (Tanácsadó-, vagy autó-ipar) Alacsony költségnyomás INTERNACIONÁLIS (Export divat-ipar) SOK-NEMZETISÉGŰ (IKEA vagy kis kereskedelem)

20 Globális stratégia: Az ezt a stratégiát követő vállalatok arra törekednek, hogy az addigi tevékenységük eredményeként felhalmozott tapasztalatok, és erőforrások kiaknázásával költségmegtakarítást érjenek el. Ez a stratégia akkor követhető, ha magas a nyomás a költségek csökkentésre, de viszonylag alacsony az elvárás az egyedi helyi igények figyelembevételére.

21 Transznacionális stratégia:
Az ezt a stratégiát követő vállalat igyekszik kihasználni eddigi tapasztalatait és erőforrásait, miközben a környezet nyomásának megfelelően törekszik helyi megoldásokat alkalmazni Ez a stratégia akkor ajánlható, ha a vállalatnak valóban mindkét nyomással egyidejűleg kell szembenéznie.

22 Internacionális stratégia
Arra törekedni, hogy a rendelkezésre álló képességeket és tapasztalatokat, mint egyedi erőforrásokat más országokba átültetve növeljük a fogyasztó által érzékelt hozzáadott értéket. Ez a stratégia akkor sikeres, ha a vállalati rendelkezik valami megkülönböztető képességgel, amelyet át tud vinni más országokba, ugyanakkor az adott országban nem túl erős a helyi feltételekhez való igazodásra vonatkozó nyomás.

23 Soknemzetiségű stratégia:
Ez a stratégia arra törekszik, hogy a vállalati minden egyes országban képes legyen a helyi környezet által megkívánt egyedi társadalmi elvárásoknak megfelelni. Tudatosan illeszti termékeit/szolgáltatásait a helyi igényekhez. Ennek a stratégiának akkor van értelme, ha a vállalat minden egyes országban jelentős helyi nyomásnak van kitéve az egyedi követelményeket illetően, de nincs nagy megszorítás az árakkal kapcsolatban.

24 Az egyes globális stratégiák előnyei és hátrányai
STRATÉGIA ELŐNY HÁTRÁNY GLOBÁLIS A „tanulási görbe” kiaknázásnak képessége, A helyszín megválasztásából fakadó előnyök kihasználása A helyi igények elhanyagolása, és alacsonyszintű helyi felelősség INTERNACIONÁLIS A megkülönböztető képességek átvitele a helyi piacra Alacsonyszintű helyi felelősség, A helyszín megválasztásából, valamint a tanulási görbéből fakadó előnyök kihasználatlansága, SOK-NEMZETISÉGŰ A helyi piacra illesztett termék kínálatának képessége, és a helyi kultúrát követő marketing Képtelenség a másutt alkalmazott módszerek, a tanulási görbe, helyi kihasználására TRANSZNACIONÁLIS A tanulási görbe, a helyi gazdaság, a helyi igényekre szabott termékek kínálata, A globális jelenlétből fakadó tapasztalatok kihasználása Mindezen előnyök kihasználására való képtelenség a szervezet és vállalati kultúra ellenállása miatt

25 Globális pozícionálás
A globális vállalati stratégia keretmodellje Globális ambíciók A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok GLOBÁLIS STRATÉGIA Globális pozícionálás Globális üzleti rendszerek Választék: Ország Felkínált érték Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások Globális szervezet Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

26 A globális ambíció összetevői
A globális vállalat lehetséges törekvései: Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális operátor

27 Globális pozícionálás tényezői
A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió 2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, „kulcs”- országok kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

28 Globális üzleti rendszerek tényezői
A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás)

29 Globális szervezet kialakításának tényezői
A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”, A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása,

30 A globálissá válás szokásos útja
A külföldi piacra lépés két összetevője: A „tulajdon” összetevő: saját tulajdonú befektetéssel, vagy megosztott és laza tulajdoni kapcsolattal, A „befektetés intenzitása” összetevő: vagyoni és kompetencia-elemeket is kockáztatni, vagy csak kereskedelmi és adminisztratív kockázatot vállalni. Korlátozott ellenőrzés Teljes ellenőrzés Magas intenzitású befektetés Közös vállalkozás, kisebbségi részvétellel, Konzorciumi kisebbségi részvétel Zöld-mezős saját beruházás, Saját tulajdonú felvásárlás, Közös vállalat 70%-os tulajdoni résszel Alacsony intenzitású befektetés Elosztó hálózat, Licenc-eladás, Képviselet, Franchise, Ügynök Képviseleti iroda, Technikai tanácsadás, Beszerzési iroda, Marketing ügynökség,

