Emberi Erőforrás Menedzsment Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens

Szakirodalom: Kötelező: Bokor Attila-Szőts-Kováts Klaudia-Csillag Sára-Bácsi Katalin- Szilas Roland Emberi Erőforrás Menedzsment Aula Kiadó 2007. Budapest Bologna Tankönyvsorozat Ajánlott: Farkas-Karoliny-Poór-László: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment KJK 2004.

A tantárgy célja: Az emberi erőforrás menedzsmenthez kapcsolódó szakterületek megismertetése A speciális területek ismertetése aktuális kérdések bemutatása Komplex látásmód kialakítása, ismeretek gyakorlati alkalmazása

Követelmények: Előadások látogatása kötelező, 3 igazolatlan hiányzás engedélyezett Eredményes zárthelyi dolgozat A félév során évközi feladatok leadása A kollokválás tételsor alapján szóban

Az emberi erőforrás menedzsment két alappillére: Az emberek jelentik az üzleti siker és a szervezet változásképesség sarokkövét A emberek személyes sikerének, boldogulásának is meghatározó eleme, hogy mennyire értelmes, személyes fejlődésüket és anyagi igényeiket kielégítő munkát végezhetnek

EEM etikai alapelvei: Minden egyén különlegességének és belső értékének a tisztelete Az emberek méltósággal, tisztelettel, együttérzéssel való kezelése Mindenki számára biztosítani a képességei fejlesztésére és kompetenciák elsajátítására való lehetőséget. Kialakítani szervezeteinkben az együttműködés és a sokszínűség melletti elköteleződés légkörét.

EEM etikai alapelvei 5. Olyan eljárások és folyamatok fejlesztése és működtetése, amelyek méltányos, igazságos, következetes bánásmódot biztosít mindenkinek. 6. Személyes érdekektől függetlenül etikus és törvényes döntéshozatal biztosítása a szervezeten belül. 7. Felelősségünk tudatában cselekedni és átlátható vezetési eljárásokat követni

Változások a munkaerő jellemzőiben Öregedő népesség Egyre magasabb képzettségi szint A munkaerő sokszínűségének erősödése A munkaidő, valamint a munkával töltött életszakasz növekedés növekedése A hagyományos családmodell átalakulása

Értékrend és a generációk Veteránok – nyugdíjas éveit töltők Boomer-ek – világháborútól a hatvanas évekig X generáció – 60-as 70-es években születettek Y generáció – 80-as évektől születettek

A technológiai fejlődés hatása a HR tevékenységre Egyes HR tevékenységek pl. bérszámfejtés kiszervezése HR információs rendszerek alkalmazása On-line toborzás megjelenése Belső kommunikáció intranetes felületek használata On-line képzések, távmunka, mobilmunka

Globalizáció hatásai: Szűkül a nemzeti munkaerőpiacok védelmére irányuló szabályozási beavatkozások lehetősége Nagyobb a munkaerő mobilitás- nagyobb rugalmasság a HR szervezettel szemben Expatrióták megjelenése- tartós külföldi munkára kihelyezett munkavállalók A szervezeti kultúra és a helyi értékek összehangolása- szabályozás

Szervezeti változások hatása Egyre kevesebb szintű szervezeti formák A munkakörök, funkciók csoporthoz, teamekhez rendelése Egyre kevesebben jutnak előre, nagy az oldalirányú mozgás

Rugalmas szervezet követelményei Funkcionális rugalmasság: a munkavállalók képessége a különböző munkakörök közötti váltásra / rotáció Számbeli rugalmasság: A munkaadó képessége arra, hogy gyorsan alkalmazkodjon a munkaerő-kereslet megváltozásához /kölcsönzés, atipikus foglalkoztatási formák Pénzügyi rugalmasság: a munkaadó lehetősége arra, hogy a munkaerő-piac fizetési viszonyaihoz gyorsan tudjon igazodni

EEM fogalma Az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre és működési gyakorlatokra Jól motivált elégedett alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára az egyéni és a szervezeti célok egyidejű megvalósításával.

EEM korszakai Személyzeti adminisztráció Fizetések és az alkalmazási szerződések kézbentartása, Munkavédelem, munkaruházat, jóléti juttatások A mai munkaügyi terület

EEM korszakai II. Személyzeti menedzsment Önálló szakmai területnek történő elismerése, beillesztés a funkcionális területek közé Oktatás-képzés, fizetési rendszerek kialakítása és működtetése A munkaügyi és személyzeti funkciók elkülönülése

EEM korszakai III. Emberi Erőforrás Menedzsment A munkaerőt nem csupán költségtényezők egyikének, hanem fontos vállalati erőforrásnak tekintik Olyan rendszerek kiépítése és működtetése amelyek önálló és értékalkotó részét képezik a vállalat üzleti tevékenységének Alapelemek: toborzás, kiválasztás, munkakörök kialakítása, teljesítményértékelés, kompenzáció menedzsment

Kinek a feladata az EEM? Legtöbb vezető tevékenyen részt vesz a HR feladatok végzésében Kisebb méretű szervezetekben teljes mértékben a vezető felelőssége Közepes és nagyobb méretű szervezetekben megjelenik egy önálló pozíció, vagy szervezeti egység. Kisebb szervezetekben a generalista- több területet gondozó , míg nagyobb szervezetekben a specializálódás jelenik meg.

HR támogatása, előkészítése mellett a vonalbeli vezető végzi: Munkaerő felvétel kezdeményezése, felvételi döntés meghozatala Beillesztés Munkaszervezés, felelősségek, feladatkörök meghatározása Teljesítmények fejlesztése Munkahelyi légkör és munkakapcsolatok kialakítása

HR támogatása, előkészítése mellett a vonalbeli vezető végzi: Utasítások és eljárási elvek értelmezése közvetítése Munkaerőköltségek kontrollálása Fizetésemelésekre, bónuszokra , jutalmakra vonatkozó döntések Munkavállalók képességeinek fejlesztése A munkatársak egészségének megvédése

HR kapcsolódása a vezetőkhöz Szolgáltatás – ez esetben a HR munkatárs maga végez el bizonyos feladatokat pl. adatkezelés Tanácsadás – előkészítő munkájával támogatja a vezetőt, pl. motiválás Koordináció- rendszerek fejleszt és működtet pl: teljesítménymenedzsment, kompenzációs rendszerek

HR hozzáadott értéke Az adminisztratív szakértő a szervezeti infrastruktúráért felelős: jellemzően különböző HR rendszerek működtetésével kiszolgálja a szervezetben felmerülő HR jellegű operatív igényeket. Érdekegyeztető szerepében a HR a szervezeti tagok mindennapos problémáival, gondjaival és igényeivel foglalkozik, az elkötelezettségük növelése és képességeik fejlesztése érdekében

HR hozzáadott értéke Változásmenedzser szerepben a HR támogatja a szervezet változási készségének a megteremtését. Segít feltárni azon új magatartásformákat, melyek lehetővé teszik a szervezet versenyképességének fenntartását. Stratégiai partner szerepben a HR a saját stratégiájának és gyakorlatának az üzleti stratégiával való összehangolására fókuszál.

Szervezeti teljesítmény Költséghatékonyság Munkahelyi légkör Hatékony munkavégzés Elkötelezettség Motiváció Képesség felkészültség Szervezeti kultúra Innováció

Köszönöm a figyelmet !