Robert S. Kaplan- David P. Norton Stratégiai térképek

Az előadások a következő témára: "Robert S. Kaplan- David P. Norton Stratégiai térképek"— Előadás másolata:

1 Robert S. Kaplan- David P. Norton Stratégiai térképek
Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi teljesítménnyé? (Készítette: Biró Zsófia)

2 Stratégiai térképek Szervezet értékteremtését írja le, segíti a megkülönböztető, fenntartható érték előállítását Pl.: immateriális javak segítségével fenntartható érték teremthető Biztosítja a stratégia leírásának egységes, következetes módját=> célok és mércék felállítását és kezelését lehetővé teszi Hiányzó láncszem a stratégiaalkotás és megvalósítás között (vállalati bukások fő oka: stratégiájukat nem tudták végrehajtani) Balanced Scorecard modell az alapja A szervezet stratégiái közötti ok-okozati kapcsolatot ábrázolja => segíti a szervezet céljait integrálni a BSC modellbe Stratégiai térkép általános sablonja (non-profit és közszektor esetére is alkalmazható), ha egy elem hiányzik a szervezetnél, akkor hibás a stratégia

3 Immateriális javak szerepe
Termékvezérelt gazdaság felől eltolódás az immateriális javakon alapuló Tudás- és szolgáltatás központú gazdaság felé Vállalatok értékének 75%-át teszik ki=> ha ez igaz, akkor a stratégia kialakítása és végrehajtása ezen javak mozgósítása és összehangolása érdekében Hosszú távú (fenntartható) értékteremtés végső forrásai Tanulási, fejlődési nézőpont alatt a BSC-ben Támogatják a belső folyamatokat, melyeken keresztül a teljesítmény is nő=> sikerek elérése Makro- és mikro szinten is ösztönzik a hosszú távú értékteremtést Csoportosítás: 1. emberi tőke (alkalmazottak készsége, tudása…) 2. szervezeti tőke (adatbázisok, információs rendszerek…) 3. információs tőke (kultúra, vezetés…)

4 A stratégiai térkép alapelvei I.
A stratégia ellentétes erőket egyensúlyoz ki Rövid távon javuló eredményeket szeretnének, ami a hosszú távú befektetések rovására menne, pl.: kevesebb befektetés immateriális javakba => egyensúly kell hosszú távú és rövid távú célok között A stratégia a vevői érték megkülönböztetett előirányzatára épül Vevőelégedettség => fenntartható értékteremtés, az előirányzat: leírja, mire van mindenképp szükség a vevőelégedettség fokozásához Értéket a belső üzleti folyamatok hozzák létre Kritikus belső folyamatokra kell összpontosítani => megkülönböztető érték előállítása, ehhez előirányzat biztosítása 4 klaszter: 1. alapfolyamatok 2. ügyfélmenedzsment 3. innovációs folyamatok 4. szabályozási és társadalmi folyamatok Ezek alfolyamatai a stratégiai témakörök, amik lehetnek párhuzamosak és kiegészítők

5 1. Alapfolyamatok ABM (Tevékenység alapú vezetés) és TQM ( Teljes körű minőség irányítási rendszer) Az alapvető fejlesztéseket segítik a belső működési folyamatokban, ezeknek kijelöli a stratégia fókuszát => fejlesztési folyamatok stratégiai keretbe ágyazás a=> kapcsolat is kirajzolódik a folyamatfejlesztés és a fontos szervezeti eredmények között „Megfelelő dolgokat megfelelően tenni” => hasznosan kiegészítik egymást (folyamatköltségek csökkenése, válaszképesebb, következetesebb folyamatok) 2. Ügyfélmenedzsment Ügyfél kiválasztásában, megszerzésében, megtartásában, kapcsolat intenzitásának növelésében segít=> hosszú távú értéknövelő kapcsolatokra építés 3. Innovációs folyamat Versenyelőny fenntartása szempontjából nagyon fontos folyamat, ezért szerepelnie kell a stratégiai térképen 4. szabályozási és társadalmi folyamat- Hosszú távú értékteremtő stratégia része a kiváló eredmény a környezeti, biztonsági, egészségügyi… gyakorlatban => megfelelő társadalmi és szabályozási teljesítmény elérése kell „3 fókuszú stratégia”: egyszerre gazdasági, társadalmi, környezeti értékteremtés pl.: Amanco vállalat

