2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK

Az előadások a következő témára: "2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK"— Előadás másolata:

1 2007/2008 II.: MENEDZSMENT GYAKORLATOK
A MENEDZSMENTRŐL ÁLTALÁBAN - KÖZÉPPONTBAN: AZ EMBER A CSOPORTOK MŰKÖDÉSE 3. KOMMUNIKÁCIÓ 4. MOTIVÁCIÓ 5. VEZETÉSI STÍLUSOK 6. IDŐMENEDZSMENT - ZH 7. VEZETŐI KÉSZSÉGEK, KÉPESSÉGEK

2 ÚTRAVALÓ – A GYAKORLAT SZÁMÁRA ELMÉLETI HÁTTÉR ÖSSZEFOGLALÁSA
A GYAKORLATOK JELLEMZŐ FELÉPÍTÉSE TÉMA KIEMELÉSE TANULMÁNY, ESETPÉLDA, SZITUÁCIÓ HOROG PROBLÉMA FELVETÉS ÁTTEKINTŐ VÁZLAT A TANKÖNYVBŐL MEGÁLLAPÍTÁSOK ÚTRAVALÓ – A GYAKORLAT SZÁMÁRA ELMÉLETI HÁTTÉR ÖSSZEFOGLALÁSA

3 PROBLÉMA FELVETÉS

4 Egy tanulmány érdekességei forrás: Dr
Egy tanulmány érdekességei forrás: Dr. Simák Pál: Globális beszerzési sikerkritériumok c. előadása MTA május 16. Global Purchasing Excellence McKinsey, 200+ szervezet 5 md+ USD árbevétel 11 kulcstényező vizsgálata

5 Kidolgozta-e a mgmt a stratégiát?
Ismert? Működtetik? Összhang van-e a terület megítélése és identitás tudata között? Kik vagyunk? Mi a feladatunk? Mások is így látják? Milyen rendszereket működtet a mgmt az emberi erőforrás biztosítására, fejlesztésére és megtartására? Felvétel, tréning, továbbképzés gyakorlata Hogyan szervezi a terület a feladatait? Kategória menedzsment, beszállító menedzsment, igény menedzsment Folyamatok Naprakész? Karbantartott? Működik?

6 Értékteremtő képesség Teljesítmény menedzsment
Milyen értéket hoz létre, mit ad tovább? Teljesítmény menedzsment célok konkrét mérhető eredményekre bontása, rendszeres mérés (hibakutatás, fejlesztés) Szerepek és felelősség Világosak a szerepek? Hatalom és felelősség? Kereszt-funkcionális együttműködés együttműködési gyakorlat, hatékonyság Tudás és információ menedzsment adatértékelést támogató rendszerek, tudás megosztás (Integrated Knowledge Base) Befolyásolás és hatáskör szabályok betartatásának képessége, eszközei

7 FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSOK Egy „egészséges” funkcionális tevékenységének jelentős pénzügyi eredménye van a legmarkánsabb hatása az emberek képességeinek, a szervezeti kultúrának, és az un. horizontális koordinációnak van a jól teljesítők elköltött dolláronként 50%-kal többet fektetnek be a beszerzők tudásfejlesztésébe – jelentős korreláció mutatkozik a megtakarításokkal

8 a jól teljesítők beszerzési vezetői tagjai a felsővezetői körnek
beszerzés-logisztika részt vesz a stratégiai döntésekben a centralizáció javítja az eredményeket a jól teljesítők több költésért felelnek, mint az alulteljesítők a jól teljesítők alul értékelik produktumukat és állandó fejlesztésben vannak a jobb eredmény eléréséért (az alulteljesítők optimisták)

9 IPARÁGI ÁTLAG LEGJOBBAN TELJESÍTŐK AUTOIPAR HIGH TECH & TELECOM
FOGYASZTÁSI CIKKEK VEGY- ÉS GYÓGYSZERIPAR SZOLGÁLTATÁSOK ÉPÍTŐIPAR ÉS NYERSANYAG PÉNZINTÉZETEK ENERGIA, KÖZMŰ 4,3 3,25 (+1,05) 3,21 (+0,89) 4,1 (+1,04) 4,2 3,16 3,7 2,95 (+0,75) (+0,89) 3,6 2,71 (+1,25) 3,9 2,65 4,0 2,45 (+1,55) (+1,08) 2,42 3,5

10 „A vizsgált tényezők eltérő hatással vannak
az eredményességre. Kiemelkedő súllyal szerepel a beszerzés-logisztikai szakemberek más funkcionális területen szerzett tudása, tapasztalata, illetve a társosztályok együttműködési képessége.” EGY FONTOS GONDOLAT A FELMÉRÉSBŐL….

