Teljesítményértékelés

Az előadások a következő témára: "Teljesítményértékelés"— Előadás másolata:

1 Teljesítményértékelés
TÉR rendszer kialakítása a szervezetben

2 A TÉR fogalma, és célja a szervezet életében
A teljesítményértékelés a szervezet stratégiai céljainak elérését támogató HR eszköz, mely a szervezet hatékony működését legjobban befolyásoló kulcstevékenységekre koncentrál. Célja a teljesítmény-orientált szervezési és vezetési kultúra megerősítése, a szervezet által értékként megfogalmazott kulcs-kompetenciák, magatartásformák és viselkedésminták elfogadtatása és fejlesztése;motiváló légkör kialakítása. A TÉR a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítésének felmérése és megítélése. Horizontális és vertikális kommunikáció segítségével folyamatos visszajelzést, ezáltal fejlődést biztosít mind az egyén, mind a szervezet számára. A TÉR szoros összefüggésben van más HR rendszerekkel, így a javadalmazással, a képzéssel, továbbképzéssel, és karrierfejlesztéssel.

3 A TÉR és a szervezeti hatékonyság összefüggése
A hatékonyan működő szervezet létrehozásához elengedhetetlen, hogy munkatársaink mind eredményesebben, mind hatékonyabban dolgozzanak. A hatékonyság fokozása abban rejlik, hogy a vállalat és az egyén célkitűzései egy irányba hassanak. A vállalat életében a TÉR kapcsolja össze a két fél céljait. Ideális esetben a teljesítményértékelési rendszer képes leképezni a különböző érintettek elvárásainak teljesülését, a szervezeti egységek, folyamatok és egyének specifikus hozzájárulását a szervezet egészének teljesítményéhez, és azt is megmutatja, hogy az egyedi teljesítmény összetevők hogyan kapcsolódnak egymáshoz. A jól alkalmazott teljesítményértékelési rendszer eredeti célja az, hogy minden munkatárs világosan lássa, hogy egyéni munkájával hogy járul hozzá a cég sikereihez. A jól működő TÉR önmagában nagy mértékben befolyásolja a dolgozók elkötelezettségét a munkahelyük felé. Lehetővé teszi a tanuló, lehetővé teszi a tanuló, folyamatosan fejlődő szervezet létrehozását azáltal, hogy mindenki folyamatos visszajelzést kap elért eredményeiről és a pontos jövőbeli fejlődési irányokról, kitűzött célokról, azok megvalósulásának menetéről.

4 A szervezeti teljesítmény és az egyén kapcsolata
Az egyéni szinten értelmezett teljesítmény alapvetően annak a szervezeti egységnek a teljesítményéből vezethető le, amelynek az adott munkatárs a tagja. Az egyéni teljesítmény összetevői: Kompetenciák Motiváció Elvárások Az egyéni teljesítményértékelési rendszer kialakítása során arra a kérdésre kell választ adni, hogy az egyén feladatát és hatáskörét (munkakör) figyelembe véve a szervezeti egység szintű teljesítménynek melyek azok az összetevői, amelyek az egyén hozzájárulását a legjobban kifejezik. A vezető felelőssége teljes körű az általa irányított szervezeti egység teljesítményét illetően.

5 Mit értékelhetünk? Szervezeti teljesítményt Csoport teljesítményt
Egyéni teljesítményt Az értékelő rendszer akkor működik jól, ha alkalmas az egyes értékelt csoportok hatékonyságának, eredményességének összehasonlítására, elemzésére.

