Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan dr. Sz abó G ábor Cs aba 2016. 02. 29.

Az előadások a következő témára: "Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan dr. Sz abó G ábor Cs aba 2016. 02. 29."— Előadás másolata:

1 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan dr. Sz abó G ábor Cs aba 2016. 02. 29.

2 B M E Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Q épület A és B szárny III. em. - www.uti.bme.hu dr. Sz abó G ábor Cs aba Q ép. B szárny III. em. 306 szabog@mvt.bme.hu

3 HOGYAN MENEDZSELJÜNK 2016-ban EURÓPÁBAN egy vállalkozást, vállalatot, szervezetet ? szervezetet ?

4 A menedzsment története = az emberiség története

5 Az emberiség örök dilemmája: ki oldja meg a problémákat, ki döntsön, ki menedzselje a „népet”? KIK VOLTAK EDDIG ezek a „hősi figurák”? 1. a reneszánszig: az uralkodók, császárok, királyok; 2. a középkor/a reneszánsz korában: a polihisztorok; 3. az újkorban/„az utolsó vaskorban”: a mérnökök; 4. a XX. század eleje óta még erre kik „jelentkeztek”? - a jogászok; - a hadügyi értelmiség; - a menedzserek. A „verseny” tart, a problémák meg sokasodnak.

6 A középkor „hősi figurái” a polihisztorok, a sok mindennel foglalkozók, a gondolkodók („a reneszánsz ember”). Hazája és fő élvezője: Anglia/Európa. „A középkor alkonya szoros kapcsolatban áll a gondolkodás vérszegénységével”. (J. Huizinga- 1956). Az újkor, a „modern idők”, „az utolsó vaskorszak hősi figurái” a mérnökök, a gépek, az ipar (Spenglert idézi John Lukacs-1984.). Hazája és fő élvezője: az USA. Az újkor (a „NYUGAT”) alkonyának fő oka: a szóbeliség felcserélődése a képiséggel.

7 DE: ki oldja meg majd a 3. évezred problémáit? Ki épít(het) „hidat” a megoldások és a problémák közé: a mérnök, a menedzser?

8 A vezetők között a műszaki végzettségűek aránya: -az USA-ban 1890 körül: kb. 10 %; az ILO adatai szerint az egész fejlett világra: - 1910/15 körül: kb. 20% (és megjelennek a társadalmi, politikai, nem műszaki rendszerek vezetésében!! - pl. Hoover, Coolidge); - 1935/40 körül: 30-33%; - 1965 körül eléri a kb. 50 %-ot (és ezek nagyobb része már nem a klasszikus iparban „vezet” !!).

9 De mi a baj? 1. A mérnökökkel: a „mechanisztikus precizitás” nem vihető át az emberközpontú rendszerekre! (Chaplin: Modern idők). Hoover: „életünk mozgatóerői a precíz képletek helyett az adás, a vétel, a befektetés”. Coolidge: „a jó költségvetés az erény legmagasztosabb megnyilvánulásainak egyike”.

10 4. És eljött a „menedzseri forradalom”: „a nagy szervezeteket, az államigazgatást, a társadalmat nem a tulajdonosok, nem az utolsó vaskor hősi mérnökei, hanem a menedzserek irányítják” (R. H. Towney/Anglia-1920; A. E. Berle/USA-1930). A menedzserekkel meg mi a baj? Burnham (1940): „a menedzsereket nem keményfából faragták, mint a mérnököket. Bürokraták. A tekintélyt a hivatal kölcsönzi nekik” (ennek eredménye például: Parkinson törvénye).

11 A precíz mérnökasszony és a lezser menedzser, avagy az eltévedt léggömb esete. tanpélda egy képben a „ki kicsoda?” D I L E M M Á R A. Hol vagyok? Ki vagyok?

12 Egy férfi eltévedt hőlégballonjával. Lejjebb ereszkedik, meglát a földön egy nőt, és odakiált neki: - „Elnézést, tudna nekem segíteni? Megígértem egy barátomnak, hogy egy órával ezelőtt találkozom vele, de eltévedtem. Most azt sem tudom, hogy hol vagyok.” A nő a földön így felel: - „Ön egy hőlégballonban tartózkodik, körülbelül 10 méterrel a talaj felett. Az északi szélesség 40. és 41., illetve a nyugati hosszúság 59. és 60. foka között van.”

