1 A LEGESLEGKISEBB ÓRIÁS Adalékok a magyar regionális multik történetéhez XI. Vezérigazgató Találkozó, Göd, április 4. Dr. Kornai Gábor, elnök-vezérigazgató

2 Mit is jelent „multinak” lenni? MULTINACIONÁLIS CÉG: „Companies or other entities whose ownership is private, state or mixed, established in different countries and so linked that one or more of them may be able to exercise a significant influence over the activities of others and, in particular, to share knowledge and resources with the others.” (The OECD Guidelines for Multinational Enterprises) „Szerintem a multi nevében benne van a definíciója: Multinacionális. Persze, lehet vitatkozni méretekkel, hogy hány ország, hány kontinens, de szigorúan véve szerintem ennyi. … Az olajipari cégek között a MOL a nagyobb kis cégek, vagy a kisebb közepes cégek közé tartozik (attól függően hogy egy tíz benzinkútból álló forgalmazót olajipari cégnek tekintünk, avagy sem).” (Solaria Sci-Fi Magazin – Multi offtopik chatforum)

3 Az igazi óriások … Árbevétel /milliárd $/ Foglalkoztatottak száma Hány országban van jelen ExxonMobil General Electric IBM Accenture PWC

4 Magyar regionális multik – MOL 2300 milliárd HUF, fő Bulgária, Románia, Horvátország, Szlovákia Stratégia, célok: –Terjeszkedés („MOL x 2”) –Világszínvonal –Költségcsökkentés –Beruházásnövelés

5 Magyar regionális multik – OTP 166 milliárd HUF, 5200 fő Románia (Banca Commerciale Romana-t elhalászta az Erste) Bulgária, Szlovákia, Horvátország Stratégia, célok: –Európai élvonal –5-10%-os részesedés –Minden szegmensben piacvezető

6 Magyar regionális multik – BorsodChem 173 milliárd HUF, 3900 fő Hollandia, Olaszország, Lengyelország, Csehország Stratégia, célok: –Régióban vezető pozíció megőrzése –Erőgyűjtés –Erős hálózatokhoz csatlakozás

7 Magyar regionális multik – Synergon 19,5 milliárd HUF, 556 fő Csehország, Szlovákia, Horvátország Stratégia, célok: –Dinamikus növekedés –Versenyképesség a régiós piacokon –Határokon átnyúló szolgáltatások megvalósítása

8 Milyen volt a szovjet törpe? A világon a legnagyobb! És milyen lesz a legkisebb Óriás? … hát AAM-es!

9 Az AAM és a „Külföld” Az AAM számokbanÁrbevételLétszám Irodák száma világszerte 2005-ös év2 Mrd Ft119 fő 3 (ebből külföldön 1) Néhányan a legnagyobb menedzsment tanácsadó cégek közül Árbevétel (M USD) Létszám Irodák száma világszerte Accenture PwC Deloitte Consulting KPMG Consulting McKinsey & Company Forrás: Biswas – Twitchell: Menedzsment tanácsadás (VHE Kft. Pécs, 2006)

10 Külföldi terjeszkedésünk avagy „A pusztai vihar” hadművelet Célterületek: 1.Közvetlenül az EU csatlakozás előtt állók: Románia, Bulgária 2.Csatlakozásra esélyesek: Horvátország, Törökország 3.Egyéb ex-Jugoszlávia 4.Ex-Szovjetunió 5.Európa 6.Egyéb kontinensek 7.A Világegyetem további fejlett civilizációi S. C. AAM MANAGEMENT INFORMATION CONSULTING S. R. L. 3.Kína

11 Bulgária, Románia – Általános kép Gyorsan növekvő GDP Csökkenő munkanélküliség Olcsó munkaerő Privatizáció – (magyar regionális) multik megjelenése Várható EU-csatlakozás, jan. 1. (+1 év?) –A gazdaság erőteljes átalakulása –Az államigazgatás EU kompatibilissé tétele –Nagy, az EU & WB által támogatott projektek Ehhez értünk (itthon „végigcsináltuk”)

12 Az AAM regionális stratégiája Lehetséges regionális terjeszkedési stratégiák: –Akvizíció (MOL, OTP, BC, Synergon,…) –Zöldmezős beruházás (Audi, Tesco,…) –Szerves fejlődés (AAM) Az AAM stratégiai jelentőségű üzletfejlesztési lehetőségei: –Világbank és EU által támogatott projektek (Bulgáriában és Romániában kifutóban vannak) –Regionális multinacionális vállalatok (Ismerik az AAM munkastílusát) –„Hagyományos” AAM-os projektek külföldön – verseny- és állami szférában (Probléma: speciális szakértői ismeretek hiánya, üzletfejlesztés)

13 A külföldi terjeszkedés nehézségei Első külföldi nyomtatónk Első fűzőnk Az első tanulmányok egyike AAM tanácsadók

14 A külföldi terjeszkedés nehézségei Belső tényezők –Erőforrás bővítés – külföldi HR stratégia, „külföld policy” –Expat tanácsadók alkalmazása (Bp-iek kiküldése) –Külföldi munka hatékony háttértámogatása –Nemzetközi AAM image kialakítása –Cégkultúra, szakmai színvonal átörökítése –Önálló üzleti egység kialakítása (központi kontroll vs. önrendelkezés)

15 A külföldi terjeszkedés nehézségei Külső tényezők –Partnerhálózat fejlesztése –Külföldi cégalapítás nehézségei –Jogi, gazdasági környezet különbözősége –Magyarok külföldi munkavállalásának adminisztratív nehézségei –Helyi tanácsadók felvétele és kinevelése –Bürokrácia –Kulturális különbségek

16 Partneri vízió – a nemzetközi AAM 10 év múlva A nemzetközi AAM Külföldi projektekből származó bevétel Külföldi országok száma, ahol jelen vagyunk Irodák száma világszerte Külföldön dolgozó tanácsadóink száma 2015-ös évBevétel 50%-a

17 Kérdések

18 Köszönöm a figyelmet! Dr. Kornai Gábor