6 A teljesítményértékelési rendszer kidolgozásának fokozatai
Célok megfogalmazása Teljesítményértékelési módszer meghatározása Teljesítményszintek meghatározása (azaz a munkakör által támasztott minimális követelményszintet, azt, amivel a munkakör még ellátható). Értékelőlap elkészítése Értékelési folyamat véglegesítése Konkrét teljesítményértékelés szakasza: Eredmények megállapítása (tények feltárása, tények és tervek összehasonlítása) Eltérések elemzése Intézkedések megfogalmazása; újabb célkitűzés az egyéni és ezáltal szervezeti hatékonyság növelésére

7 A TÉR előnyei három dimenzióban
Vállalat szempontjából Célokkal való azonosulás elősegítése Ösztönzési rendszer felülvizsgálata Potencionális teljesítménynövelő eszközök feltárása Értékelő szempontjából Munkafolyamatok jobb megismerése A figyelem jövő felé irányulása Önbizalom fejlődése Kommunikáció javulása Árnyaltabb kép kialakulása a beosztottakról Értékelt szempontjából Szervezeti célokkal való azonosulás elősegítése Önbizalom-növekedés Személyes fejlődés Vezető értékítéletének közvetlen megismerése Félreértések tisztázása Önismeret-növekedés Vezető-beosztott kommunikáció fejlődése

8 Értékelési módszerek Osztályozó vagy értékelő skálák
Kritikus esetek módszere Magatartás formákkal jellemzett osztályozó skála (MJS vagy BARS) Magatartás megfigyelő skála (MMS vagy BOS) Célközpontos vezetés (Management by Objectives – MbO) Kompetencia alapú értékelés

9 Osztályozó skálák A módszer a teljesítménytényezők kiemelt, fontosnak ítélt elemeit – munka mennyisége, minősége, tudásszint, együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét – sorolják fel. A teljesítményszintek fokozatai számértékben jelennek meg a skálákon. Pl. 1-5ig. Előnye: gyorsan elkészíthető, összehasonlításra jól alkalmazható, költséghatékony. Hátránya: túl szubjektív értékelési rendszer.

10 A kritikus esetek módszere
Az értékelő a megfigyelési időszakban gyűjti és lejegyzi az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó, és nagyon rossz (kritikus eseteit). Előnye: munkakör specifikus és sok konkrét magatartásmintával alátámasztott. Hátránya: időigényes, összehasonlításra nem alkalmas. Általában a különböző osztályozó, rangsoroló módszerek kiegészítéseként használható a fejlesztési célok teljesítéséhez.

11 Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS-BARS)
Általában 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset; magatartásjellemző tartozik pontszámmal. A módszer kifejlesztésének fázisai: Munkakörök vizsgálata, adott munkakör legfontosabb dimenzióinak meghatározása. Példa keresése a jó, az átlagos és a gyenge teljesítményre. A kategóriák pontszámot kapnak. A skála elkészülte után az értékeltet minden dimenzió szerint elhelyezik a skálán. Előnye: a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörökre fejlesztik ki. Pl.: Asszisztensi munkakörre: 1 – munkáját nem elfogadhatóan teljesíti 2 – munkáját ímmel - ámmal elvégzi, de magas a hibák és pontatlanságok aránya 3 – munkáját elvégzi, pontos, precíz, de hiányosságai vannak önállóság és kezdeményezés terén 4 – munkáját jól végzi, pontos, precíz, kreatív 5 – munkáját kiválóan végzi, szorgalmas, pontos, precíz, kezdeményező, kreatív, önálló, de csapatban is jól dolgozik.

12 Magatartás megfigyelő skála (MMS – BOS)
Leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik, de a munkakört betöltő által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek kell azt megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott időszakban a magatartáselemeket. Pl.: Milyen gyakran fordul elő késés? 1 – naponta 2 – hetente egyszer-kétszer 3 – havonta egy – két alkalommal 4 – ritkán 5 - soha

13 Célközpontos vezetés (Management by Objectives – Mbo)
A vezető és a beosztott együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik. A közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg a célokat, amelyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek. A célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. A hatékony célmegfogalmazás: Jó cél REMEK, vagyis: R = reális E = elérhető M = mérhető E = elosztott (határidőkben) K = konkrét (írásba foglalt)

