KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA Általános közigazgatási ismeretek

Az előadások a következő témára: "KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA Általános közigazgatási ismeretek"— Előadás másolata:

1 KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA Általános közigazgatási ismeretek
IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek Hatályosította: Dr. Horváth Attila 2018. július 31.

2 A tananyag felépítése A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága
A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése A vezetés perspektívái Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételrendszere Szervezeti kultúra és változásvezetés Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment

3 1. fejezet A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága

4 A vezetés eredete Egyidős az emberiséggel
Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam, és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe A modern szervezetek megjelenésével, ill. a szervezeti méretek növekedésével vált önálló szakterületté Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és írnak róla A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei alig néhány évtizedesek Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül fejlődik

5 Szervezet és vezető egymást feltételezi!
Alapfogalmak A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott koordinációs mechanizmusok mellett működik. A vezetés lényege különböző feladatok eredményes elvégzése másokkal együtt vagy mások révén. A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a munkaszervezés. Szervezet és vezető egymást feltételezi!

6 A vezetés tanulhatósága
A kompetencia típusa Tanulható-e? Az elsajátítás módja Tárgyi tudás Igen Írott tananyag, egyéb szakmai publikációk Szóbeli közlés Készségek Jelentős részben Esettanulmányok, szituációs gyakorlatok, számítógépes szimulációk Tapasztalati úton: mások megfigyelésével, on-the-job gyakorlással Képességek Nagyon nehezen Születéssel és szocializációval determinálódik Coach, mentor folyamatos visszacsatolásai alakíthatják

7 2. fejezet A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése

8 A klasszikus iskola fizikai és szellemi munka szétválasztása
Frederick Winslow Taylor Henri Fayol Max Weber fizikai és szellemi munka szétválasztása mozdulat- és időelemzések szabványosítás alkalmassági vizsgálatok egyéni munkafeladatok differenciált darabbér a vezetés önálló tevékenységi kör öt vezetési funkció tizennégy vezetési elv a közigazgatásnak tanulnia kell az üzleti szervezetektől racionális hatalom és bürokrácia szakszerűség kiszámíthatóság személytelenség feltartóztathatatlan, bár vannak veszélyei

9 Az emberközpontú irányzatok
Elton Mayo Abraham Maslow Douglas McGregor kísérletek összeszerelő csoportokkal taylori kutatásként indult, új iskolát teremtett a munka-teljesítményt az egyéni elégedettség és a jó szociális légkör növeli az emberi szükségletek hierarchiába rendeződnek az alsóbb fokú szükségletek kielégítése esetén már a következő motivál X és Y elmélet: a klasszikus iskola és az emberközpontú irányzatok emberképének szembesítése

10 Integrációs törekvések
Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok: nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is választhatja környezetét) Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik. „Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni.

11 A kontingenciaelmélet alapmodellje
Környezet Belső adottságok Stratégia (célok) Teljesítmény Szervezeti struktúra Szervezeti tagok magatartása a vezetők által közvetlenül alakítható tényezők

12 A legújabb irányzatok Funkcionális menedzsmenttanok
Új intézményi iskola Új tudományfelfogáson (paradigmákon) alapuló iskolák: Interpretatív Kritikai Posztmodern

13 3. fejezet A vezetés perspektívái

14 A vezetés, mint betöltendő munkakörök a hierarchia mentén
Felső - vezetők n Elsődlegesek a koncepcióalkotási ismeretek: szervezet egészére vonatkozó célok, feladatok Meghatározása Középvezetők Elsődlegesek a koordinációs készségek: egy szervezeti részterület vagy egy teljes munkafolyamat tervezése, szervezése, irányítása Közvetlen munkairányítók Fontosak a technikai ismeretek: a napi működéshez szükséges feltételek biztosítása, a munkavégzés felügyelete és eredményének ellenőrzése Végrehajtók A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak!

