Vállalati szintű stratégia

Az előadások a következő témára: "Vállalati szintű stratégia"— Előadás másolata:

1 Vállalati szintű stratégia

2 A vállalati szerkezet kialakítása
Mely üzletágakban legyen aktív a vállalat? => vállalati összetétel Hogyan irányítsa ezeket a vállalat? => vállalati menedzsment

3 1.: Vállalati összetétel

4 Diverzifikáció = Új üzletágba való belépés Módjai: Belső növekedés
Felvásárlás Irányai: Vertikális Hátrafelé menő Előremenő Horizontális

5

6

7 Vállalati kiterjedés (Corporate scope)
Milyen széles legyen a paletta? Vállalaton belüli elosztás (Corporate distribution) - Relatív súly?

8 BCG mátrix

9

10 GE üzleti háló

11 2.: Vállalati menedzsment

12 Integrációs mechanizmusok – hogyan:
Centralizáció - Egy szervezeti egység => erőforrások, tevékenységek Koordináció - A részek irányítása Sztenderdizáció - Erőforrások, tevékenységek, termékek = Üzleti egységek (strategic business units = SBUs)

13 Duális cégek Primer struktúra Szekunder struktúra
Másodlagos, ráépített az alapra, rugalmas SBA SBU

14 SBA – strategic business area SGF – strategisches geschaftsfeld
: Piaci szegmens, termék – piac kategória SBU – strategic business unit SGE – strategic geschaftseinheit SBA-hoz rendelt szervezeti kategória: Gyártó és szolgáltató részlegek csoportja, amelyek termékeik, piacaik, technológiájuk, felhasznált erőforrásaik, főbb céljaik szerint hasonlóak. :

15 Alkalmazás - kik: Irányítás - Direkt - indirekt Együttműködés - Formális és informális

16 Pénzügyi irányítási stílus - pü-i célok monitoringja
Az irányítás 3 típusa: Pénzügyi irányítási stílus - pü-i célok monitoringja Stratégiai irányítási stílus - central sercice, strat. célok monitoringja Stratégiai tervezési stílus - centralizált, standardizált Autonómia

17 Financial Control style
Nagy autonómia Kevés centralizált és standardizált tevékenység Pénzügyi célok monitoringja

18 Strategic Control style
- Szorosabb kapcsolat a corporate center-rel Sok central services Stratégiai célok monitoringja

19 Strategic Planning style
Kicsi autonómia Tevékenységek erős koordinációja Irányitás direct supervision

20 A reagálás (responsiveness) és szinergia paradoxona

21 Philips Elecrtonics Cor Boonstra (1996) Garard Kleisterlee

22 A szinergia szükségessége
Merre érdemes terjeszkedni? A vonzóság teszt verseny és lehetőségek A belépési költség teszt megtérülés A jobb-a-másik-nélkül teszt szinergia?

23

24 Mikor léphet fel szinergia?
Az erőforrások kihasználása Reallokáció – pénz, munkaerő Replikáció – tudás, képességek Pozíció illesztés Alkupozíció - hírnév Versenypozíció javítása – 3. fél ellen Tevékenység összehangolás Megosztás – logisztika, marketing Összekapcsolás – integráció

25 Vertikális integráció előnyei
Operatív koordináció – „megfelelők” Tranzakciós költségek elkerülése – transzfer, szerződés ellenőrzése Javuló alkupozíció – monopólium Tanulási görbe – K+F Rendszer szintű változtatások – keresztülvinni

26 A reagálás képességének szükségessége
Problémák: Magas irányítási költségek – dolgozók, bürokrácia Lassabb döntéshozás – érdekellentétek A stratégia összeegyeztethetetlensége – kompromisszum Az kontrolálás zavara – know-how Értelmetlen ösztönzők

27 Vállalati szintű stratégiák perspektívái
Portfólió szervezeti perspektíva Integrált szervezeti perspektíva erős központi mag megosztott erőforrások, tevékenységek több üzleti vállalkozás önálló üzleti egységként pénzügyi érdekeltség

28 Portfólió szervezeti perspektíva
Jellemzők: TÁRSADALOM – szinergia Autonóm üzleti egységek A vállalati központ szerepe korlátozott: üzleti portfólió kiválasztása szigorú pénzügyi ellenőrzés készpénzforgalom átirányítása

29 Pénzügyi szinergiák elérése
Források belső transzfere tranzakciós költségek és adók csökkenése Függetlenebb kapcsolat a befektetőkkel Alupozíció javítása a pénzügyi piacokon Üzleti egységek jövedelemstabilitása miatt hatékonyság és eredményesség

30 BCG mátrix

31 Példa a portfólió szervezeti perspektívára
Degussa GmbH: speciális vegyi anyagok termelője Cél: saját piacon első lenni Stratégiai cél: vásárlói igények elé menni Stratégia: 23 üzleti egység kevesebb mint 150 alkalmazott a központban (Düsseldorf) Globális üzleti felelősséggel rendelkeznek Minden üzemi funkciót ellenőriznek

32 Az integrált szervezeti perspektíva
Ha a vállalat több üzletágban van jelen Az üzleti egységek: - közös központ köré csoportosulnak – innen irányítják őket - közös versenystratégia – mely üzletágak alkossák a magot - szoros kapcsolat - kölcsönös függőség - együttműködés – áll. koordináció! Integrált: - erőforrások - tevékenységek - pozíciók VERSENYELŐNY!

33 „Core competence” típusú vállalat
Multi-business vállalatok sajátos típusa A vállalat szívénél több kompetencia – központi (mag) képességek Ezeket több üzleti egység befolyásolja Prahalad és Hamel: vállalat = fa Törzs + fő ágak: központi termékek Ágacskák: üzleti egységek Levelek, virágok, gyümölcsök: végtermékek Gyökérzet: központi kompetenciák

34 „Core competence” típusú vállalat
Ágak (üzleti egységek) levághatók, újak növeszthetők Gyökérzet (központi kompetenciák) ellát, táplál, stabilitást ad Hogyan? Központi kompetenciákba fektetéssel. Az üzleti egységek függetlenségének korlátozásával. Körforgás: Központi kompetenciák alkalmazása az üzletágakban –> képességek finomodnak –> gyors tanulás! Előnye? A befektetett energia megtérül az egyes üzletágakban.

35 Az integrált szervezeti perspektíva
A vállalat a fő kompetenciákon kívül fókuszálhat más szinergiákra is – pl. változatos termékkínálat Disney - jelenlét több üzletágban - integrált szolgáltatás csomag: -- Disney videokazetták -- Disney vidámpark -- Disney termékek -- Disney csatorna Üzletágak az egész részeként jobbak, mint önmagukban. Probléma: a felvásárlás általi növekedés nehézkes a szorosan együttműködő üzletágaknál.

36 Portfolió szervezeti vs. integrált szervezeti perspektíva

37 Köszönjük a figyelmet!