Projektmenedzsment A projektmenedzsment alapfogalmai

Az előadások a következő témára: "Projektmenedzsment A projektmenedzsment alapfogalmai"— Előadás másolata:

1 Projektmenedzsment A projektmenedzsment alapfogalmai
A projektmenedzsment szervezeti környezete Projektportfoliók és programok

2 A projektmenedzsment alapfogalmai

3 Projekt „Egyedi, egyszer előforduló tevékenységek konkrétan meghatározott célok elérésére, adott határidők és költségkeret betartása mellett.”

4 Folyamatok a szervezetben
Vízió/misszió Stratégia Szokásos üzleti folyamatok Projektek Rutinszerű & rendszeres feladatok Változás & bizonytalanság

5 A rendszeres tevékenységek és a projektek
Az alaptevékenységek esetében a menedzsment feladata a hatékonyság (az eredményesség mellett) biztosítása. A projekteknél az eredményesség (siker) az elsődleges (természetesen minél hatékonyabban elérve)

6 Projektek legfőbb jellemzői
Feladatok és folyamatok egyedi kombinációi Szűk fókusz, specifikus teljesítménycélok Van kezdete és vége Költségvetés korlátozott A projekt vége jól meghatározott: Időkeret Cél elérése Bizonyított, hogy a cél nem érhető el Elkülönített erőforráskezelés Tervezhető (elkülönítetten) Fokozatos kidolgozás (tervezés folyamatos kibontása) Kockázatok

7 Elsődleges projektcélok (a projekt-háromszög)
Eredmény projekt Időtartam Költségek

8 A projektek többféleképp tipizálhatóak
Változás mértéke szerint: Derivatív, átütő, programba illő (platform), vagy K+F Eredmény előzetes meghatározottsága szerint: Konkrét vagy nyílt Projekttermék tartalma Beruházás, K+F, szervezetfejlesztés Résztvevők: Külső vagy belső Jövedelem és tőkeprojektek

9 Projekteszközök fajtái
Projektvezetési technikák: Kvantitatívak. Pl. időtervezési, hálótervezési eszközök. Projektvezetési módszerek: Kvalitatívak. Iránymeghatározásra, célok kijelölésére valók. Pl. probléma és célfa. Projektvezetési eljárások/módszertanok: Forgatókönyvek a teljes projekt levezetéséhez. Pl. PM-BOK, PRINCE

10 Projekt-életciklus A projekt kezdetétől a lezárásáig tartó folyamat. Nincs legjobb. Fázisokra bontható, ált. szekvenciális. A fázisok közti átmenet formalizálható A fázisok átfedhetik egymást (gyorsító-párhuzamosság; ütemterv-rövidítés) Az alprojekteknek lehetnek önálló életciklusai.

11 A projekt-életciklusok meghatározzák
A fázisok tartalmát A fázisok ütemezését, határidőit A fázisok felelőseit és résztvevőit A fázisok ellenőrzési, jóváhagyási protokoljait

12 Projektciklus 0. Szükségletek meghatározása
1. Célok kialakítása (koncepció) 2. Projekt-tervezés 3. Projekt-megvalósítás, projekt-monitoring (folyamatos visszacsatolás) 4. Lezárás és értékelés

13 Projektciklus fázisai
Kezdeményezési (koncepcionális) fázis Ötlet/igény Projektjavaslat Részletesebb elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) Tervezési fázis Projekt célok definiálása Projekt szervezet létrehozása Tevékenységek, erőforrások tervezése-ütemezése Ellenőrzési tervek készítése Megvalósítási (implementációs) fázis Végrehajtás Menedzselés Előrehaladás (periodikus) vizsgálata, szükség szerinti újratervezés Lezáró (befejező) fázis Projekt befejezése, dokumentáció lezárása Átadás Projekt kiértékelése Projekt utóéletének vizsgálata

14 Példa létesítmény-projektre (Bobokné 2000)

15 Projektmenedzsment folyamatcsoportok és a tervezés-cselekvés-ellenőrzés-intézkedés ciklus

16 Szoftvertervezés kockázatalapú menedzsmentje

17 Projektciklus-menedzsment (PCM)

18 Az érintettek Negatív érintettek: érdekük a projekt akadályozása
Szponzor: aki finanszíroz Projektmenedzser: felel a menedzselésért Projektbajnok: „az erős ember” Projektcsapat (projekt-team): akik a tényleges projektmunkát végzik Projektmenedzsment csapat: akik a projekt menedzselésében közvetlenül részt vesznek Fogyasztó (felhasználó): a projektterméket használni fogja Kereskedő: közvetít a fogyasztó felé Kivitelező: aki a megvalósítást végzi. Lehet szervezeti egység vagy alvállalkozó. Egyéb befolyásolók: nincsenek közvetlenül kapcsolatban a projekttel, de befolyásolhatják annak sikerét Negatív érintettek: érdekük a projekt akadályozása

19 Projektérintettek

20 A projektfolyamat sajátosságai
Egyedi folyamatrendszer Aminek egyértelmű a kezdete és vége Létezik rögzített, jó meghatározott eredményelvárás, azaz minőségi követelményekkel leírt projekttermék Létezik projekttervezés (folyamatosan kibontva) Idő-, költség-, erőforráskorlátok Mindig kockázatos, ezért ált. létezik kockázatelemzés Koordinált és kontrollált

