1 Vállalat gazdaságtani előre tekintés 1. előadás

2 Tartalom Bemutatkozás A vállatok fejlődése Magyarországon Az egyén szerepének megváltozása Magyarországon Egy figyelmeztetés Üzenetek

3 Bemutatkozás

4 Saját bemutatkozásom Munkahelyeim –Kvázi elméleti szakemberként való indulás (Országos Tervhivatal, Ipari Minisztérium, KSH) –Gyakorlati évtized elméleti törekvésekkel (DE, MOL, Hungaropharma) –Elmélet a gyakorlatban (AAM, KPMG) Oktatás –BKÁE (Gazdaságstatisztika, Vállaltgazdaságtan), –BKÁE Vezetőképző (Kontrolling, tervezés), –BMGE (Tudásmenedzsment) Példaképeim –Kant: „Az észleleteket csak előre rendezett elme tudja felfogni.” –Ricardo: „A legnagyobb gyakorlati haszna egy jó elméletnek van”. –Marx: „A világot nem csak interpretálni kell, hanem meg is kell változtatni.” –Karl Sveiby: „A tudás képesség a cselekvésre”.

5 Milyen hallgatói igényeket kívánok kielégíteni? Gyakorlatban felhasználható ismeretek elméleti megalapozással Korrekt, kiszámítható számonkérés

6 A vállatok fejlődése Magyarországon

7 A vállatok fejlődése Magyarországon (tartalom) Vállalat típusok A vállalat szerveződése A szervezet hatalmi tényezői A tudásvállalati átalakulás: “Létszám helyett munkaidő”

8 A hagyományos vállalat típusok

9 A termelő vállalat I.

10 A termelő vállalat II.

11 A kereskedelmi vállalat I.

12 A kereskedelmi vállalat II.

13 A szolgáltató vállalat

14 A vállalatok többsége szolgáltató vállalat

15 A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan képzett, igen tanult szakember – ők tehát a tudásmunkások. Munkájuk nagyrészt abból áll, hogy az információt tudássá változtatják, leginkább saját kompetenciájukat felhasználva, néha pedig az információt, illetve a speciális tudást szolgáltatók segítségével. Ezeknek a vállalatoknak kevés dologi vagyonuk van. Immateriális javaik sokkal értékesebbek, mit dologi eszközeik. A tudás vállalat

16 A vállalat típusok módosulása a tudásvállalat megjelenésével InputokFolyamatokOutputok Értékesítés volumene Kereskedelmi vállalat Kereskedelmi áruk Taylor-i munka Tőke Általános költségek Termékek piaci értékesítése Értékesített termékek Mennyiségi egység Termelő vállalat Anyagok Taylor-i munka Tőke Általános költségek Alapanyagok átalakítása késztermékké Értékesített termékek Mennyiségi egység Szolgáltató vállalat - Taylor-i munka Tőke Általános költségek Szolgáltatások biztosítása Értékesített szolgáltatások Idő Tudás vállalat - Munka óra Pénztőke Láthatatlan tőke Általános költségek Szolgáltatások biztosítása Értékesített munkaórák Munkaóra

17 Nincs tiszta vállalat Milyen vállalat a MOL? –Termelő, amikor kőolajat bányász, vagy finomít –Kereskedelmi, amikor a benzint eladja Milyen vállalat a Westel? –Szolgáltató, amikor hálózati lefedettséget biztosít, –Kereskedelmi, amikor mobil telefonokat ad el Tehát mindkettő vegyes profilú Ellenőrző kérdés: Milyen vállalatok az áramszolgáltatók?