13 -„Maga biztosan mérnök.” – mondja erre a válaszra a hőlégballonos férfi. -„Az vagyok. Honnan tudta?” kérdezi erre a nő. A hőlégballonos férfi így válaszol: - „Minden, amit mondott nekem, műszakilag korrekt. De fogalmam sincs, hogy mit kezdjek az Öntől kapott információkkal. Az a helyzet, hogy még mindig nem tudom, hogy hol vagyok. Őszintén szólva nem volt túlzottan a segítségemre, sőt csak feltartott az utamban.”

14 A nő erre így vélekedik: -„Maga pedig szerintem menedzser.” -„Igen.” bólint a hőlégballonos férfi. „De ezt honnan tudja?”

15 A nő ezt feleli: -„Nem tudja, hogy hol van, se azt, hogy hová tart. Jelenlegi pozíciójába is csak a kedvező széljárás sodorta. Olyan ígéretet tett, amiről fogalma sincs, hogy hogyan fogja betartani. Ráadásul a maga alatt lévő emberektől várja, hogy megoldják az Ön problémáját. Igazság szerint pontosan ugyanabban a helyzetben van, mint találkozásunkat megelőzően, de most már én tehetek róla.”

16 Az esetpélda megismerése után is megmaradt a DILEMMA: ahhoz, hogy én legyek az évezred hősi figurája: MI LEGYEK? a. precíz mérnök? b. lezser menedzser? c. lezseren precíz mérnök? d. precízen lezser menedzser? e. netán: lezser mérnök, vagy precíz menedzser?.

17 A válasz szerintem: egy „keményfából faragott”, komplex felfogású és tudású, a rendszer szakmai folyamatait („műszakilag/mérnökileg” ?) uraló, értő, más szakemberekkel együttműködni képes menedzser.

18 Kornai J./1971: a menedzsment reáltudomány. A reáltudományok jellemzője: a tapasztalattal, a valósággal való összevetés; a valóságnak való megfelelés. A logikai, matematikai tudományok jellemzője: egzaktan megfogalmazott egymásnak nem ellentmondó feltevésekből hibátlanul levezetett tételek együttese.

19 eltérések a menedzsment és a műszaki megközelítésmód között1. menedzsmentműszaki - „cél”,- „eszköz”, - általában nyílt rendszerek,- általában zárt rendszerek, - általában sok befolyásoló, - általában kevesebb ható, ható tényező, befolyásoló tényező, - általában bonyolult, - általában definiált sztochasztikus összefüggések, mennyiségek, konstansok, bizonytalanság, kockázat, - problémaorientált,- módszerorientált, - többtudományszakos - homogén közelítés,tudományközelítés,

20 menedzsmentműszaki - idő, tér, külső körülmények - az idő, tér, külső szerepe óriási, körülmények általában nem számítanak, - általában lágy, gyenge, - általában erős, jól „emberközpontos” matematizált módszerek, módszerek, - a kísérletezés lehetősége - a kísérletezés lehetősége erősen korlátozott, nagy, - a hatásfok minimuma az 1,- a hatásfok maximuma az 1, - általában evolúciós fejlődés.- igen sokszor revolúciós újdonságok. eltérések a menedzsment és a műszaki megközelítésmód között2.

21 Pattantyús-Ábrahám Géza: „Az emberi tudomány legfőbb célja maga az ember. Az ipari termelés végső célját csak alapos műszaki és gazdaságtudományi ismeretekkel párosult szociális érzékkel lehet megvalósítani.” (1929!!) „ Jó vezetőmérnök csak az lehet, akinek lelki (!) és szellemi(!) képességei a következő arány szerint oszlanak meg : 50% erkölcsi erő, 25% általános műveltség, 25% szaktudás”. (idézi Gullietet 1931.-ben).

22 Csáky Frigyes: Elképzelések a mérnökképzés korszerűsítésére/ tanulmány -BME 1968: „a mai logarléccel és kézikönyvvel – esetleg tuskihúzóval – dolgozó, pályafutása során nagyrészt rutinmunkát végző, ügyesen rajzoló mérnököt holnap felváltja a precízen és önállóan gondolkodni, és új eredményeket elérni képes, jó áttekintőképességű, számítógéppel dolgozó, a más szakmák szakembereivel – matematikus, közgazdász, jogász, pszichológus stb. – együttműködni képes, vezető pozíciót betöltő mérnök”.