14 Kompetencia alapú teljesítményértékelés: teljesítmény-munkakör-kompetencia kapcsolata
Munkakörök vizsgálata Azon munkatartalmi tényezőket emeljük ki, amelyek az adott munkakört meghatározzák, megkülönböztetik más munkakörtől. Ezáltal meghatározzuk, hogy az adott munkakör milyen követelményeket támaszt a munkakört betöltő személlyel szemben. A követelmények átdimenzionálhatók kompetenciákká. Végül, el kell döntenünk, hogy az adott munkavállaló esetében munkakörnek való meg nem felelésről, vagy megfelelésről beszélünk e. Meg nem felelés  képzés, továbbképzés, fejlesztés Megfelelés  karriertervezés, munkakör-bővítés, munkakör-mélyítés, előléptetés Nem osztályozó minősítést adunk, hanem a munka során szükséges kompetenciák különböző megvalósítási szintjét vizsgáljuk, valamint a kompetenciák viselkedéses megnyilvánulásait nézzük. A kompetencia alapú értékelés fokozatai nem osztályzásra valók, hanem arra a kérdésre válaszolnak, hogy valaki teljesíti e az adott kompetencia valamelyik szintjét munkaviselkedésében.

15 Kompetenciák

16 Az önértékelés szerepe
Az önértékelés az ember kritikai megítélése és minősítése önmagáról, képességeiről, tevékenységéről, magatartásáról. Az önértékelés fontos része kell, hogy legyen a teljesítményértékelés folyamatának. Kulcsfontosságú elemként jelenik meg az új célok, új tervek vezetővel közös meghatározására. Ha az értékelt személy előzetes képet arról, hogy milyen szempontok alapján fogják minősíteni képességeit, munkavégzését, munkahelyén tanúsított magatartását, akkor automatikusan egy oldottabb, nyugodtabb légkörrel indítható a teljesítményértékelő beszélgetés. Fontos, hogy az önértékelés során a saját magát optimálisan értékelni tudó dolgozót nem éri váratlanul a vezetői vélemény, ezáltal elkerülhető a beosztott és vezetője közötti kommunikációs kapcsolat romlása. Fontos szerepe továbbá, hogy az értékelt személy, még a konkrét vezetői értékelés előtt tükröt lát saját magáról, ami által lehetőség nyílik arra, hogy a teljesítményértékelő megbeszélésen objektív visszacsatolással tudjon reagálni vezetője esetleges kritériumaira, véleményét a fontos kérdésekben el tudja mondani.

17 A teljesítményértékelő megbeszélés
A beszélgetés célja A vezető felkészülése A munkatárs felkészülése A megbeszélés menete

18 A beszélgetés célja Kitűzött célok megvalósulása, elért eredmények megállapítása és elemzése Képességek és hozzáértés értékelése és elemzése Munkakapcsolatok elemzése A munkakör problémáinak áttekintése Motivációk áttekintése, megerősítése Fejlődési potenciálok elemzése (képzés, előmenetel, szakmai perspektívák) Vezetői kapcsolatok elemzése

19 A vezető felkészülése A felkészülés tartalmi jellemzői:
Át kell tekinteni a munkatárssal való viszony jellemzőit: hatalmi kérdéseket, személyes kapcsolati jellemzőket, kényes pontokat, távlati elvárásokat, perspektívákat. A felkészülés tartalmi jellemzői: Célkitűzések teljesítése, siker vagy kudarc okai Tevékenységi kör kompetencia-jellemzőinek áttekintése Erős és gyenge oldalak meghatározása Fejlődési jellemzők Vezetői támogatások megléte, vagy hiánya Jövőbeli célok, irányok meghatározása

20 A munkatárs felkészülése
Elmúlt időszak célkitűzéseinek teljesülési aránya Munkaviselkedésében tanúsított erős és gyenge pontok áttekintése Munkaköre elemeinek teljesülési foka Saját fejlődési elképzelés, jövőbeli célok megfogalmazása