15 A vezetés, mint vezetői kompetenciák alkalmazása
Kompetenciaprofilok meghatározása munkakörökhöz A leggyakrabban említett vezetői képességek

16 A vezetés, mint „menedzsment” és „leadership” szerepfelfogások

17 A vezetés, mint speciális szerepek betöltése
Interperszonális szerepek Információs szerepek Döntési szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) Információ-gyűjtő Vállalkozói „Főnöki” Információ- terjesztő Zavarelhárító (problémakezelő) Kapcsolatteremtő és - ápoló Szóvivő Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező

18 A vezetés, mint vezetési rendszerek közötti választás
Management by-ok: univerzális receptek Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés komplex feladatát sikerre vinni. Néhány koncepció ennek ellenére máig alkalmazott a gyakorlatban: megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, kivételeken alapuló vezetés, delegáláson alapuló vezetés, részvételi vezetés.

19 A vezetés, mint vezetési stílusok gyakorlása / 1
Döntésközpontú közelítések Kurt Lewin Rensis Likert Személyiségközpontú közelítések Michigeni Egyetem modellje Ohiói Egyetem modellje

20 A vezetés, mint vezetési stílusok gyakorlása / 2
Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje Ha a beosztott képes, de nem hajlandó (É3), akkor mindkét fél részt vesz a döntésben, a vezető bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja a döntést) RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING) VEZETŐ Ha a beosztott nem képes, de hajlandó (É2), akkor a vezető irányít és támogat is (elmagyarázza a döntést, tisztázza a kérdéseket) ELADÓ (SELLING) VEZETŐ Ha a beosztott képes és hajlandó is (É4), akkor a vezető delegál (nem irányít és nem támogat, hanem felelősséggel ruházza fel a beosztottat) DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ Ha a beosztott se nem képes, se nem hajlandó (É1), akkor a vezető egyértelműen utasít (szorosan instruál, ellenőriz) DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ

21 A vezetés, mint döntés Egyszemélyi döntés Gyors, rugalmas
Egyértelmű felelősség Erős a szubjektum befolyása Esetleg nem alapos Csoportos döntés Több személy tudása Csökken a szubjektív befolyás Szélesebb támogatás Lassú, drága, nincs felelősség Delegálás Feladat és hatáskör együtt mozog Korlátozásokat tartalmazhat Vannak nem delegálható területek A döntési folyamat Helyzetelemzés Alternatívképzés Választás (döntés) (A végrehajtás irányítása és ellenőrzése)

22 A vezetés, mint vezetési funkciók betöltése
Célkitűzés és tervezés Stratégiák Középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású tervek, programok Jellemzően éves szintű operatív (keret)terveket Szervezés Szervezetalakítás, Folyamatszervezés Munkaszervezés Személyes vezetés Motiválás Csoportok létrehozása és vezetése Különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás Kommunikáció Ellenőrzés Előzetes, menet közbeni, valamint utólagos Rendszeres és eseti

23 A vezetés, mint koordináció
Koordinációs eszköz típusa Lehetséges elemei Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, ütemtervek Költségkeretek, pénzügyi tervek Strukturális Ad hoc és állandó bizottságok Projektek, team-ek Termékmenedzserek Személyorientált Vezető-kiválasztás Konfliktusfeloldás Szervezeti kultúra

24 4. fejezet Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételei

25 A szervezetalakítást befolyásoló szituatív tényezők részletesebben
KÖRNYEZET ADOTTSÁGOK TEVÉKENYSÉGI KÖR piaci méret ágazat, termékek, szolgáltatások tudományos-technikai technológia diverzifikáció (kiterjedtség) társadalmi-kulturális eredet vertikalitás (egymásra épülés) politikai-jogi- intézményi telepítettség változékonyság, tartósság

26 A szervezetek leírásához használt struktúradimenziók
Munkamegosztás (specializáció) Mélység és logika szerint Esetleges, mennyiségi, minőségi Funkcionális, tárgyi, regionális Elsődleges és másodlagos Egy- és többdimenziós Hatáskörmegosztás Egyvonalas és többvonalas Függelmi és szakmai Centralizált, decentralizált Koordináció Technokratikus Strukturális Személyorientált Konfiguráció Organigramm Szélességi tagoltság Mélységi tagoltság