6 Stratégiai térkép alapelvei II.
A stratégia kiegyensúlyozottsága végett, mind a 4 klaszterből (előző dián felsorolva) legalább 1 legyen benne a kiválasztott stratégiai folyamatok között => értékteremtési folyamat kiegyensúlyozható rövid és hosszú táv között=> biztosítható a részvényesi érték fenntartható növekedése A stratégiai összhang meghatározza az immateriális javak értékét Elkülönítve nem lehet mérni értéküket. A szervezetek 2/3-ánál nincs kellő összhang a szervezet stratégiája, valamint a HR és IT programja között, ezáltal ezen befektetések értéke nem térülhet meg

7 Immateriális javak stratégiához hangolása
1. Stratégiai munkakörcsaládok Az emberi tőke stratégiai területhez igazítása 2. Stratégiai IT portfolió Az információs tőkét igazítja a stratégiai témakörökhöz 3. A szervezeti változás ütemterve Integrálja és összhangba hozza a stratégiai témakörök esetében a szervezeti tőkét a folyamatos tanulással és javítással Ha a 3 összetevő összhangja (szervezeti, emberi, információs tőke) => magas fokú szervezeti készenlét => képes mozgósítani és fenntartani a stratégiájának végrehajtásához szükséges változási folyamatokat Immateriális javak és stratégiai témakörök összehangolása a stratégiai térképekkel (non-profit és magánszféra esetén is)

8 Stratégiai térkép a négy általános megkülönböztető stratégia esetén
1. Költségdiktáló A működési folyamatokban törekszik kiválóságra 2. Termékvezető Innovációs folyamatban kiválóság hangsúlyozása 3. Vevők teljes körű kiszolgálása Ügyfélmenedzsmentre hangsúly a stratégiában 4. Rendszerbe zárás - „lock-in” Útvonalterv készítése az alcélokra bontáshoz, ezek irányítják a teljesítménybeli áttörésekhez vezető stratégiai kezdeményezések és a programok kiválasztását Átfogó, integrált, vizualizált módon leképzett stratégia, ez a stratégia központú szervezetté válás első lépcsője.

9 Eredmények (esettanulmányok) I.
Akár már rövid távon is érzékelhető változások (költségcsökkenés, jövedelmezőség növekedése => részvényesi érték növekedése) A stratégia legyen „mindenki munkájává” válhat Teljesítménymérés a stratégia tükrében . Teammunka fontosságának alátámasztása a kiemelkedő teljesítményhez Fegyelmet és logikát hoz a vezetők stratégiai döntéseibe és konszenzusra jutnak a célok tekintetében A stratégia és a célok külső és belső kommunikálásához világos alapot szolgáltat. (magyarázat arra, hogy miért tesz bizonyos dolgokat, míg másokat nem.=> sikeres végrehajtás biztosítása

10 Eredmények (esettanulmányok) II.
Felső vezető képes a stratégiához szükséges emberi, információs és szervezeti tőke pontos kijelölésére Stratégia logikáját mutatja, értéket teremtő kritikus folyamatok célja világos és a fenntartásukhoz szükséges immateriális javak. Immateriális javak mozgósítása és fenntartása az értékteremtő folyamatok érdekében => iparág vezetőjévé válhat a szervezet Közszektor-egészségügy: üzletként kezelése a szervezetnek=> összpontosító teljesítménymenedzsment vált valóra Stratégia célokban előrelépés, ellenőrzés lehet A stratégia emberek összhangja lehet