21 A megbeszélés menete Az értékelt személyt a megbeszélés előtt legalább másfél héttel tájékoztatni kell az értékelés időpontjáról, hogy arra fel tudjon készülni, ezáltal az értékelés valóban kommunikációs visszacsatolásokból álló, hatékony folyamat legyen. A megbeszélés időtartama kb. 1 óra. Először lehetőleg az értékelt fogalmazza meg, milyennek látja teljesítményét. Ezt követően a vezető mond véleményt a beosztottról. Véleményeltérés esetén elemezzék a különbségek hátterét. A értékelésen belül az első elem mindenképpen a teljesítmény értékelése, hogyan teljesültek a konkrét célkitűzések. Az értékelés második szakasza a kompetenciák, munkaviselkedések értékelése. Következő lépés a következtetések megfogalmazása, a jövő teendőinek meghatározása. A beszélgetés befejező része a következő időszak legfontosabb teljesítménycéljainak megfogalmazása, és a fejlődési terv meghatározása (képzés, karrier). A beszélgetés utolsó szakasza a lezárás. Ebben a szakaszban az elhangzottak összefoglalása történik, valamint a szükséges szervezeti adminisztráció.

22 Az értékelő interjú típusai
Közlő – meggyőző: a vezető ismeri az értékelt erősségeit, gyengeségeit, célja az értékelt meggyőzése, hogy milyen irányban változtasson viselkedésén. Közlő – figyelő: önállóbb, de még fejlesztésre szoruló alkalmazottak értékelése, a vezető nyitott a véleményekre, javaslatokra Problémamegoldó: igyekszik elérni a beosztott fejlődési szükségleteinek felkeltését.

23 Értékelési hibák, csapdahelyzetek vezetői oldalon
A vezető több időt tölt a teljesítmény értékelésével, mint a teljesítmény megtervezésével A dolgozók egymással való összehasonlítása A vezető elfelejti, hogy a teljesítményértékelés a fejlesztésről, nem a hibáztatásról szól A vezető meglepetést okoz a dolgozónak az értékeléskor Nem szabad azt gondolni, hogy minden munkakört és alkalmazottat pontosan egyforma módon kell értékelni, és ugyanazokat az eljárásokat alkalmazni.

24 Értékelési hibák, csapdahelyzetek munkavállalói oldalon
Túlságosan koncentrálnak a teljesítményértékelő nyomtatványokra Nem készülnek fel előzetesen a találkozóra Védekeznek A kommunikáció egész évben hiányzik a dolgozó és felettese között Hagyja, hogy a megbeszélés egyoldalú legyen

25 Összefoglalás A teljesítményértékelés bevezetése kulcsfontosságú a szervezeti célok elérése, valamint a hatékonyság és eredményesség növelése szempontjából. A szervezet legkisebb egysége az egyéni dolgozó. Az egyéni értékelés segítséget nyújt abban, hogy a célok eléréséhez kialakított munkakörök tartalmi elemeinek áttekintésével, valamint az azok teljesítéséhez szükséges mutatók meghatározásával értékelő skálákat hozzunk létre, mellyel jól mérhető, és összehasonlítható eredményeket kapunk az egyének hozzájárulásáról a szervezet stratégiai céljainak megvalósulásához. Az értékelő beszélgetés segítségével jól átlátható az egyéni munkavállalók, szervezeti egységek, és a szervezet egészének teljesítménye. A munkavállalók és közvetlen vezetőjük között hatékony kommunikációs viszony alakul ki, melynek segítségével növekszik a bizalom, és önbizalom, célok kitűzésének és célok eléréséhez szükséges teendők felismerésének képessége ezáltal az eredményesség. Végül, a teljesítmény értékelésével jól láthatjuk emberi erőforrásainkat, tartalékainkat, belső erősségeinket. Az egyes szervezeti egységeken belül dolgozók közül a legkiemelkedőbb teljesítményű, legtöbb lehetőséget magában rejtő dolgozók karriertervére derülhet fény, mellyel hatékonyabb motivációs eszközöket dolgozhatunk ki. Így függnek össze a szervezeti célok megvalósulási aránya, a teljesítményértékelés, hatékonyság, eredményesség növelése, karriertervezés és a motiválás tényezői.