27 A lineáris szervezeti modell alkalmazásának
előnyei hátrányai Egyértelmű az utasítások címzettje Lassú az információ áramlása Egyértelmű a felelősség A felső vezetés leterheltsége jelentős Egységes az irányítás Az innovációt nem ösztönzi Mindenki tudja, mi a dolga A jó kezdeményezések elsikkadnak A folyamatokat standardizálni lehet Lassú a szervezet reakcióideje Alacsony költséggel működik Nehezen alkalmazkodik a változásokhoz Egyszerű a számonkérés A szervezeti egységek nem kommunikálnak Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok A stratégiai szemléletet elhanyagolják Könnyen bővíthető Csak szolgálati úton lehet kommunikálni

28 A törzskarral kiegészített lineáris szervezet
A törzskari szervezeti modell alkalmazásának előnyei hátrányai A vezetés szakmai színvonala emelkedik Bonyolultabbá válik a szervezet A vezetés támogatást kap a stratégiai feladatokban A törzskar belépésével a vezetők személyes irányítási feladata növekszik Megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapját A törzskar befolyása utasítási jog nélkül esetleges Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a tisztán lineáris modell A szakértelem növelésének igényét egy kisebb törzskar önmagában nem oldja meg

29 A lineáris-funkcionális szervezet
A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásának előnyei hátrányai A szakmai irányítás biztosított A vezető túlterheltsége Ha a folyamatokat standardizálják, csökkenhetnek a koordinációs költségek A megváltozott környezethez nem tud mindig időben alkalmazkodni A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása A funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet Enyhíti a lineáris struktúra növekedési korlátait Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek Több szempontú döntések Nagy koordinációs igény

30 A divizionális szervezet
A divizionális modell alkalmazásának előnyei hátrányai A felső vezetés tehermentesítése Egészségtelen belső verseny Rekeszelő hatás A lineáris-funkcionális szervezte problémái divízió szinten újratermelődnek Erős teljesítménymotiváció Divizióegoizmus, tartalékolás divízió szinten Alacsony horizontális koordinációs igény Komplex látásmód csökkenése

31 A mátrix szervezet Végrehajtó egységek
„A” szolgáltatás igazg. F1 funkció F2 funkció F3 Funkció „B” szolgáltatás igazg. „C” szolgáltatás igazg. Végrehajtó egységek A mátrixszervezet alkalmazásának előnyei hátrányai Alacsony fokú a formalizáltság Krízishelyzetben összeomolhat Fokozza a versenyt Vezetők rivalizálása A két dimenzió vezetői együtt döntenek a metszésponti problémákról Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival szemben A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre képesek Nagy a koordinációs költsége Innovációra ösztönöz Túlhajtott csapatmunka

32 A Mintzberg-féle szervezettípusok

33 A közszervezetek sajátosságai
Közösségi pénzből való gazdálkodás Komplex teljesítményelvárások Szabályozottság Eljárási garanciák Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az üzleti és civil szektorral a feladatellátásban) Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma Kiszámítható és folyamatos működés Átláthatóság és elszámoltathatóság Politikai ciklikusság

34 5. fejezet Szervezeti kultúra és változásvezetés

35 Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa). Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a változásokkal szemben korlátot jelent.

36 A szervezeti kultúra típusai Handy alapján
Hatalom típusú Tekintélyelvű és energikusan vezetett Kontroll kulcspozíciók révén és ellenőrzésekkel Kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony Szerep típusú Szabályozott, racionális működés Lassan mozdul, nehezen változik Tömeges, rutin feladatok mellett hatékony Feladat típusú Csoportra épít: mátrix szerkezet, projektek Decentralizált működés, generalista munkatársak Teljesítménycentrikus működés Könnyen változik, innovatív Személyre alapozó Az egyénre épít, nem a csoportra Nincs utasítás, a munkatársak egymással egyeztetnek Kvalifikált munkaerő, szakértői feladatok

37 Quinn kultúramodellje
rugalmasság befelé összpontosító támogató innováció-orientált kifelé összpontosító szabály- orientált célorientált szoros kontroll

