Szolgáló vezetés Előzmények:”…de harmadnapon feltámad.”

Az előadások a következő témára: "Szolgáló vezetés Előzmények:”…de harmadnapon feltámad.”"— Előadás másolata:

1 Szolgáló vezetés Előzmények:”…de harmadnapon feltámad.”
…Zebedius fiainak anyja kérése "Mondd, hogy az én két fiam közül az egyik jobb kezed, a másik bal kezed felől üljön a te országodban."  „… 25De Jézus magához hívta őket, és ezt mondta: "Tudjátok, hogy a népek fejedelmei uralkodnak rajtuk, és a nagyok hatalmaskodnak rajtuk. 26De közöttetek ne így legyen: hanem aki naggyá akar lenni közöttetek, az legyen a szolgátok, 27és aki közöttetek első akar lenni, az legyen a rabszolgátok.  28Mint ahogy az Emberfia sem azért jött, hogy neki szolgáljanak, hanem hogy ő szolgáljon, és életét adja váltságul sokakért.„(Máté evangéliuma 20.)

2 CARL ROGERS ÉS SZEMÉLYKÖZPONTÚ MEGKÖZELÍTÉS „Az emberekben hatalmas erőforrások rejlenek énképük, alapvető attitűdjeik, önálló cselekvéseik megértésére és megváltoztatására, és ezeket az elvárásokat fel lehet használni, ha sikerül létrehozni a megfelelő pszichológiai légkört.” Tao, Út a vezetéshez című könyvéből „Irányíts uralom nélkül. Sok tett sok beszéd s követők hadának vakhite az ostobát kíséri. A bölcsek pusztán áradó jelenléte az ereje. Hatalmad ha félik s ha rettegnek haragodtól, neved kétes hírnév dicstelen fénye fogja övezni. Ne akarj. Ne uralj. Erősítheted embereidet, de tetteik kezdettől végig: ők maguk. Bízz bennük, hogy hihessenek benned. TE csak bába légy, aki új életet segít világra. Azt segítsd, ami történik, s ne azt, aminek szerinted történnie kéne.”

3 kéttényezős motivációs elmélete
Frederick Herzberg kéttényezős motivációs elmélete Vannak olyan tényezők, amelyek valóban motiválnak, ezek a motivátorok, míg más tényezők jelentősége az, ha nem állnak rendelkezésre , akkor vissza fogólan hatnak, ezek a „higiénés” tényezők. Higiénés tényezők: Fizetés Munkakörülmények A munka biztonsága A vezetők rátermettsége, és a Kommunikáció → ezek elnémítják az elégedetlenséget

4 Motivációs tényező Kihívást jelentő munka és az általa elérhető siker Felelősség Önállóság Lehetőség a tanulásra, előrejutásra Kellő informáltság 3. Tényező Munkakör gazdagítása Kibővítés Munkakörök cseréje

5 McClelland teljesítmény - hatalom - kapcsolat elmélete
A teljesítménymotiváció belső hajtóerő a sikerre, azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a maga elé kitűzött célok elérése és meghaladása. A korai sikerélmények pozitív visszacsatolásai megerősítik. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. E kettő egymással komplementer(egymást kiegészítő), azaz az egyénben vagy a teljesítménymotívum vagy a kudarckerülési motívum az erősebb. A hatalmi motiváció belső hajtóerő arra, hogy az egyén hatással, befolyással legyen másokra, kontrollt gyakorolhasson. Akiben erős a hatalmi motiváció, annak fontos az elismerés, a státusz, a presztízs, a tisztelet, nagyobb jelentőséggel bír a mások feletti befolyás, mint maga a teljesítmény.

6 A kapcsolatmotiváció az elfogadottság, szeretettség iránti vágy
A kapcsolatmotiváció az elfogadottság, szeretettség iránti vágy. Akinek erősek a kapcsolati motívumai, azok könnyen barátkoznak, kapcsolataikban egyetértésre és egy húron pendülésre, nem a konfrontációra, versengésre törekszenek. Figyelmüket a társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására, ápolására fordítják. McClelland nem tárgyalja az alapvető szükségleteket, lévén azok örökletes, velünk született, tehát nem tanult igények. (Elméletét szokás a tanult szükségletek elméletének is nevezni.) Hierarchikus alá-fölé rendeltséget, kielégülés-továbblépés jellegű kapcsolatot sem feltételez közöttük. Az elmélet lényeges következménye, hogy a tanult szükségletek fejleszthetők, alakíthatók: képzéssel, tréningekkel befolyásolható és növelhető erősségük.

7 Hunt cél-motiváció elmélete – 1.
Célok nem meghatározzák, hanem orientálják mindenkori viselkedésünket. Ezek a célok: nem hierarchikusak, életkortól, körülményektől függően dinamikusan változnak, mind erősségükben, mind fontosságukban különböznek egymástól. A célok tükrözik: Értékeinket, Hiedelmeinket, Tapasztalatainkat.