23 A műszaki menedzser szak képzési célja: „A képzés olyan komplex szaktudást és képzettséget kíván nyújtani, amely képessé teszi a műszaki-természettudományos ismeretekre épülő, és ezekre adaptált műszaki menedzsment ismeretekkel rendelkező diplomás szakembereket arra, hogy a különböző típusú vállalkozásokban végzett műszaki, mérnöki tevékenységek eredményeit (termék, szolgáltatás, technológia, licenc, know-how, szabadalom, projekt, kulcsrakész üzem, stb.) piacképessé tegyék, értékesítésük, vagy megvásárlásuk (lízing, bérlet, stb.) esetén helyes döntéseket hozzanak.” (1994 – BME Egyetemi Tanácsi előterjesztés ).

24 A problémák sötét, titokzatos háza A megoldások világító lámpása

25 Ki viszi át tehát a hídon a világító lámpást a sötét házba a 3. évezredben?

26 Mi legyek hát végül is, hogy én vigyem a lámpást? Legyek precíz menedzser!

27 Accounting, pénzügyek, controlling menedzsment Design menedzsment A problémamegoldás menedzsmentje Humán menedzsment Információs menedzsment Marketing menedzsment Stratégiai menedzsment Vezetéselmélet, általános menedzsment kultúra, döntési rendszer Teammunka és/vagy projekt menedzsment Termelés- és/vagy technológiamenedzsment Minőség- és megbízhatóság menedzsment A kvantitatív módszerek menedzsmentje A menedzsment 12 területe1.

28 LÁGY-PUHA Ált. menedzsment kultúra, döntés Humán Problémamegoldás Stratégiai A menedzsment 12 területe2. „keménysége” oldaláról KEMÉNY Accounting, pénzügyek Termelés- és/vagy technológia Minőség- és megbízhatóság Kvantitatív módszerek KVÁZIOBJEKTÍV Design Információs Marketing Team/Projekt a menedzsment REÁLTUDOMÁNY!

29 Annak érdekében hogy a SZERVEZET hosszú időn keresztül fennmaradjon, hatékonyan működjön, és az érintettek elégedettek legyenek: egy lehetséges korszerű válaszút lépései, feladatai:

30 Dolgozzunk a T Q M vezetési felfogás SZERINT ! R Ö V I D E N:

31 a T Q M R Ö V I D E N (esetleg érthetően?):

32 ha a munka nem más, mint egy „B I G G A M E”.

33 a T Q M H O S S Z A N (tudományosan?):

34 a Total Quality Management (TQM) különböző diszciplinákkal ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti teljes elkötelezettségével a vevő teljes mértékű megelégedettségét érje el a termék vagy szolgáltatás használata során.

35 a válasz elemei R Ö V I D E N (de nem biztos, hogy érthetően):

36 Feleljünk meg a mai EURÓPAI elvárásoknak! M I K E Z E K ? 1.PIACI/VERSENYES makro közeg, 2.MINŐSÉG-KÖZPONTÚ működés, 3.TELJESÍTMÉNY-orientáltság, 4.A MENEDZSMENT kiemelt szerepe, 5.HATÉKONY belső működés.

37 Alapvető feladat: (vitatható !!) a szervezet hosszú időn keresztüli fennmaradása érdekében hatékonyan működni, az erőforrásokat mozgósítani a SZERVEZET elé kitűzött célok(??) teljesítése érdekében.

38 a MEGOLDÁS ELVEI:

39 az alapvető korszerű megközelítés: középpontban az emberi hozzáállás és viselkedés a szervezetben; csoport/csapat/team munka; a munkatársak tevékenységének az „Y” elmélet felfogása szerinti értelmezése, és ennek megfelelő menedzsment magatartás.

40 a mai kor fejlett térségeiben a MAKRO-SZINTŰ irányítási MODELL: PIACI/VERSENYES, tehát ehhez rugalmasan alkalmazkodva (:) menedzseljünk (!).

41 a PIACI makroközegben tevékenykedő szervezet korszerű mikro-szintű viselkedése, „menedzsment környezete”: NYÍLT és EMBERKÖZPONTOS.

42 a „tökéletes” mikro szintű rendszer/szervezetirányítás 2016.-ban: MANAGEMENT by QUALITY (minőségtudatos menedzselés = T Q M ?)

43 Alakítsunk ki ezért egy probléma- és teljesítmény orientált, rugalmas működést: - nyílt, és emberközpontos felfogás, -rugalmas, mátrix/projekt szervezet; - folyamatos javítás-fejlesztés; - teljesítményorientált értékelési rendszer kidolgozása és alkalmazása.

