Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
2. Előadás Iparági, és vállalati értéklánc és az ezen alapuló stratégia módszerek

2 A stratégia meta-szintű kérdései
Kit is szolgálunk (kik a kedvezményezettek)? Mit is akarnak ők, milyen igényeik vannak, mit jelent, hogy fogyasztókká váltak? Mi a termék? Milyen iparágban is vagyunk? Kik is a versenytársaink?

3 A stratégiák alapkérdései
Mi a termékünk? (Mi az, amiért a fogyasztó, vagy a vásárló fizet?) Ki a fogyasztónk? (Kik a kedvezményezettek, kik ítélnek és mi alapján tevékenységünkről?) Milyen üzletágban tevékenykedünk? (Szélesen vagy szűken határozzuk-e meg?)

4 A termék átalakulása A termék hagyományosan:
egy „megfogható” és fizikai szükségletet kielégítő „dolog”. A termék ma: bármi, ami emberi szükségletet elégít ki, és ami előállítójának költség, valaki pedig hajlandó fizetni érte egyre inkább „szolgáltatás-csomag”. egyre inkább a „Maslow”-hierarchia magasabb szintjeit elégíti ki.

5 A „kedvezményezettek” átalakulása
Beteg Fogyasztó Kötelességei vannak és kiszolgáltatott Elvárásai és jogai vannak Szívességet tesznek neki Ő tesz szívességet ha „vásárol” Nem léphet fel követelményekkel Követelményekkel lép fel Alárendelt Meghatározó pozícióban van Nem rendelkezik választási lehetőségekkel Választási lehetőségei vannak Nem rendelkezik információval Információval rendelkezik Megkövetelik a lojalitását Lojalitást követel

6 Milyen üzletben (business) tevékenykedünk?
Az üzlet „széles” meghatározása Az üzlet „szűk” meghatározása Üdítőitalok Szénsavas üdítők (Coke) Fehér árú (Elektrolux) Hűtőszekrények Lábbeli, cipő Sportcipő (Nike) Bútoripar Összeszerelhető, modern lakberendezés (IKEA) Szórakoztató ipar (Walt Disney) (Rajz)film gyártás

7 A stratégia szervezeti meghatározói
Eredetileg a stratégia, egy közepes mérető, viszonylag kevés terméket előállító, jól azonosítható versenytársakkal rendelkező üzleti vállalkozásra vonatkozott. A 21. században három összefüggésben is megváltozott a helyzet: Kisvállalkozás, és globális vállalat Non-profit szervezetekre is vonatkozik Állami, és fél-állami szervezetek

8 Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés
Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), A stratégia meghatározó elemévé vált elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, A stratégia legfontosabb kérdése: eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget

9 A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása
Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest

10 Mi az erőforrás? Erőforrás mindaz, amit
a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség), és hozzájárul a nyereséghez, és amivel kapcsolatban megtérülési követelményt fogalmaznak meg a tulajdonosok.

11 Az erőforrás elemzés logikája
1. Erőforrás azonosítása (átvilágítás), 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása, egyben elkülönítése, 3. Iparági és vállalati értéklánc azonosítása, és elemzése, 4. Történelmi, az iparági, és a „benchmarking” összehasonlítások végrehajtása, 5. Erős és gyenge pontok azonosítása.

12 Az erőforrás átvilágítás (audit) lényege
A vállalat rendelkezésére álló erőforrások azonosítása Ezek fontosságának a megállapítása az iparág jellegétől, és a vállalat pillanatnyi helyzetétől függően A kulcs erőforrások azonosítása Az egyes erőforrás elemek belső szerkezetének elemzése

13 A legfontosabb erőforrás csoportok
Pénzügyi források Fizikai erőforrások Emberi erőforrások Technológiai erőforrások Szellemi erőforrások Hírnév, elismertség

14 A „kedveltség” összetevői
A vállalat „szexepilje” Társadalmi felelősség Termékek és szolgáltatások minősége Munkahelyi környezet Jövőkép és vezetés A szervezet innovációs képessége A szervezet pénzügyi teljesítménye

15 Erőforrások és kompetenciák
A kompetenciák = szervezet által a működés során felhalmozott, és a gyakorlatban elsajátított, a vállalati kultúrába beépült ismeretek és készségek összessége Az erőforrások jellemzői A kompetenciák jellemzői Kézzel foghatóak, megérinthetőek Nem kézzelfoghatóak Körülhatárolhatók, és pénzben kifejezhetők Nem körülhatárolhatók, és nem fejezhetők ki pénzben Pontosan azonosítható, ki birtokolja Nem határozható meg, ki birtokolja Adhatók, vehetők Csak gyakorlatban lehet elsajátítani