21 Projektek egyéb (nem mindig jelentkező) jellemzői
A projekttermék bármi lehet, ami a projekt outputja A projekt szervezete ideiglenes Sokszor nagyobb projektstruktúra létezik A projektcélkitűzéseket és projekttermék-jellemzőket folyamatosan lehet meghatározni és elérni a projekt időtartama alatt A projekt eredménye lehet egy projekttermék 1 vagy több egységének előállítása is A projekttevékenység lehet igen komplex

22 Projekt-menedzsment "A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése, követése és ellenőrzése, és mindazok motiválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az előre meghatározott időben, költségkereteken belül és megfelelő minőségben történő megvalósításában." Kiterjesztett fogalom: a projektmenedzsment eszközeinek használata bármilyen tevékenységre ≠ Pályázat-menedzsment, de a pályázat elnyerése és a vállalások megvalósítása maga is egy speciális projekt.

23 Szervezeti illeszkedés

24 Projekt a szervezetben
Kapcsolódás a szervezeti alrendszerekhez: Változásmenedzsment Szervezetfejlesztés (szervezeti forma, konfiguráció, struktúra) Szervezeti kultúra

25 Szervezet a szervezetben
Befogadó szervezet Projekt-szervezet Projekt tevékenységek Struktúra Kultúra Értkek, érdekek Eredményesség Hatékonyság

26 Vizsgált szervezeti struktúrák
Lineáris-funkcionális Mátrix Duális projektsrtuktúra Valódi projektszervezet

27 Lineáris-funkcionális struktúra
Leghoszabb történelem Funkcionális igazgatók közvetlenül a vezér alatt A vezér felelőssége a funkciók közti koordináció Szigorú szolgálati út

28 Előnyei Erős kontrol a csúcsvezetésnél
Logikusan építi fel a funkciókat, megőrzi azok hatalmát és erejét Nincs funkcionális duplikáció Koncentrálja a szakmai tudást Egyszerű jelentéstételi viszonyok Magas hatékonyság és forráskihasználás Utilisation = (realised output) / (designed capacity)

29 Hátrányai Túlspecializált Funkció-egoizmus
Gyenge funkcióközi koordináció Nehéz a generalista vezetők képzése Változékony és komplex környezethez nem tud alkalmazkodni A változékonyság túlterheli a csúcsvezetést Erős formalizáltság iránti igény Parochialism = being narrow in scope & considering only tose part of an issue that is connected to the function

30 A projekt illeszkedése a szervezeti struktúrához – lineáris-funkcionális szt.
Projektmenedzser nincs, vagy hatásköre kevés A funkcionális egységek önálló projekteket visznek, vagy a teljes projekt egy-egy fázisát „kisajátítják”. Ha mégis funkciókon átívelő projekt, akkor (vagy-vagy) A koordináció a hierarchiát követi (lassú és nehéz) Új kvázi-funkcionális egység jön létre saját vagy „kölcsön” személyzettel Projektmenedzser törzskari szerepben, a projekt tényleges felelőse a felsővezetés (koordináció orientált projektszervezet) Nehezen alkalmazkodik (újratervezés, határidők stb.)

31 Lehetséges megoldás Elhelyezkedés: projektiroda
Projektirodán, ill. team-en kívüli erőforrás bevonása A projekttagok felelőssége (jelentéstétel) Projekt-team Team-en kívüliek

32 „Projektiroda” A projektmenedzsment törzskari szintű támogatása (kiszolgáló törzskar) Adminisztratív támogatás Koordinációs és kommunikációs támogatás Tanácsadói funkció (csökken a projektmenedzserek előtérbe kerülésével) Szerepe a projektek közös problémáinak segítése (nő a projektszervezet felé haladva) Operatív funkciót is elláthat: saját projektek szervezése, menedzselése

33 A mátrix struktúra Több munkamegosztási elv
Felelősség kérdése (kettős jelentési kötelezettség) Előnyei Hátrányai

34 Mátrix és projektek Kialakulhat akkor, ha a a funkcionális szervezetnél túl gyakoriak a projektek: Munkamegosztási dimenzióként Elkülönülés Felelősség

35 Problémák Látens felelősség és lojalitás Ideiglenesség: bizonytalanság
Karrier Kettős jelentési kötelezettség Zavar és konfliktus Problémák a felső vezetéshez kerülhetnek Ideiglenesség: bizonytalanság Lehetséges megoldás az erős vállalati kultúra

36 Előnyök a projektek szempontjából
Gyorsabb reagálás a változásokra Harmonikusabban hangolja össze / osztja el az időt, költségeket és erőforrásokat Projektek függetlensége: költségek, felelősség Projektmenedzser felelősségi köre tisztázott

37 Hátrányok Megnövekedett kommunikációs igény (erős szervezeti kultúra szükséges) és költség Konfliktusok Függ a munkamegosztási elvek közti erőviszonytól (valódi vagy csak kvázi-mátrix?)