44 Példák a telejesítmény mérésére

45 Tudjuk meg/dolgozzuk ki TELJESÍTMÉNYÜNK ÉRTÉKELÉSÉNEK MUTATÓIT! A SZERVEZETÉT, és az EGYES VEZETŐKÉT, MUNKATÁRSAKÉT! Ennek alapján ÉRTÉKELJÜNK! (adjuk, állapítsuk meg a béreket, és ennek alapján motíváljunk!)

46 a MEGOLDÁS ELEMEI:

47 1. Határozzuk meg kik a belső és külső érintettjeink! Milyen velük a kapcsolatunk, viszonyunk? Hol vannak gyengeségeink? Ajánlott módszerek: problémafeltárási technikák; helyzetelemzés, átvilágítás; erősségek/gyengeségek elemzése; SWOT analízis; dinamikus adatfelvételek.

48 2. Minőségtudatosan működjünk! Ezért értelmezzük magunkra a TQM- et, a minőségtudatos vezetést ! a T Q M: a minőség(i munkavégzés) valamennyi feltételének felsővezetői szintről történő biztosítása és menedzselése. Elemei: - folyamatos javítás-fejlesztés, - az alkalmazottak felhatalmazása, - vevőközpontúság. a T Q M -a vevők igényeire épített, - totális menedzsment környezetű, - management by QUALITY.

49 3. Határozzuk meg: hol vannak gyengeségeink a minőségtudatos vezetés előbbi elemeiben? Ajánlott módszerek: problémafeltárási technikák; helyzetelemzések; erősségek/gyengeségek elemzése; TIPHIB, ABC-Pareto, ok-okozati, ok-kapcsolati elemzések; adat- és információelemzések.

50 4. KELL egy CSAPAT! Tehát csináljunk CSAPATOT! -milyen típusú „kapitány” kell? - milyen habitusú „játékosok” kellenek?

51 A vezetői (képességekkel szembeni) elvárások döntően piaci, környezeti kérdések döntően belső, szolgáltatói kérdések működtető tevékenység irányító tevékenység JELENJELEN JÖVŐJÖVŐ „szóvivő”, képviselő kezdeményező, innovatív követő, adaptív felkészítő, edző

52 A munkatársi (képességekkel szembeni) elvárások független, kreatív gondolkodás saját gondolat nélküli követés „BIRKÁK” BÓLOGATÓK passzívpasszív hozzáálláshozzáállás NEM ÖNÁLLÓ KÖVETŐK HATÉKONY KÖVETŐK hozzáálláshozzáállás aktívaktív

53 a T Q M és a válasz H O S S ZA N (menedzsmenttudományosan?):

54 Mit kell tudnunk a válaszhoz ? 1. mi a menedzsment és mit tud ma tenni, (mit kell menedzselni)? 2. milyen megoldások léteznek? 3. hogyan értékelhető/mérhető a szervezet, vállalkozás, vállalat teljesítménye? 4. milyen lehet a menedzsment környezet („klíma”)? 5. milyen lehet a szervezeti keret?

55 a menedzsment „ökölszabály”-szerű (hétköznapi?) fogalma: „Egy vállalat menedzselésének mechanizmusa nem túl bonyolult, ha képesek vagyunk megérteni a lényeget: termékeket/szolgáltatásokat kell előállítani/nyújtani - és eladni valakinek, drágábban, mint amennyibe kerül. Ennyi az egész, kivéve még néhány millió részletkérdést.” (McCafri)

56 A „néhány millióból” választott témakörök: 1. Bevezetés és megközelítés(szemlélet?) 2. Menedzsment alapok 3. A teljesítmény/piac (?)központú menedzsment JÖVŐJE: a minőség(tudatos) szervezet/menedzsment 4. a JELEN: gazdaság/költség központúság 5. a MÚLT: mennyiség központúság

57 Mit kell tudnunk a válaszhoz ? 1. mi a menedzsment, és mit tud ma tenni, (mit kell menedzselni)?

58 a menedzsment fogalmának tudományosan elfogadott definíciója: „ A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és a kapcsolódó döntések meghozatalának, az erőforrások szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében” (Griffin, 1987.)

59 a menedzsment fogalmának lehetséges gyakorlati megközelítései: 1. = az adott szervezetben/(problémamegoldásban) dolgozók tevékenységének koordinálása olyan eredmények hatékonyabb elérése érdekében, amelyeket egyedül egyikük sem tudna teljesíteni (általánosan elfogadott definíció); 2. = az adott rendszer missziójának, víziójának, politikájának, céljainak gyakorlati megvalósítása, és az ehhez szükséges eszközök (stratégia, tervezés, szabályozás, biztosítás, ellenőrzés, folyamatos javítás-fejlesztés) összessége (a „harmadik évezred” TQM felfogású megközelítése); 3. = az irányítást, vezetést, tervezést, szervezést átfogó, összehangoló tevékenység (klasszikus iskola).