16 Az iparági és a vállalati értéklánc
Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

17 Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban
25% 20 Leasing Service & repair Operating margin 15 Warranty Aftermarket parts Auto manufacturing 10 Auto rental Auto insurance Auto loans New car dealers 5 Used car dealers Gasoline 100% Share of industry revenue

18 A vállalati értéklánc elemei
Logisztika Külső logisztika Beszerzés Belső logisztika Raktározás Fejlesztés Kutatás Berendezés-építés Üzembe-állítás Gyártás Gyártás-előkészítés Technológiai lépések Összeszerelés Bemérés Kereskedelem Eladás ösztönzés Marketing Elosztás Szolgáltatások

19 Az értéklánc elemzés lényege
Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

20 A Porter féle értéklánc elemzés
A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

21 A Porter-féle értéklánc modell
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

22 Az értéklánc elemzést módosító tényezők a 21. században
A gazdaság termék helyett szolgáltatás-csomagot állít elő A szolgáltatás-gazdaság beköszönte alapvetően átrendezi a hozzáadott érték létrehozását Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

23 1. termék helyett szolgáltatás-csomag
Korábban a termék, egy megfogható, és tárolható fizikai objektum volt, Az idők folyamán a termékek információ, és szolgáltatás-tartalma megnőtt, Napjainkban a „termék” többnyire egy szolgáltatás-csomag, amelynek változó mértékű „termék-magja” van.

24 2. A szolgáltatás-gazdaság lényege
A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

25 Szolgáltatást nyújtani =
Különböző szolgáltatások folyamata Beteg, a problémájával A gyógyult beteg Kórház: Orvosok, berendezések Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg Felkészületlen tanuló Iskola: Tanárok, könyvek Képzett tanuló Éhes fogyasztó Jóllakott, és kielégített fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló

26 Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása
Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

27 A Porter-féle értéklánc kibővített szolgáltatási változata
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Háttér ellátás Háttér átalakítások Előtér eladás Előtér kiszolgálás Marketing A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

28 Szolgáltatási értéklánc alapelemei a szálloda üzletágban
Figyelem Helyfoglalás A szálloda megtalálása Megérkezés Beléptetés A szoba elfoglalása Szoba felszereltség Szoba szolgáltatások Alvás, mosakodás Rendezvény Reggeli Étterem Szállodai aktivitások A kiszolgálás minősége Elutazáshoz segítség Well-ness

29 A szolgáltatás-intenzitás alapján történő pozícionálás a hotel iparágban
Az Accor hotel-lánc példája az árak szerint pozícionálást mutatja Gazdag és egyedi igényre formált szolgáltatás Korlátozott és szabványosított szolgáltatás Magas intenzitás Sofitel (130 EU Novotel 80 EU Ibis 50 EU Etap 32 EU Formule 1 25 EU Alacsony intenzitás

30 3. A globalizáció Globalizáció ugyan ellenmondásosan de továbbra is a meghatározó trend marad. A beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak,

31 4. Az internet és szociális hálózat
Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, A marketing és az eladás szempontjából egyre fontosabbak a társadalmi hálózatok

32 5. A globális szűkösség A globális szűkösség (a környezeti problémák) már jelenben, de még inkább jövőbeli fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), Felértékelődik a nyersanyag, ugyanakkor a hozzáadott érték-termelésben az innováció továbbra is meghatározó lesz

33 6. A globális diverzitás megnő
A termelői és a fogyasztói diverzitás megnő. A globális rendszer nem a homogenitás iránya tolódik le, annak ellenére, hogy nagy nyomás van a termékek homogenizálására. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak A fogyasztói piramis alapvetően eltérően kezelendő szintekre esik

34 Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése
Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Outsourcing, Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT rendszerek szervezése TQM rendszerek általános alkalmazása, „Karcsú” termelés

35 A szolgáltatás-mix összetétele
A szolgáltatás végső megítélésében összegződik a kimenet (vagyis a hagyományos értelmű „termék”) és a kölcsönhatás (vagyis az „ember” és a „folyamat”) minősége. Ezt a két oldalt együtt ábrázolja a szolgáltatás-intenzitási mátrix. A szolgáltatás-intenzitási mátrix alapján végezhető el az adott szervezet stratégiai pozícionálása. Kimenet ( a „termék”) VEVŐ OLDALI KAPCSOLAT A kölcsönhatás intenzitása: (a folyamat és az ember)

