Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
2. előadás * Forrás: Bakacsi Gy – Bokor A – Császár Cs – Gelei A – Kováts K – Takács S: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK Kerszöv Kiadó, Budapest 2004.

2 Mitől stratégiai a HRM Emberi erőforrás kitüntetett szerepe,
HRM levezethető a vállalati stratégiából; Nem elég HRM specialistának lenni, „globális szemlélet” szükséges. A siker egyetlen mércéje, hogy a HRM milyen mértékben járul hozzá az általános üzleti stratégia megvalósításához.

3 Stratégiai HRM szemlélet következményei
A HRM funkció közvetlenül is stratégiává válik; HRM vezetők helyet kapnak a legszűkebb stratégiai team-ben; HRM problematikák helyett a szervezet egésze üzleti stratégiájára vonatkozó szemléletmód kerül előtérbe; A stratégiai team többi tagjának is el kell sajátítania bizonyos stratégiai HRM szemléletet.

4 1. Kihívások az ezredfordulón
1.1 Múlt – jelen –jövő A paradigmaváltásokat, változásokat kikényszerítő tényezők három dimenziója: * Környezeti- és versenykihívások; * Munkavállalói érettség – motiváció, felkészültség, felelősségvállalás, és következményeik; * Szervezeti struktúra – vezetési modell.

5 1.2 Múlt 1.2.1 Környezet relatív stabil környezeti feltételrendszer,
extenzív növekedéssel jellemezhető piacok, a környezeti folyamatok ismerősek vagy előre jelezhetők, hosszú távú tervezés, költségvetési keretek megállapítása, célok és feladatok legörgetése, a verseny alapvetően az árak (költségek) körül forog, a piacok telítődésével előtérbe kerül a marketing, a kritikus funkció a termelés, a műszaki-mérnöki ismeretek, ez dominálja a belső hatalmi struktúrát és a vezetők kiválasztást is.

6 1.2 Múlt 1.2.2 Munkavállaló Személyes stratégiájuk kalkulatív, olyan hozzájárulás-kielégülés egyensúly kialakítására törekszenek, amely adott erőkifejtésért maximális javadalmozáshoz segít. Általában nem kezdeményezőek és szervezeti hozzájárulásukat kiviszik a szervezetből, szükséglet kielégítési aktusuk nem a szervezeti léthez kötődik.

7 1.2 Múlt 1.2.3 Szervezeti és vezetési modell
Menedzser típusú vezető a központi szereplő, aki kialakítja, fenntartja és fejleszti a stratégiát, a célrendszert, a szervezeti struktúrát, a szabályokat és eljárásokat. A siker képlete a teljesítmény = specializáció + szabályozottság. A vezető-beosztott kapcsolat dominánsan feladatorientált, jellemző a magatartáskontroll. A munkavállalók érdemi döntéseket általában nem hoznak, döntéseik lényegében szabálykövetések. HRM dilemmák: egyéni vagy csoportos teljesítmény; erőfeszítés (szabálykövetés) vagy eredmény; teljesítmény-e a lojalitás, ha igen hogyan ismerjék el; mi legyen a kiválasztás alapja lojalitás vagy szaktudás ?

8 1.3 Jövő Empowerment menedzsmentfilozófia – önmegvalósításra törekvő, kezdeményező és felelősséget vállaló munkavállalók felhatalmazása és fejlesztése. 1.3.1 Környezet Kiszámíthatatlan környezeti feltételrendszer, globális verseny, jellemző a kétszereplős szituáció, az idő megnövekedett szerepe, tudás és innováció felértékelődése.

9 1.3 Jövő 1.3.2 Munkavállaló Jellemzően magasan képzettek, problémamegoldó készségeik fejlettek, egyedi tudáskombinációkkal bírnak, a szervezeti tagok speciális tudása sokszor meg is haladja vezetőikét. Alapvető szükségleteik a jó életkörülmények miatt már kielégítettek, ezért főleg belsőleg motiváltak, ebből következően kezdeményezők és felelősségvállalásra hajlandók. Az egyéni és szervezeti célok összehangolódnak. A siker mellett fontos a személyes tanulás és az önkiteljesítés. (Nyer/veszít séma helyett nyer/nyer.)

10 1.3 Jövő 1.3.3 Szervezeti és vezetési modell
Jellemző vezetőtípus az átalakító leader a „coach”. Magatartáskontroll helyett értékvezérelt szabályozás (teljesítménykontroll). Ebben a szituációban az értékek követése fontosabb, mint a pénzügyi profit, de furcsa módon ez sokkal magasabb jövedelmezőséget képes produkálni. A delegálás empowerment-é alakul át. A siker képlete átalakul: teljesítmény = tudás + felhatalmazás. HRM dilemmák: fejlesztés és/vagy kompenzáció; lőmenetel és/vagy önmegvalósítás; teljesítmény és/vagy potenciál (tanulóképesség).

11 1.4 Jelen Környezeti faktora a jövő felé mutat, míg a munkavállalók szempontjából inkább a múlthoz van közelebb. 1.4.1 Környezet A környezet kiszámíthatatlan ugyan, de talán még nem annyira gyors ütemben változik, mint a jövőben fog. A szolgáltatások, az információ, és a tudás már napjainkban is jelentős tényezők. A globalizáció és az idő-tényező szintén éreztetik hatásukat.

12 1.4 Jelen Munkavállaló Jellemzően magasan képzettek, problémamegoldó készségeik fejlettek, egyedi tudáskombinációkkal bírnak, a szervezeti tagok speciális tudása sokszor meghaladja vezetőikét. Alapvető szükségleteik a jó életkörülmények miatt mér kielégítettek. Belsőleg motiváltak, bár motivációjuk a státuszra irányul, ebből következik, hogy az egyéni és szervezeti célok itt még nincsenek teljesen összhangban. (Nyer/veszít) A siker mércéje az előmenetel, a teljesítmény külső megerősítése és visszacsatolása.

13 1.4 Jelen 1.4.3. Vezetési és szervezeti modell
Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, mely célalkuval biztosítja a munkavállalói hozzájárulást. Jellemző a divízionális szervezeti struktúra, decentralizált döntési jogkörökkel. A teljesítmény képlete a következő: teljesítmény = delegálás + pénzügyi kontroll. HRM dilemmák: részleg cél és/vagy szervezeti cél; fizetés és/vagy fejlesztés; erőforrás megszerzése/státusz erősítése?

14 Magyarország és Románia helye „múlt” és „jövő” között
1.5 Kulturális örökségünk: Motivációs szakadék a szerzetekben; Munkaerő-piaci helyzet; Értékrendváltozás; Bizalomhiány; Konfliktuskezelés; Privatizáció; Szakszervezetek gyenge pozíciója; Átalakuló intézményrendszer; Sajátos piaci feltételrendszer; Redisztribúció-alku; Tudástranszfer.

15 "A pesszimista nehézséget lát minden lehetőségben
"A pesszimista nehézséget lát minden lehetőségben. Az optimista pedig, lehetőséget lát minden nehézségben." (Ismeretlen)