60 a menedzsment, mint tudomány/1. a menedzsment reáltudomány; így jellemzői: -a tapasztalattal, a valósággal való összevetés; a valóságnak való megfelelés; -a valóság változói közötti lényeges összefüggések rendszeres leírása; -olyan összefüggések (vagy ezek rendszere), amelyek a valóságot közvetlenül vagy közvetve, többé- kevésbé pontos közelítéssel tükrözik.

61 a menedzsment, mint tudomány/2. Hol tartunk a tudomány fejlődési fokozataiban? gyakorlat  tudás  ismeret  elmélet  tan  tudomány - gyakorlat: „mindenki máskép csinálja”; - tudás: tapasztalatok, szokások, „fogások”, módszerek; - ismeret: elsajátítható, továbbadható, tanítható; - elmélet: ismeretátadás, tudás szempontjából rendezett; - tan: önálló kutatások végezhetők, önállóan fejleszthető; - tudomány: saját módszerek, önálló/saját törvényszerűségek, összefüggő, bizonyítható rendszer. a menedzsment jelenleg az elmélet  tan fokozatban található.

62 Mit kell tudnunk a válaszhoz ? 2. milyen megoldások léteznek?

63 a szervezet/vállalkozás, vállalat KÉT FÉLE MAKRO-SZINTŰ irányítási MODELLJE: 1. UTASÍTÁSOS 2. PIACI/VERSENYES

64 a szervezet/vállalkozás, vállalat KÉT FÉLE (MIKRO-SZINTŰ) működtetési MÓDSZERE: 1. TQM =Total Quality Management= minőségtudatos vezetés: ha a rendszer versenyképes, és vannak belső tartalékok; 2. BPR =Business Process Reengineering= a rendszer gyökeres átalakítása: ha a rendszer nem versenyképes, és nincsenek belső tartalékok.

65 MENEDZSMENT/ VEZETÉS/SZERVEZÉS TUDOMÁNYÁNAK FEJLŐDÉSE1. KLASSZIKUS IRÁNYZAT (a többség felfogása!!)

66 racio- nális a menedzsment klasszikus fejlődése 1900  1930 Taylor-Fayol, Weber  1930  55/60 Gilbreth, Gantt, Follett-Mayo, McGregor X-Y elm.  1955/60  1970/80 Bertalanffy, rendszertan, Chandler, Burns- Stalker  1970/80  Simon, Maynard, Starr, Torgersen Deming, Crosby, TQM ZÁRT NYÍLT ember- központú I. II. IV. III.

67 ZÁRT: a belső folyamatok, a szervezet, a működtetés a középpontban; mechanisztikus, determinált, formalisztikus felfogás; lokálisban gondolkodás; módszertani, taktikai megközelítés; taktika  stratégia.

68 NYÍLT: a szűkebb-tágabb környezet, a piac figyelembevétele, elsődlegessége; vevőközpontúság, „kifelé” fordulás; rendszer/alrendszer gondolkodás; rugalmas alkalmazkodás és befolyásolás; misszió-vízió-stratégia elsődlegessége; globálisban gondolkodás; stratégia  taktika.

69 RACIONÁLIS: pontos, precíz, analitikus elemekből alulról építkezni; merev belső szabályozások (Taylor; „norma”, szabályzatok, utasítások; „tudományos lapátolás művészete”, REFA stb.); erős adminisztráció, dokumentáció (Fayol, rendeletek, szabványok, SZMSZ stb.); lineárisan, horizontálisan tagolt, merev hierarchiák; szervezetközpontú felfogás.

70 EMBERKÖZPONTOS: az emberi, humán, „szociális” tényező kiemelése, preferálása; pszichikai, ergonómiai, fiziológiai stb. szempontok figyelembevétele; motiváció; csoportmunka, team, kreativitás; alkotó szellemi technikák, tömegesen alkalmazható egyszerű problémakezelési, -elemzési módszerek (PDCA, „7lépés”-„4legeslegjobb”-„7legjobb”); problémaközpontú felfogás; rugalmas és vonalas (gyakorlatilag kétszintű) szervezetek.