36 A termék/kimenet dimenzió
Amikor a fogyasztó megvásárol egy szolgáltatást először annak „termék” dimenziójára kíváncsi. A termék-életgörbén előre haladva a kevesek érdeklődését felkeltő és egyedi termék a verseny hatására tömegtermékké válik, majd az igények változásával elavul. A vízszintes tengely „termék”-dimenziójának egyik végén az egyedi, személyre szabott, és széles választékú „termékek” találhatók. A másik végén a rutinszerűen nyújtott, szabványosított szolgáltatások alkotják. A termék/kimenet dimenzió Széles választékú, fogyasztói igényre formált, sokféle jellemzővel kiegészített, egyedi és drága szolgáltatás Szűk választékú, szabványosított, tömegméretekben kínált, egyforma, de olcsó szolgáltatások

37 Az együttműködés intenzitása dimenzió
A szolgáltatások intenzitásán a szolgáltatást nyújtók és az azt igénybe vevők kapcsolatának szorosságát, gyakoriságát, a vevői igények egyediségét, és annak minőségére vonatkozó elvárások magas szintjét értjük. Magas intenzitású, sok személyes találkozást, és nagy szakértelmet követelő („high touch”) kapcsolat Orvos, ügyvéd, tanácsadó, pszichológus, nyelvtanár „personal-banking” Az emberek és a folyamatok kölcsönhatásának intenzitása Alacsony intenzitású, kevéssé személyhez kötött, ugyanakkor együttműködésre alapozott („low touch”) kapcsolat Gyors-étterem, posta, eladó egy élelmiszerboltban, pénzfelvétel a bankban

38 A szolgáltatás-intenzitás mátrix
A szolgáltatás-intenzitás mátrix a két dimenzió (a „termék” és a „kölcsönhatás-intenzitás”) egyesítéséből adódik. Segítségével hatékonyan pozícionálhatót az egy iparágban tevékenykedő szolgáltatás-nyújtók. Az egymástól eltérő stratégiát folytató szolgáltatók többnyire a mátrix átlója mentén helyezkednek el. Igényre formálás Szabványosítás Magas intenzitású kölcsönhatás Az elvárt korreláció Alacsony intenzitású kölcsönhatás

39 A felkínált érték konkrét meghatározásának stratégiai lépései a szolgáltatások esetén
1. Az első stratégiai lépés: üzlet létrehozása során először - a szolgáltatás-intenzitási mátrix alapján - pozícionálni kell az üzletet, 2. A második stratégiai lépés: az adott pozícióhoz meg kell határozni a fő érdekcsoportoknak - a vállalkozás, a fogyasztó és a szolgáltatást-nyújtó – konkrétan felkínált értéket, 3. A harmadik stratégiai lépés: ki kell alakítani (majd működtetni kell) azt a konkrét értékláncot, amely a három fontos érdekcsoportnak ténylegesen létrehozza a felkínált értéket. 4. A negyedik stratégiai lépés: az iparág és a technológia fejlődésével lépést tartva illeszteni kell a szervezet stratégiáját a változásokhoz

40 A szolgáltatás stratégiájának második kérdése: melyek a szolgáltatás nyújtásának meghatározó érdekcsoportjai, és milyen értékeket kínálunk fel a számukra? A szolgáltatás eredményességét meghatározó érdekcsoportokat a szolgáltatás-háromszög alapján határozhatjuk meg. Vállalat Vevő-oldali szolgáltatók Fogyasztó Közreműködő Közvetlen szolgáltató

41 A szolgáltatás értéklánc egyedi sajátossága
Érték az üzlet számára A felkínált megfelelés Érték a szolgáltató számára Érték a fogyasztó számára A szolgáltatás-értéklánc sajátosság, hogy az értékek létrehozásában és elfogyasztásában közreműködő három érdekcsoport szemszögéből egyaránt értékelni kell minőségét és mennyiségét.

42 A fogyasztó számára felkínált érték
Megfelelő illeszkedést kell biztosítani a szolgáltatási mix, és a fogyasztó által magasra értékelt tényezők között. A fogyasztó az értéket az általa érzékelt haszon és a ráfordítást összevetése alapján határozza meg. A fogyasztónak felkínált értékek a következők: A szolgáltatási folyamat elvárt „kimenete”, eredménye A szolgáltatás „megfogható” elemei, és emlékezetes teljesítménye A szolgáltatási kapcsolat intenzitása, az empátia, és kedvesség A szolgáltatás nyújtó készségessége, és elérhetősége, A szolgáltatáshoz való hozzáférés és elérhetőség könnyűsége, A szolgáltatás konzisztenciája időben, és helyileg

43 A fogyasztó által megtapasztalt érték maximalizálása
A felkínálható szolgáltatási mix Termék Támogatás Ár Hely Folyamat Ember „Kimenet” hihetősége A fogyasztónak felkínált értékek A kézzel fogható elemek minősége Az összeillesztés mikéntje Egyedi figyelem „Gyorsaság” Hozzáférhetőség Az ismétlődés szintje