38 Változásvezetés Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű módosulás. Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata. Típusai: elsőfokú, másodfokú A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont, szószóló

39 A szervezeti ellenállás kezelése
A szervezeti ellenállás jelensége Lewin változásvezetési fázisai Felengedés Átalakítás Megszilárdítás Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái / taktikái Rásegítő Felvilágosító-oktató Manipulatív Hatalmi

40 6. fejezet Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében

41 Kapcsolódó szakterületek
Stratégiai menedzsment Folyamatmenedzsment és e-kormányzat Projektmenedzsment Minőségmenedzsment Tudásmenedzsment

42 Stratégiai menedzsment
A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja. A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével. Stratégiatípusok: Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el. A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép, amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő lehetőségek kiaknázása.

43 Stratégiaalkotás Stratégiai célok A küldetés A jövőkép
A szervezet létének általános célját, a vezetés szándékait, értékeit fejezi ki. Alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához. Segít a szervezet céljaival azonosulni. Hozzájárul az alkotó szervezeti kultúra kialakításához és megerősödéséhez. A szervezet előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja. Irányulhat: az alapvető képességekre, a szervezet tevékenységére és pozíciójára, jelszavak megfogalmazására, jövőbeni fejlődési előrejelzésekre. Stratégiai célok

44 Folyamatmenedzsment A folyamatok technologizálása
Ügymenet-vizsgálat Mit vizsgál? Szakaszai Eredményei A folyamat elemeit kik, mely szervezetek végzik. Előkészítő szakasz Ügymenet kritikai elemzése A folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg. Grafikus folyamatábra készítése Szöveges értékelés Milyen szabályozás alapján végzik az egyes mozzanatokat Értékelési szakasz Ügymenetmodell

45 Az elektronikus közigazgatás fogalma, célja és szintjei
Elektronikus közigazgatás: közigazgatási funkciók elektronikus megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és információtechnológia alapú megoldások felhasználásával. Célja: javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni a demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi célkitűzéseket. Szintjei: Jelenlét – statikus információk on-line felületeken Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatások megjelenése

46 Az e-közigazgatás előnyei és hátrányai
növekvő hatékonyság az információ megosztása miatt papírmentes tranzakciókból eredő állami megtakarítás gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások non-stop rendelkezésre állás önkiszolgálás, kényelem bonyolultság csökkentése átlátható kormányzat Hátrányai: nehéz az információkat megtalálni elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes kapcsolat

47 Projektmenedzsment A projekt
egyedi szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat, konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván elérni, a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erőforrásokat rendel. Szakaszai létrehozás megvalósítás lezárás

48 Minőségmenedzsment alapfogalmak
A minőségmenedzsment története Minőség-ellenőrzés Minőség szabályozás Minőségbiztosítás Teljeskörű minőségirányítás – TQM PDCA ciklus Plan - tervezés Do – megvalósítás Check – ellenőrzés, értékelés Act – beavatkozás, korrekció

49 CAF (Common Assestment Framework)
Lényege EFQM és TQM alapú rendszer Önértékelésen alapul Fő célkitűzései Kezeli a közigazgatás jellemző sajátosságait A teljesítmény fokozására alkalmas eszköz Híd szerepet tölt be a minőségmodellek között Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket

50 CAF (Common Assestment Framework)
Előnyei: Alkalmazása egyszerű. Lehetővé teszi a közigazgatási szervek összehasonlítását. Híd szerepet tölt be az egyes minőségmenedzsment eszközök között. Hátrányai: Csak az a szervezet tud fejlődni általa, amelyik komolyan veszi a módszer szempontjait. A kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói előkészület és képzés nélkül.