18 A tudásvállalati jelleg mindegyik hagyományos vállalattípusban erősödik

19 A vállalati szervezet átalakulása

20 A vállalati szervezet átalakulása (tartalom) A hagyományos, hierarchikus szervezet Folyamatok mentén való szerveződés A projekt szervezet A mátrix szervezet A hierarchikus és a projekt szervezet keveredése Konfliktusok az egyes szerveződési formáknál A projekt és mátrix szerveződésű szervezetek fokozatos túlsúlyba kerülése

21 A hagyományos, hierarchikus szervezet Formailag ez a séma fokozatosan eltűnik, de a háttérben szívósan tovább él.

22 A folyamatok mentén való szerveződés

23 A projekt szervezet

24 A mátrix szervezet Üzleti egységek 1. Sz. üzleti egység 2. Sz. üzleti egység n. Sz. üzleti egység Üzleti feladatok 1. Sz. üzleti feladat Itt a legtőbb a pénz!

25 A hierarchikus és a projekt szervezet keveredése A keveredés gyakran ölt anarchikus formát. Sok a torz keveredési változat. A lebontás hatékonysága függ attól, hogy a projektek helyzete a vállalaton belül mennyire rendezett.

26 Konfliktusok az egyes szerveződési formáknál Funkcionális szervezetnél: –lecsökken az egyén mozgásszabadsága –Túlzottan szükek a keretek –Nem igazán ösztönöz a megújjulásra, alkalmazkodásra ösztönöz –Kiszolgáltat a szervezet mindenkori állapotának –Itt a legnagyobb a „nyugi”, ha jó a főnök és pont azt kérim, amit szeretek. Ha ez nem teljesül, akkor minden előnye hátránnyá válhat. A többi szervezeti formánál: –Több főnökhöz kell igazodni. –Több szervezeti érdeket kell felismerni és kiszolgálni. –Nem lehet mindenkivel jóban lenni. –Fel kell készülni, hogy az érdekharcok során feláldoznak bennünket. –Egyéni stratégiával állandó megújulásra kell törekedni.

27 A projekt és mátrix szerveződésű szervezetek fokozatos túlsúlyba kerülése A változás oly gyors, hogy a stabil hierarchiák kiépítésére már nincs idő. A stabil hierarchiák nem tudnak vállaszolni a kihívásokra. A stabil hierarchiákat a szervezeten kívül kell keresni. –Család –Gyakorlati közösségek

28 A szervezet hatalmi tényezői Szakértői A szakemberA vezér kompetencia A támogató személyzetA menedzser Szervezetikompetencia A tudásszervezetek prototípusa: a tanácsadó cég.

29 A szakember Középpontban a feladat. –Feladataikra és szakmájukra összpontosítanak. Minden más alárendelt az esedékes feladathoz képest: megoldást kell találni egy problémára. –Magas intelligenciájúak, kreatívak. –Sokszor azonban reménytelen esetek az időbeosztásban, adminisztrációban, durvák, vagy durvának tűnnek azokhoz, akiket tudatlanoknak tartanak. –Sokszor naivan mit sem tudnak arról, micsoda kellemetlenségeket okoznak környezetüknek azáltal, hogy sok, a szervezet szempontjából fontos dolgot semmibe vesznek. Szakmai büszkeség. –Hajlamosak a társaságba szerveződésre. –Szakmai testületeik egyik legkevésbé vonzó szokása az állandó erőfeszítés a szakmabeliek létszámának korlátozására. –Heves területi vitákat és harcokat folytatnak, hogy erőforrásokat biztosítsanak egyedi területeik számára. Idegenkedés a rutintól. –Legkevésbé azt szeretik, ha ugyanúgy kell megoldani egy feladatot, mint legutóbb. –A lélekölő rutinmunkától való menekülés érdekében asszisztensekkel próbálják magukat körülvenni. –Az asszisztensek irányítására azonban gyakran képtelenek. Színpatikus vonásokNem színpatikus vonások

30 A szakember jellemvonásinak összefoglalása Szeretik –a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, –ha szabadon kutathatnak megoldások után, –a jól felszerelt és pénzzel megtámogatott laboratóriumokat, –ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény. Idegenkednek –a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól, –a rutinmunkától, és a –bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni). Nem törődnek –fizetéssel, szabadsággal –az őket alkalmazó szervezettel, –azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak. Ritkán segítenek be mások munkájába és ritkán vezetnek vállalatot. Csodálják a náluk nagyobb szakértőket. Semmibe veszik a hatalom orientált embereket, vagyis a hagyományos vezetőket.

