A japán projektek sikertényezői – Kutatási beszámoló

Az előadások a következő témára: "A japán projektek sikertényezői – Kutatási beszámoló"— Előadás másolata:

1 A japán projektek sikertényezői – Kutatási beszámoló
Európai TPM Intézet A japán projektek sikertényezői – Kutatási beszámoló Péczely György – „EURÓPAI TPM” Nonprofit Kft.

2 Témafelvetés Számtalan hatékonyságnövelő projekt országszerte
Lean, TPM, Kaizen, 5S… Némelyik sikeres, némelyik nem.. Miért?

3 Vizsgáljuk meg a sikertényezőket!
Miért? Szakmai felkészültség (hiánya)? Akad ilyenre is példa, de... Jó szakmai alapok mellett is láttunk már bukást Belső támogatás? Bevezetést végző csapat? Munkakultúra? Esetleg valami más? Vizsgáljuk meg a sikertényezőket!

4 A szempontrendszer felállítása
Kiválasztott vállalatok: Hasonló projektek (terjedelem, koncepció) Sikeresek és kevésbé sikeresek Érezzük, hogy befolyásoló tényező a Vállalati kultúra A stratégiai gondolkodás hiánya/megléte A projektkontroll Kérdés: hogyan tesszük ezeket mérhetővé?

5 A szempontrendszer, magyarázó tényezők
Kultúra: Hofstede kultúramodellje Alacsony bizonytalanság kerülés - Magas bizonytalanság kerülés Kollektivista – Individualista Feminista – Férfias Kis hatalmi távolság – Nagy hatalmi távolság Projekttel kapcsolatos kérdések A projekt hatása a szervezeti struktúrára Projektkontrolling rendszer A projekt indíttatása A hatékonyság szerepe a vállalati stratégiában 1: szabályok mennyisége, szabályoktól való eltérés tolerálása, stressz szint 3: nemi szerepek elkülönülése, férfias vagy nőies jegyek dominálnak, toleráns vagy verseny központú társadalom, gyengék segítése,

6 A szempontrendszer, magyarázott tényezők
Project Excellence modell, Projekt eredmények Vevői elégedettség Dolgozói elégedettség További érdekcsoportok elégedettsége Célok megvalósulása Vállalati kultúra a projekt után (Hofstede modell) PE – Projekt eredmények PE: Az IPMA (International Project Management Association) által használt projektértékelési szempontrendszer. Vevői elégedettség Célok megvalósulása Dolgozói elégedettség További érdekcsoportok elégedettsége

7 Az adatok Saját projektek
Tanácsadói tapasztalatok, vélemények, ismeretek A projektet ismerők átlagvéleménye (nem lehet kizárni a szubjektív elemeket)

8 Az első következtetések
Vállalati kultúra Nincs jó, vagy rossz irány Nincs kívánatos cél (mennyire örülnénk neki) A lényeg: a változás (a használt kultúramodell szerint) Szervezeti struktúra A változás igen előnyös itt is Amíg vállalat nem változik meg alapjaiban, addig nem is fejlődik!

9 Az első következtetések
Rövid projekt = kisebb várható eredmény Korlátozott területen futó projekt Csak egy cella Csak egy berendezés Mérsékelt eredmény!

10 További eredmények A projektkontroll fontossága Tanulságok:
A legfontosabb közvetlen tényező (a korrelációs tényezők alapján)! Tanulságok: Korrekt értékelő rendszer szükségessége Folyamatos felsővezetői figyelem

11 És még… Az egyéni célok igazítása a projektcélokhoz (példa)
Balanced Scorecard modell a projektre Pénzügyi mutatók Folyamatok Vevői elégedettség Tanulás és fejlődés Folyamatos követés Projektterv, feladatok, PDCA Egy cégnél a TPM bevezetése folyik, de mindössze két dolgozó éves céljai között szerepelnek TPM-es feladatok. Ők mindketten karbantartók, így nehéz a többi részleget bevonni, a szinergiahatásokat kiaknázni. Igények, eredmények összevetése Oktatások, tájékoztatás, számonkérés Magas szintű projektmenedzsment!

12 Eddig erről beszéltünk
A kialakított modell Ami a háttérben rejlik Eddig erről beszéltünk

13 A projekt által megérintett dolgozók aránya
Összhangban a ‘kis változás = kis siker’ koncepcióval Bevonás = kultúra változása Ahol nem vonják be az embereket… Csak a Kaizen csapat Nem kérik ki a véleményét A projekt a termelésé/karbantartásé… Széles rétegek bevonása nélkül kevesebb eredmény, a rendszer nem marad fenn…

14 A vállalati stratégia Ott áll minden tényező mögött
A stratégia formálja a vállalati kultúrát A stratégia alapozza meg a kontrolling rendszereket A stratégia befolyásolja a szervezeti változásokat Valójában a legfontosabb elem Az első megállapítás nem csak a kutatás eredménye, de a modern menedzsment tudomány is ugyanezt mondja ki. A japán rendszerek bevezetése akkor sikeres, ha a vállalat stratégiai programjából következő komolyan vett, összetett, átgondolt folyamat

15 Összefoglalás Ez az igazi nehézség!
A „japán rendszerek”, így a Lean bevezetése nem diadalmenet Számtalan tényezőtől függ Ezek összehangolására kevesen képesek Amikor sikerül, brutális eredmények Átfogó szemléletmód! Ez az igazi nehézség!

16 Kritika Nem elég nagy a minta elemszáma
A kultúramodellt nem erre a feladatra dolgozták ki Szubjektív elemek További tennivalók: A kutatás kiterjesztése, fejlesztése Vállalati kultúramodell kidolgozása

17 Köszönöm a megtisztelő figyelmet!
Európai TPM Intézet Köszönöm a megtisztelő figyelmet!