11 A hinta Ahogy a vevő elmagyarázta Ahogy a Planner megértette
Ahogy a termék- terv elkészült Ahogy a progra- mot megírták Ahogy a Tanács- adó jellemezte Ahogy a vevő elmagyarázta Project dokumentáció Ahogy a termelés létrehozta Ahogy a vevőnek kiszámlázták Amire a vevőnek szüksége van „Support”

12 MEGÁLLAPÍTÁSOK

13 SZABÁLYZÓK RENDSZEREK FOLYAMATOK STRATÉGIÁK MODELLEK MUTATÓSZÁMOK SZERVEZETI KULTÚRA KOMMUNIKÁCIÓ ÉRTÉKEK EMBERI ERŐFORRÁS KAPCSOLATOK ATTITÜD SZERVEZETI VISELKEDÉSFORMÁK

14 ELMÉLETI HÁTTÉR ÖSSZEFOGLALÁSA

15 A menedzsment vezetés: önálló tevékenységet végez
szervezeti célok megfogalmazója, az elérés feltételeinek biztosítója, értékteremtő folyamatok és rendszerek létrehozója, működtetője, fejlesztője PDCA (Plan, Do, Check, Act) ciklus vezérlője a hatékony működés érdekében erőforrás gazdálkodó fókuszában a kulcs erőforrás áll – HR (Human Resource) – (együttműködést alakít, irányít, szervez, fejleszt, visszacsatol, motivál..stb.) funkciói (Henry Fayol – 1916): tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés

16 Az egyén, a szervezetek különleges erőforrása
AZ EGYÉNISÉG ÖSSZETEVŐI sokféle tudományos személyiség elmélet pl: 16 elsődleges személyes vonás – két szélsőérték (pl: nyitott – zárt; vidám – komor…) Hippokratész 4 temperamentum szerinti csoportja (szangvinikus, kolerikus, melankólikus, flegmatikus) - Eysenck szerinti személyiségjegyek (stabil-labilis/ introvertált – extrovertált) képességek - öröklött lelki, szellemi és fizikai adottságok – fejleszthetők készségekké tehetők – vezetői feladat felmérni, jól felhasználni a munkacsoportban

17 beállítódások (attitüd)
értékek alapvető kérdésekben elfogadott elvek, meggyőződés, preferenciák, állásfoglalás = az értékek összefüggése, értékrend beállítódások (attitüd) személyiségjellemzők – meghatározzák reagálásunkat a környezetre, jelentős az érzelmi hatás, egy része nem nyilvánul meg a személyiség viselkedésében (szándékok, indítékok) hiedelmek érzelmi összetevő nem játszik szerepet környezeti hatás + mértékadó személyek + kialakított világkép alapozza meg hosszabb időn keresztül hat - befolyásolja az egyéniséget

18 kognitív disszonancia
összhanghiány – pl: döntésünk nincs összhangban meggyőződésünkkel (feszültséget okoz: viselkedésváltozás, kimagyarázás ..stb) tanulás klasszikus kondícionálás (Pavlov) operáns kondícionálás (viselkedés befolyásolása a következményekkel) behelyettesítő tanulás (megfigyelés, utánzás, modellezés) komplex tanulás (gondolati szimulációk magatartás változás) észlelés külső valóság transzformáció (belső szűrő alapján) befolyásolja: (belső) tanulás, beállítódás, … a teljes személyiség (külső) feltűnő tulajdonságok, mozgás, újdonság, kontraszt… szelekció, torzítás (sürítés, kiegészítés)

19 ítéletalkotási tendenciák személyek észlelésekor kialakuló torzítások
a viselkedés okának kutatása (belső, vagy külső) – összefüggés az eredménnyel (tartós, vagy eseti) probléma: jellemzően belső okokat kutatunk és nevezünk meg (!) Néhány tipikus ítéletalkotási tendencia: - egy tulajdonság alapján általánosítás - sztereotípiák felépítése - általánosítás - „mindig, soha” - prekoncepció (előfeltevés)

20 ÚTRAVALÓ A GYAKORLAT SZÁMÁRA

21 NÉHÁNY ARANYSZABÁLY ÚJ VEZETŐKNEK
ISMERD MEG ALAPOSAN A CÉGKULTÚRÁT! - a menedzsment tagjai - alapelvek, értékek, honnan- hová tartanak, erővonalak - mit tekint a cég eredménynek NÉZZ KÖRÜL MINDEN SZINTEN! „kávézz” és ebédelj! hallgasd meg! figyeld meg! „TANULD EL AZ ÜGYESSÉGÉT”! ÖNISMERET, ÖNFEJLESZTÉS, PÉLDAADÁS! KERESS JÓ PÉLDÁT! ADJ MAGADNAK IDŐT A GONDOLKODÁSRA! AMI JÓ, AZT NE JAVÍTSD MEG!

22

23