8 Hunt cél-motiváció elmélete – 2.
Legfőbb céljaink: Komfort, anyagi jólét Strukturáltság Kapcsolat Elismertség Hatalom Autonómia, kreativitás, fejlődés

9 Fiedler modellje A jelentős számú kontingencia-elmélet közül csak Fred Fiedler (1967) modelljét mutatom be. Fiedler két vezetői stílust különbözet meg emberi kapcsolatokra hangolt feladatorientált és azt feltételezi, hogy ezek hatékonyságát három külső tényező határozza meg: a meglevő vezető-csoporttag viszony, a csoport feladatának strukturáltsági foka és a vezető által birtokolt hivatalos hatalom

10 Fiedler eredményei A feladatorientált vezető eredményesebb-nek bizonyul ott, ahol a vezető-csoport-tag kapcsolatok jók és a feladat struktú-rája bonyolult. Az emberi kapcsolatokra hangolt vezetés ott megfelelőbb, ahol a vezető-csoport-tag kapcsolatok jók, de mind a feladat strukturáltsága, mind a vezető hatalma kicsi.

11 Az elmélet legfőbb gyengeségei
a szituációs változók nagyon komplexek, így igen nehéz objektívan mérni őket, a modell nem veszi figyelembe a csapattagok képzettségét és más tulajdonságát, a modell feltételezi, hogy a vezető rendelkezik a szükséges vezetési képességekkel; Fiedler szerint a vezető viszonylag nehezen képes változtatni a vezetési stílusán, ezért, ha a vezetési stílus nem illeszkedik a szituációhoz, akkor a szituáción kell változtatni és nem a vezetőn - ami a gyakorlatban elég nehezen megoldható.

12 Z-elmélet (Ouchi, 1981) Kiindulópont: X és Y elmélet - feltételezések az emberi természetről a szituációs feltételek vizsgálata nélkül A Z-elmélet ezzel szemben: Az embert a csoport, a szervezet és annak a kultúrának a keretei közé helyezi, amelyikben él. Az embereknek értéktudatot, jelentőséget ad, amely a szervezet egészének teljesítményéhez kötődik. Enyhíti az emberekre nehezedő nyomást, hogy teljesítményükkel mindenkit minden-kor felülmúljanak.

13 Feltételezései 1/3. 1. Biztosítsunk az embereknek hosszú távú foglal-koztatást, "családias" légkört és egyértelmű célokat: ők a vállalatnál maradnak, jól dolgoznak és büszkék lesznek az elvégzett munkára. 2. Adjunk az embereknek szót a munkájukra vonatkozó döntésekben: így azokat jobban megértik és lelkesebben támogatják. 3. Igényeljük, hogy az emberek, mint a "nagy csapat" fontos tagjai, egyénileg vállaljanak felelősséget teljesítményükért: ennek az igénynek eleget is fognak tenni.

14 Feltételezései 2/3. 4. Az embereket inkább hosszú távon értékeljük, ne túl gyakran, mivel így lehetőséget adunk, hogy saját akaratukból, jellemük szerint fejlődjenek, ne pedig külső nyomásra. 5. Alakítsuk ki a bizalom és a tisztesség légkörét a vezető és a nem vezető beosztású dolgozók közötti kapcsolatrendszerben, hogy az emberek érzékeljék az egyéni hozzájárulás jelentőségét a csoport erőfeszítéseihez.

15 Feltételezései 3/3. 6. Ne legyen sok alá-fölérendeltségi szint a szervezetnél, helyezzünk hangsúlyt a munkavégzésben a munkacsoportokra, hogy erősítsük az emberekben a csoporthoz és a szervezet egészéhez való tartozás érzését. Egyúttal erősítjük az emberek és a csoportok munkájának számon kérhetőségét, javítjuk teljesítményét. 7. A hivatalos teljesítménymérés mellett alkalmazzunk olyan "nem hivatalos" szabályokat, eljárásokat, amelyek ösztönzik, hogy a dolgozókban kialakuljon a csoport és a szervezet céljaival való belső azonosulás.

16 R-elmélet (Alderson, 1985) Az emberi megbecsülés programja (Respect)
Az emberekre és az emberi kapcsolatokra irányuló feltételezések új rendszere, amely - bár túlzottan idealisztikusnak tűnik - de Alderson a gyakorlatban (USA - acélöntöde) bizonyította működését.

17 Feltételezései 1/2. 1. Minden embernek szüksége van szeretetre (meg-erősítés), méltóságérzetre (értékelés) és tiszteletteljes bánásmódra (annak elismerésére, hogy önálló emberi értékei vannak, teljesítményét értékelik a munkahelyen is). 2. Az emberek önbecsülésének felépítése a fenti igények kielégítésével kedvezően befolyásolja a dolgozók szellemét, munkájuk minőségét és termelékenységét. 3. A vezetők és követőik viszonyában nem a szembenállás, hanem a béke segíti elő a kölcsönös tisztelet és méltóság légkörének kialakulását és az egymással való feltétel nélküli emberi törődést.

18 Feltételezései 2/2. 4. A vezetők és követőik közötti viszony döntő fontosságú a termelékenység, a munkaszellem és a minőség szempontjából. 5. Az emberek vágynak arra, hogy keményen dolgoz-hassanak, és büszkék eredményeikre. 6. Ha az embereket olyan környezetbe helyezzük, amely érzékeny az ember egyéni értékeire, együttműködővé, alkotó szelleművé és termelékennyé válnak. 7. Az emberek "helyes" kezelése a legfontosabb dolog, ez már önmagában elég ahhoz, hogy az emberek értékét előtérbe helyezzük.