51 CAF (Common Assestment Framework)

52 Tudásmenedzsment a szükséges tudás meghatározása
A tudásmenedzsment az intézményi szellemi tőke növelését célzó törekvések összessége. Integrált tudásmenedzsment modell – 9 lépés: a szükséges tudás meghatározása a szervezet számára elérhető tudás a hiányzó tudás megállapítása tudásfejlesztés a szervezeten belül a tudás megszerzése szervezeten kívülről a tudás rögzítése a tudás megosztása a tudás felhasználása a felhasznált, kipróbált tudás értékelése A tudásmenedzsment megvalósítása: tudásaudit tudáskörforgás

53 7. fejezet Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez

54 A helyzetfelmérés módszerei: SWOT analízis
Belső tényezők Erősségek (Strengths) Gyengeségek (Weaknesses) Pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek. Olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobb legyen a helyzet. Külső körül- mények Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats) Olyan pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a sikerünk esélyeit, kockázatot jelenthetnek, ezért tartózkodni kell tőlük.

55 A helyzetfelmérés eszközei: Fadiagram
Okozat A szakvizsgán sok a bukás. Bonyolultak a tananyagrészek Érdektelen a tudásanyag a vizsgázók számára Sok a fölösleges ismeret Sok idegen szót és fogalmat tartalmaznak a tananyagok Unalmasak a tankönyvben leírt ismeretek Nem tudják alkalmazni a mindennapi munkában Nehezen tanulható a tananyag Ok

56 Átvilágítást támogató technikák / 1
Interjú Beszélgetés során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra. Fajtái: Nyílt - kötetlen beszélgetés Rejtett - irányított kérdések Strukturált – előre rögzített kérések Csoportos – az egy körbe tartozó emberek hogyan nyilvánítanak véleményt Kérdőív Nagy mennyiségű információt kapunk rövid idő alatt. Típusai: Nyílt – kérdés-felelet Zárt – adott feleletek Vegyes Mintavételi módszere: Önkényes - olcsó Paneles – folyamatos vizsgálatot jelent Kvóta szerinti – különböző csoportok szerinti minták Valószínűségi – ez a legjobb

57 Átvilágítást támogató technikák / 2
Dokumentumelemzés A szervezeti dokumentumok összegyűjtése és tanulmányozása, formai és tartalmi vizsgálata. Milyen dokumentumokat vizsgál? SZMSZ Ügyrend Beszámolók Jelentések Nyomtatványok Munkaköri leírások Munkakörelemzés Egyes dolgozók napi tevékenységét vizsgálja, célja a munkakör tartalmi elemeire irányul. Mit vizsgál? a munkakör sajátosságait a munka tartalmi tényezőit betöltőjével szemben támasztott követelményeket személyes kompetenciákat

58 Átvilágítást támogató Munkanap-fényképezés
technikák / 3 Munkanap-fényképezés Mit vizsgálunk? az egyes tevékenység-fajtákra fordított idő mennyiségét a munkavégzés megszakítottságát, folyamatosságát az egyes tevékenységfajták arányát az össz-munkaidőhöz képest Szakaszai Előkészítés: technikai feltételek biztosítása, tájékoztatás Adatfelvétel (mérés): 2 hetes időszak alatt lapokra rögzítik az egyes tevékenységeket Feldolgozás külső szakértő szám-szakilag feldolgozza, értékeli és javaslatot készít Eredményei munkamegosztás aránytalanságainak kiküszöbölése az egyes tevékenység fajták arányainak javítása információgyűjtés racionalizálása A munkanap fényképezés munka és költségigényes mégis széleskörű referencia áll rendelkezésre. A munka megszakítottságát az érdemi és az ügyviteli tevékenységek egymáshoz való viszonyát lehet vizsgálni. Fontos kihangsúlyozni, hogy az értékelést mindig külső szakértőre kell bízni, az elfogultság elkerülésére céljából.

59 Átvilágítást támogató
technikák / 4 Funkciógyakoriság elemzés Azt vizsgáljuk, hogy egy feladat adott időegység alatt hányszor fordul elő. Választ kapunk arra: mely tömeges feladatok okoznak fennakadást a szervezetekben, melyek a szabványosítható feladatok, átlagidők hozzáadásával kiszámítható az egy feladatra jutó időtartam. Mérés, megfigyelés Akkor szükséges ezt a módszert választanunk, ha a működés vagy a szervezeti szituáció szükség van rá és nincs más eszközünk, amellyel a szükséges információt megszerezhetjük.