31 A belépési mód lehetőségei és kockázatai
A kockázat alacsony szintje A kockázat magas szintje A lehetőségek magas szintje Saját tulajdonú felvásárlás, Zöld-mezős saját beruházás Közös vállalat 70%-os tulajdoni résszel Közös vállalkozás, kisebbségi részvétellel, Konzorciumi kisebbségi részvétel Ügynök Elosztó hálózat, A lehetőségek szűk szintje Képviseleti iroda, Franchise, Technikai tanácsadás, Beszerzési iroda, Marketing ügynökség, Licenc-eladás,

32 A különböző belépési módok előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok Exportálás A helyszín megválasztás és a tanulási görbe előnyeinek kihasználása Magas fuvar-költségek, Kereskedelmi korlátok, Problémák a helyi képviselőkkel, Licenc átadás Közös vállalkozás, kisebbségi részvétellel, A technológia feletti ellenőrzés elvész, Nem lehet kihasználni a tanulási görbe és a globális koordináció előnyeit, Franchising A minőség feletti ellenőrzés elvész, Nem lehet kihasználni a globális koordináció előnyeit, Közös vállalat Hozzáférés a partner tudásához, Megosztjuk a fejlesztés költségeit, „Politikai” elfogadhatóság megnő Gyengül a technológia feletti ellenőrzés, Gyenge a globális koordináció Gyenge a tanulási görbe előnyeinek kihasználása Saját vállalat A technológia kontrollja, A globális stratégiai koordináció lehetősége, A tanulási görbe kihasználása Magas költségek

33 A helyszín megválasztásának tényezői
A Porter féle „gyémánt” alkalmazása a cél-ország meghatározására A várható versenytársak ereje, A cég versenyelőnye a piacon Az állam viselkedése Az input tényezők minősége: Természeti erőforrások, Emberi erőforrások, Tőke, és infrastruktúra, Információs infrastruktúra A fogyasztói igények A fogyasztók minősége, Várható-e új igény A rendelkezésre álló beszállítók, A támogató iparágak minősége, A támogató iparágak kínálata,

34 A globális stratégia újszerű problémái: 1
A globális stratégia újszerű problémái: 1. A precedens nélküli helyzet kezelése Képesség, hogy észrevegyük, olyan helyzetben vagyunk, amely eltér nemcsak a megszokottól, de minden eddigitől, Képesség, hogy létrehozzuk a helyzet kezelésére vonatkozó módszereket, Képesség a változás-menedzsment módszerek kiterjesztésére a precedens nélküli helyzetben

35 A globális stratégia újszerű problémája: 2. A méret kezelése
A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, és a „saját” és az „idegen” közötti választóvonal elmosódik, A belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, a külsőkben pedig a döntés non-profit és etikai (kulturális) szempontjai

36 A globális stratégia újszerű problémája: 3
A globális stratégia újszerű problémája: 3. Komplex szervezet, éles érdekütközések A „politizálás” problémája A „sodródás” problémája A kormányzás problémája A döntéshozás problémája (csoportgondolkodás és etika) A változások befogadásának problémája

37 A globális stratégia újszerű problémája: 4
A globális stratégia újszerű problémája: 4. a „szoft” tényezők felértékelődése Az emberi tényező felértékelődése, A kultúra kezelése képességének felértékelődése, Az etikai kérdésekre való érzékenység, A vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás megvalósítása A változások felismerésének, és megvalósításának képessége

38 A globális stratégia újszerű problémája: 5
A globális stratégia újszerű problémája: 5. Vezetési rendszerek alkalmazása A stratégia létrehozása, megvalósítása és folyamatos ellenőrzése szabványosodik, A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek real-time módon lehetővé teszik egy globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését. Nem egyszerűen a stratégiai tervezés értékelődik fel, hanem a globális stratégiai vezetési képesség (leadership) általában,

39 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

40 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer (Balanced ScoreCard, BSC)
A szervezet működését négy, az üzlet szempontjából leginkább meghatározó „állapotjelzővel” írja le Ezek az állapotjelzők: pénzügyi, piaci, működési, és a tanulóképességi mutatók A BSC az állapotjelzők alakulását a küldetéshez, és a stratégiai célokhoz méri. Ezzel kapcsolatot teremt a távlatok, és a mindennapi tevékenység között