31 A menedzser Ki a menedzser? Akiket feletteseik arra neveznek ki, hogy a szervezetet –adott hatásköri keretben, –meghatározott erőforrásokkal, –egy pontosan körülírt cél felé vezessék. Sok tekintetben a menedzserek ellentétei a szakembereknek. Míg –a szakemberek szakértői kompetenciájukat hasznosítva kizárólag ügyfelekkel és más szakértőkkel dolgoznak, addig –a menedzserek szervezeti kompetenciájukat arra használják, hogy mások munkáját felügyeljék. Irányításra és szervezésre alkalmasak. Élvezik, hogy különböző embertípusokkal dolgozhatnak együtt. A tudásszervezetekben azonban viszonylag kevés, csak funkcionális menedzser dolgozik. Egy bökkenő: a tudásszervezet döntően projekt keretek között működik és ezért a projektmenedzser szerep felértékelődik. Ez a szerep viszont erősen szakértői kompetenciákat igényel és a hagyományos ipari menedzsment funkcionális szerepével ellentétben áll. A funkcionális menedzseri szerep leértékelődése az egyik legalapvetőbb különbség a hagyományos gyártó cégek és a tudásszervezetek között.

32 A támogató személyzet Szerepük a szakemberek és a menedzserek munkájának segítése. Nincs olyan saját, speciális képesítésük, amely kiemelt helyet biztosítana számukra a tudás szervezetben. Alacsony a szakértői és alacsony a szervezeti kompetenciájuk. A megfelelően ösztönzött és képzett támogató személyzet alapvető fontosságú a szervezet hatékony működéséhez. Hogyan viselkednek azok az emberek, akik alkalmatlan vezetők alatt, őket nem becsülő cégeknél dolgoznak?

33 A sikeres tudásszervezetekben a vezérek magas szakértői és szervezeti kompetenciával rendelkeznek, s nem csak az egyikkel, vagy a másikkal. A vezérek maguk is korábbi szakértők. Ugyanahhoz a szakmához tartoznak, mint a szakértők, de nem kell kiemelkedő szakembereknek lenniük. A szakértői kompetencia nélkülözhetetlen, ha a vezér a legjobbat kívánja szereplőiből kihozni. A vezetés kétfajta feladatot jelent: –tudni kell, merre akarunk menni, illetve –meg kell győznünk másokat arról, hogy arrafelé haladjanak. Az első a tennivalók elemzését kívánja meg és azt a képességet, hogy a célról pontos képet rajzoljunk, melyet gyakorta víziónak neveznek.A második feladathoz páratlan kommunikációs képességek szükségesek, empátia és határozottság. Az altruizmus is szerves része a vezetői személyiségnek. A jó vezér vágya a vezetésre abból a szándékából ered, hogy az általa irányított emberek javára tegyen. A vezér Nota bene: A vezető automatikusan nem vezér. Minden tudás szervezetnek van vezetője, de nem biztos, hogy van vezére. A vezér nélküli tudás szervezet rövid távon létező lehetőség.

34 Fontos különbségek A vezér változtat, a menedzser megőriz. Sok menedzser vezér, a többség azonban feltehetően nem az. A vezérek fontos egyéniségei a tudásszervezetnek, s gyakran egynél többen vannak.

35 Szerepvállalások, konfliktus helyzetek A konfliktus minimalizáló stratégia a modern szervezetben marginalizálódáshoz vezet. Eredményes stratégia mindig valamilyen szerepvállalásra épül. A szerepvállalás mindig konfliktussal jár. A konfliktust nem kerülni kell, hanem mendzselni.