60 Csoportvezetési alapok
A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formális-informális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás, működés Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító

61 Csoportos szellemi alkotótechnikák
Közös jellemzők és pszichológiai alapok Hasonló módszerek gyűjteménye Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve írásbeli és szóbeli részeket kombinálnak A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van Szintén a moderátor feladata csoporttagok mindegyikének bekapcsolása, illetve a dominálásra hajlamos csoporttagok kezelése Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt tartalmaznak

62 Csoportos szellemi alkotótechnikák / 1
Brain storming egy adott témára, problémára irányul cél, hogy minél több ötletet gyűjtsünk rövid idő alatt a fantázia szabadon csaponghat moderátor vezeti mindenki elmondhatja a véleményét, azt rögzítjük, nem kritizálunk, bírálunk az ötletek ellenőrzése és kiválasztása zárja

63 Csoportos szellemi alkotótechnikák / 2
6-3-5 módszer 6 fő, három javaslatot, ötször továbbfejleszt 6x3x5=90 ötlethez jutunk fél óra alatt aktív részvételre ösztönöz személyes aktivitásra késztet következetes az ötlet továbbfejlesztése Philips 66 módszer 6 fős csoportok ugyanazt a problémán 6 perces beszélgetést követően ötletelnek, majd az ötleteiket ki is értékelik majd újabb 6 fős csoportokat alakítanak más-más összetételben és folytatják a megbeszélést átgondolt javaslatok születnek, nincs elhamarkodott vélemény

64 Csoportos szellemi alkotótechnikák / 3
Nominál csoport módszer írásbeli és szóbeli módszerek kombinációja súlyozott, strukturált ötletjegyzéket hoz létre, amely a végleges megoldást is tartalmazhatja az ötleteket megbeszélik és mindaddig ötletelnek, amíg el nem fogy az összes ötlet Delphi módszer a tagok formálisan nem találkoznak írásban történik az ötletgyűjtés többfordulós teljességre törekszik időigényes a tagok nem válhatnak dominánssá

65 Benchmarking Fogalma: A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. Típusai: funkcionális-, folyamat-, stratégiai benchmarking Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice): olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.

66 8. fejezet Humánerőforrás- és közszolgálati menedzsment

67 A közszolgálati menedzsment és az emberi erőforrás gazdálkodás
fogalma, témarendszere és színterei fejlődéstörténete, főbb irányzatai és azok jellemzői, az emberi erőforrás gazdálkodás helye a közszolgálati menedzsmentben

68 Az emberi erőforrás kiemelt szerepe a közszolgálat működésében
általában folyamatosan javuló, tartós erőforrás hosszú munkaciklusú, teljesítménye fokozható nem raktározható, nem utánozható, nem tulajdona a közszolgálati szervezetnek innovatív, megújuló, értékteremtő, döntéshozó mobil, nehezen felcserélhető, helyettesíthető tudástőkével rendelkezik a szervezeti értékteremtés és a versenyelőny biztosítéka

69 A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje
A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK Társadalom, politika, kultúra, technológia Jogrend és szabályozás Globalizáció, válság, makrogazdaság, munkaerőpiac A külső érintettek, stakeholder egyensúlya Külső érdekegyeztetés, munkaügyi kapcsolatok A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI, A SZEVEZET VERSENYKÉPESSÉGEI A szervezet struktúrája, kultúrája, irányítási rendszere, költséghatékony működése, szervezeti tanulás A szervezet működési folyamatai, feladatai, eljárásrendje, belső szabályozása A személyi állomány összetétele, elkötelezettsége, lojalitása A szervezet belüli bizalom információáramlás, kommunikáció, kapcsolatrendszer és érdekegyeztetés Munkafeladatok, elvárások, követelmények, ellenszolgáltatások, ösztönzés Személyi állomány motivációja, kompetenciakészlete, lojalitása Munkakörök Munkaköri kataszter Munkakörcsaládok Karrierutak ALAPFELADAT HUMÁN FOLYAMATOK EREDMÉNYEK Szervezeti stratégia 1. Stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés (humánstratégia, stratégiai választások) 2. Munkavégzési rendszerek 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) 4. Teljesítménymenedzsment 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) 6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási) Szervezeti teljesítmény +  Az egyén sikeressége