38 Szekunder projekt-struktúra (duális szervezeteknél)
Stabil primer struktúra (leginkább mátrix) Ideiglenes, változtatható (szekunder) projekt-struktúrával Könnyű alkalmazkodás Könnyen kialakítható és megszüntethető Problémás az erőforrások elosztása és a felelősség-lojalitás Koordináció komplexitása nő

39 Tiszta projektszervezet
Csak projektekkel foglalkozó szervezet (elhanyagolható a „szokásos üzletmenet”) Szakmai funkciók helyett (és/vagy) a projektciklus fázisai szerinti munkamegosztás projektek szerinti munkamegosztás (gyakoribb) A projekt-teamek nem oszlanak fel a projekt végeztével, hanem újabb projektet vesznek át Lehetnek központi egységei is Előnyei: projektfelelősség és hatáskör világos kontrollálható a projektköltség fejlett kommunikáció erős csapatszellem és lojalitás jó változási képesség generalista vezetők képzése Hátrány: funkcionális vezetők és szakemberek háttérbe szorul(hat)nak alacsony termelési (mechanikus) hatékonyság (cserébe az alkalmazkodóképesség növekedéséért)

40 Relatív hatáskörök Relatív projektmenedzsment hatáskör

41 A szervezeti kultúra kihívásai
A projektek autonómiája és lojalitása Kockázattűrő képesség „Próba és hiba” elfogadása Teljesítményorientáció Változ(tat)ási hajlandóság Konfliktustűrés Kommunikáció Formalizáltság, aktaszerűség és tervszerűség Csoportközpontúság, csapatmunka

42 Projektmenedzsment-érettség általános modellje
Alacsony érettség Ad hoc folyamatok, nincs közös „nyelv”, kevés támogatás Közepes érettség Definiált tevékenységek, tréningprogramok, Szervezeti támogatás Magas érettség Intézményesülés, folyamatos fejődésre törekvés Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

43 Mérése: pókháló-diagram
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

44 Projektportfolió, program, projekthálózat

45 Ha sok a projekt… Projektszervezetek, de más szervezetek is rendelkezhetnek egy időben több, sokszor heterogén projektstruktúrával. Ilyenkor gazdaságossági okokból a projekteket nagyobb egységekbe kell sorolni. Ezek az egységek minőségükben mások lehetnek, és más menedzsmentet igényelhetnek.

46 Projektek „szintjei és halmazai”
Alapvető cél, vízió, misszió, vállalati stratégia Portfólió Projekthálózat Program Projektláncolat Projekt Alprojekt

47 Projekt-portfolió … alatt egy időben folyamatban lévő projektekből, programokból és egyéb tevékenységekből álló olyan halmazokat értünk, melyeket valamilyen célból hasznos együtt kezelni. Alapvetően a szervezet összes projektjét jelenti, de több (rész)portfolió is kialakítható. Ezeket néha projektklasztereknek nevezik.

48 Projekthálózat A projektportfolióba tartozó, egymáshoz szorosan kapcsolódó olyan projektek halmaza, melyek nem mindegyike alkot programot. Itt van valamilyen jelentős összekötő kapocs (pl. azonos alaptechnológia vagy tudásbázis), míg a portfoliónál ez mindössze névleges is lehet.

49 Program Egymással szoros kapcsolatban álló, jellemzően egymásra épülő vagy egymást kiegészítő projektek és a projekteken kívül álló tevékenységek olyan csoportjai, melyeket egymással koordinált módon menedzselnek szinergikus előnyök elérése céljából. Időben és költségeiben behatárolt. Egyedi. A szinergia megjelenhet mind a projektek és tevékenységek megvalósításában, mind az irányítás területén. Stratégiailag általában jelentős. Néha (tévesen) „nagyprojektnek” is nevezik.

50 Projektláncolat, programláncolat
Egymáshoz technikailag kapcsolódó, egymást követő projektek és/vagy programok sorozata. Időintervallumhoz kötődik.

51 Alprojekt Az alprojektek a projektek olyan összetevői, melyek önmagukban is kezelhetők projektként (kielégítik a projekt definícióját). A nagyobb projektek alprojektjei gyakran további alprojektekre bonthatók.

52 „Kulcsprojekt” Gyakran, de inkább csak a gyakorlatban használt kategória az úgynevezett kulcsprojekt. A kulcsprojektek egyes programok vagy projekthálózatok kivételes fontosságú projektjei, melyek meghatározzák a program összes többi elemét. Rendszerint a programok legnagyobb projektjei is egyben

53 Projektportfolió-menedzsment
Általános célja a vállalat stratégiájához való hozzájárulás a projektportfolió teljesítményének maximalizálásán keresztül. A portfolió egészére koncentrál, ezért céljai ellentétesek is lehetnek az egyes projektek céljaival. Feladatai közé tartozik a projektek, projekthálózatok, programok és láncolatok struktúrájának menedzselése, az elemek nagyobb egységekbe rendezését is ide értve. Eszközei lényegében megegyeznek a projektmenedzsment eszközeivel, de itt általában aggregátumok szintjén döntünk.

54 Köszönöm a figyelmet!