36 Szerepvállalások a nietschei prófécia mentén Nietsche szerint az emberek többsége nem vállalja az emberi létezés értelmét jelentő terheket, az Übermensch létet: fordítása „ember feletti ember” Lásd Nietsche: „Imígyen szóla Zarathusztra” Ezt lehet, de a mai társadalomban csak az elsők kaszálnak!

37 Létszám helyett munkaidő Önmagában hiába figyeljük a létszámot. Output = változó létszám x változó termelékenység. Csak a létszámot kell figyelni. Output = változó létszám x konstans termelékenység. Így a termelékenység is folytonosan változó lesz.Így megtudjuk, hogy egy fő mennyit termel - a termelékenység konstans. Az ebédidő, valamint a pihenésre és egyéb jogos szükségletekre fordítható idő további úgy nevezett „overhead” időkkel egészül ki, melyek hossza változó. A munkaidőből levonjuk az ebédidőt, a pihenésre és egyéb jogos szükségletekre fordítható időt és ami maradt, elosztjuk a munkafolyamathoz szükséges idő hosszával. A stopper használhatatlan, hisz sohasem ugyanazt mérjük. A stopper helyére lép a „time report”. Stopperrel lemérjük, hogy mennyi időre van szükség egy munkafolyamathoz. A munkavállaló mindig mást csinál (Ezen nem változtat, hogy vannak ismétlődő műveletek). A munkás ugyanazt a munkaműveletet hajtja végre többször. TudáskorszakTaylori világ

38 Az egyén szerepének megváltozása Magyarországon Nem csak az marad le, aki áll. Az is, aki lassabban fut. Vállalati rendszerekben terjedő egyéni ösztönzők. Tudásszervezetek univerzális ösztönzői.

39 Vállalati rendszerekben kialakított egyéni ösztönzők Értékelési, minősítési rendszerek –360°-os értékelés –Hay típusú minősítések –Külső minősítési rendszerek Kiemelt munkavállalói programok Ezen minősítési rendszerek nem mindig működnek az általuk képviselt szellemiségnek megfelelően. Ilyen rendszerek működtetése esetén a munkavállalók kipuhatolják a minősítési rendszerek valós – a meghirdetettekkel nem mindig egyező – mutatóit és azok optimalizálását tekintik egyéni scorecard mutatóknak. Ha a vállaltvezetés eléri, hogy ezek az egyéni mutatók nem hatnak a stratégiai célokkal szemben, akkor egyéni scorecard mutatókat csak a kulcs munkavállalók részére kell kialakítani. A filharmónia esete

40 Tudásszervezetek univerzális ösztönzői Produktív órák aránya Projektek realizációja Üzletszerzésre fordított idő aránya Partner20 %65% Manager40 %45% Szenior60 %25% Junior80 %5% Támogató munkatárs 0 % UP or OUT

41 Emlékezzenek a figyelmeztetésemre Nem mindegy, hogy milyen szellemiséggel lépünk be a versenyistállóba. –Mindenáron győzni –Magamnak győzni –Magunknak győzni –Kell győzni? –Kell-e lemaradni?

42 Mi van veszélyben? A magyar gazdaság alacsony hatékonysága felemészti a megújulásra rendelkezésre álló energiákat. Ezen tovább ronthat a hibás személyi preferencia rendszer. Ez előbb utóbb kiégéshez, a gazdasági teljesítmény hanyatlásához, pótcselekvéshez, az életpálya torzulásához vezet.

43 Üzenetek „A tudás képesség a cselekvésre”. Létszám helyett munkaidő. Nem csak az marad le, aki áll. Az is, aki lassabban fut. Ha valaki hibás preferenciarendszerrel lép be a versenyistállóba, annak sorsa könnyen kiégéshez, a gazdasági teljesítmény hanyatlásához, pótcselekvéshez, az életpálya torzulásához vezet.