70 A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata
A szervezet alapfeladata, struktúrája, jövőképe, stratégiája Szakterületi és egyéb funkcionális stratégiák Humánstratégia, humánpolitika, részstratégiák Szervezet, rendszer, folyamat- és kultúrafejlesztés, változásmenedzsment, kommunikáció és együttműködés, etikai alapelvek, munka-magatartási elvárások, tanuló szervezet, projekt- és programmenedzsment, IT, gazdálkodás stb.

71 A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata
Alapfeltételek: felsővezetői nézőpont érvényesítése, a szervezet versenyképességének kritikus eleme az emberi erőforrással való gazdálkodás, az emberi erőforrás gazdálkodás integrált szerepének érvényesülése

72 A munkavégzési rendszerek humánfolyamata
Munkakör-alapú Karrier-alapú Kompetencia-alapú Vegyes megoldású munkakörelemzés szervezeti struktúra és munkafolyamatok kialakítása munkaköri rendszer megtervezése, működtetése munkavégzés rendszerének kialakítása, működtetése általános etikai, munka-magatartási követelmények érvényre juttatása kompetenciamenedzsment HR kontrollink és monitoring

73 Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humánfolyamata
közszolgálati életpálya-menedzsment Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei Az életpályán történő előrehaladás Bekerülés a közszolgálatba Kiáramlás a közszolgálatból A személyi állomány fejlesztése

74 Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei
Humánstratégia, humánpolitika (személyzetpolitika) Külső és belső ható tényezők Munkaerő tervezés (létszámszükséglet) Megfelelő intézkedések Munkaerőhiány Megfelelő intézkedések Munkaerőtöbblet

75 Az emberi erőforrás áramlás alapmodelljei
Élethosszig tartó alkalmazás (weberi bürokratikus modell) belső előmenetel „Fel vagy ki” modell lentről az egyre szűkülő magasabb szintek felé haladás Rugalmas „be vagy ki” modell felvétel a hierarchia bármelyik szintjén, kilépés alacsony teljesítmény, vagy romló gazdasági helyzet miatt Vegyes modell Az előző tiszta megoldások kombinált alkalmazása (a munkavállalók csoportjaihoz - pl. vezetőhöz, beosztottakhoz - igazodóan)

76 Bekerülés a közszolgálatba
A szükséges emberi erőforrás biztosítása a külső és a belső (közszolgálaton belüli) lehetőségek kiaknázásával a hatályos felvételi és kiválasztási politika alapján. Jogszabályi keretek betartása + jogilag nem szabályozott menedzsment technikák, módszerek, eszközök alkalmazása. Toborzás, pályáztatás Illeszkedés a munkakörhöz, az igényelt kompetenciakészlethez, és/vagy a szervezethez. Jelenlegi igények és a jövőbeli elvárások mérlegelése. Kiválasztás Alkalmatlanok kiszűrése és/vagy az alkalmasok megtalálása. Csak vezetői döntés vs. szakértői tevékenységgel alátámasztott vezetői döntés. Beillesztés (szocializáció) Tervszerű, monitoringozott vagy ad hoc tevékenység.

77 A létszámgazdálkodás és a kiválasztás jogi eszközei
Belső emberi erőforrások átcsoportosítása: másik munkakörbe helyezés, átirányítás, ideiglenes áthelyezés Másik közigazgatási szertől történő: kirendelés, áthelyezés (határozott időre, vagy véglegesen), áthelyezés tartalékállományból, áthelyezés másik közszolgálati szervtől A munkaerő utánpótlása kinevezéssel: toborzási, pályázati adatbázis, a személyügyi központ (jelenleg a BM) feladatai, Magyar Közigazgatási Ösztöndíj, általános kinevezési vagy különös kinevezési feltételek Jogutódlás, jogviszonyváltás

78 A közszolgálati életpályán történő előrehaladás
Az életpályán törtnő előrehaladást a karriermenedzsment rendszer hivatott biztosítani (lásd: a karriermenedzsment fogalmát) Karriermenedzsment megoldások: „létramászás”, vertikális előmenetel (pl. közszolgálat); az érintettek választhatnak a felkínált lehetőségek közül; az érintettek döntik el, hogy milyen karrier utat kívánnak bejárni Karriermenedzsment magába foglalhatja: az utánpótlás-tervezést, adatbankok működtetését (szakértői, specialista, vezetői); a tehetséggondozást; a különböző karrierlépések biztosítását (vertikális, horizontális előrelépés, ill. előreléptetés, átlépés, áthelyezés pl. más szervezetekbe, visszalépés a közszolgálatba)

79 Emberi erőforrás fejlesztés a közszolgálatban
Az emberi erőforrás fejlesztés céljai Az első közszolgálati munkakörbe kerülést biztosító fejlesztések A munkakör megtartását szolgáló fejlesztések A más, vagy a magasabb értékű munkakörbe kerüléshez szükséges fejlesztések A munkavégzésen kívüli (Off-the-job) fejlesztések A munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) fejlesztések Tudásmenedzsment, LLL., tanuló szervezet, szervezeti tanulás Az emberi erőforrás fejlesztési rendszer működteté-sének keretfeltételei

80 Kiáramlás a közszolgálatból, a kiáramlás jogi eszközei
Eljárás a jogviszony megszűnése és megszüntetése esetén A közszolgálati szerv szervezetével, feladataival összefüggő jogviszony-megszűnési és -megszüntetési esetek A közszolgálati tisztviselő személyével összefüggő jogviszony-megszűnési és -megszüntetési okok, eljárási szabályok A felmentés és a végkielégítés szabályai HR menedzsment technikák: gondoskodó elbocsátás, exit interjú, után-követés, fluktuációelemzés, nyugdíjas gondozás

81 A teljesítménymenedzsment humánfolyamata
360 fokos értékeléssel kiegészíthető Szervezeti és szervezeti egység szintű teljesítménymérés Egyéni teljesítményértékelés és minősítés Balanced Scorecard, teljesítményprizma, egyéb megoldások A rendszer és a teljesítmény megtervezése Teljesítménycélok és elvárások meghatározása, lebontása A teljesítmény év közbeni „edzése” A teljesítmény mérése, értékelése, visszajelzése A teljesítmény elismerése, vagy szankcionálása A rendszer működésének értékelése, fejlesztése A teljesítménymenedzsment összeköthető: a belső elégedettségvizsgálattal, a külső közvélemény kutatással, a minőségbiztosítással.

82 Az ösztönzésmenedzsment humánfolyamata
Kompenzáció és javadalmazás Ösztönzésmenedzsment = kompenzáció és javadalmazás Formája függ az alkalmazott munkavégzési rendszertől. A humánfolyamathoz kapcsolható humán funkciók: munkakör értékelés, szervezeti bér- és ösztönzéspolitika, bér-és besorolási rendszer, illetménygazdálkodás, díjazás, illetményösztönzés, cafetéria, motivációs, cím és előmeneteli rendszer, szociális, kegyeleti, jóléti gondoskodás, segélyezés, fejlesztések támogatása

83 Az ösztönzésmenedzsment jogi eszközei
Előmenetel a besorolásban Előmenetel a címrendszerben Előmenetel a vezetői munkakörökben Alapilletmény eltérítése Állami tisztviselőknél: rugalmas illetmény-megállapítás kiemelt ügyintézői osztályba sorolás Jutalom, céljuttatás, képzettségi és munkaköri pótlék

84 A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamata
A stratégiai jellegű humán funkciók biztosítják a hozzáadott érték elérését, a fejlesztést és a proaktív működést Az operatív jellegű humán funkciók biztosítják a hatékonyságot, az eredményességet, a dolgozók megelégedettségét Az adminisztratív jellegű humán funkciók biztosítják a törvényes ügyintézést, ügykezelést, nyilvántartást, adatkezelést stb.

85 köszönöm megtisztelő figyelmüket! sikeres felkészülést kívánok!