Minőségmenedzsment 3. előadás A minőség eszközei II QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Kísérletterv

Priorizáció Több alternatíva közötti választás esetén Több kritérium, amely a választás alapját képezi Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni Lépései Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét. Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató. Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót. Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)

5W Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause). Probléma: Munkavállaló elkésett a munkahelyről. Kérdés Válasz Megoldás 1. kérdés: miért késtél? 1. Válasz: mert leállt az autóm. 1. szintű megoldás: holnap behozlak én 2. kérdés: miért állt le az autó? 2. válasz: mert elfogyott a benzin 2. szintű megoldás: adok benzint 3. kérdés: miért fogyott el a benzin? 3. válasz: mert nincs pénzem benzinre. 3. szintű megoldás: adok pénzt 4. kérdés: miért fogyott el a pénzed? 4. válasz: mert eljátszottam. 4. szintű megoldás: megtiltom a játékot 5. kérdés: miért játszottad el? 5. válasz: mert játékszenvedélyem van. 5. szintű megoldás: kezeljük a játékszenvedélyt

5W 1H Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert. Kérdés Rövid kiegészítés, magyarázat MI (what) történt? Az esemény(ek) minél pontosabb leírása sokat segít a probléma megértésében, megoldásában. HOL (where) történt az esemény? A helyszín később talán az egyik oka is lehet a problémának. MIKOR (when) történt? Melyik napszakban, évszakban, napon, műszakban? Ha a probléma többször fordul elő pl. péntek délután, akkor az időpontnak fontos szerepe lehet. HOGYAN (how) történt? Mik előzték meg a bekövetkeztét? Mi történ utána? Mit tettek, hogy megelőzzék? MIÉRT (why) történt? Az okok keresése. Itt kapcsolódik ez a módszer az5W-hez. KI (who) érintett? KIT lehet a megoldásba bevonni? Fontos, hogy a kérdés nem arra irányul, ki a felelős a problémáért, hanem arra, hogy milyen körülmények vezettek el idáig és hogyan lehetne az illetőnek segíteni, hogy a jövőben ez megelőzhető legyen.

Benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet). Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága. Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés. A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket azonos területen működő szervezettel, a közvetlen versenytárssal, eltérő területen működő szervettel, nem versenytárs szervezettel, a világszínvonalat jelentő szervezettel hasonlítjuk össze. Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

Benchmarking A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők. A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.

Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete 15-60 perc. A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a  minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

635-ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete: első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait. ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni. résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete: egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.) résztvevők száma: max 25-30 fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

QFD – Quality Function Deployment – A minőség háza

Minőség háza A vevői igények lefordítása technikai elvárásokká A vevő hangja

A hagyományos tervezés és a QFD viszonya Tervezés QFD-vel Vevői igények Vevői igények Vevői vélemények Konkurens termék jellemzői Tervezési irányértékek Tervezés Tervezés Tervezési eredmények Tervezési eredmények Gyártás tervezés Gyártás tervezés

1. Lépés – a vevői igények meghatározása Vevő igények 1. 2. 3. 4. Tisztaság Kényelmes székek Finom ételek Megfelelő kiszolgálás

2. Műszaki paraméterek meghatározása 1. 2. 3. 4. 5. A felszolgálók képzése Csempe típusa A padló csempe tisztíthatósága A székek anyaga Standard menü

3. Egymásra hatás meghatározása Műszaki paraméterek 1. Csempe típusa 2. Padló csempe tisztíthatósága 3. Székek anyaga 4. felszolgálók képzése 5.Standard menü 9 – erős kapcsolat 3 – közepes kapcsolat 1 – gyenge kapcsolat Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás 9  3 1    9  1

4. lépés: a műszaki paraméterek egymásra hatása 9 -3 9 – erős pozitív kapcsolat 3 – pozitív kapcsolat -3 – negatív kapcsolat -9 – erős negatív kapcsolat Műszaki paraméterek 1. Csempe típusa 2. Padló csempe 3. Székek anyaga 4. Felszolgálók képzése 5.Standard menü

5. lépés: konkurencia értékelése Vevői igény 1 2 3 4 5   S  B  A   A  B  S Mind a vevői igények Mind a műszaki paraméterek esetében 1-5 skálán A, B – konkurens vállalat S – saját vállalat Műszaki paraméterek 1 A S 2 B S,B 3  4  5 

6. Lépés: a vevői igények priorizálása Vevői igény súlya (0-10) Cél érték (1-5) Árbevétel hatás (1-2) Abszolút súly – a három előző szorzata súly Célérték Árbev. Hatás Abszolút súly Vevő igények 1. Tisztaság 9 3 1 27 2. Kényelem 6 5 30 3. Finom ételek 8 4 2 64 4. Kiszolgálás 7 56

7. lépés: műszaki paraméterek priorizálása Nehézség (0-10) Célérték (az előzőhöz hasonlóan) Abszolút fontosság (a vevői súly és a koefficiens szorzata) Relatív fontosság (a vevői igény abszolút súlyának és a koefficiensnek a szorzata)

8.lépés: végső értékelés Műszaki paraméterek 1. Csempe 2. Padló csempe 3. Székek anyaga felszolgálók képzése 5.Standard menü súly Cél-érték Árbev Hatás Absz. 9 3 1 27 6 5 30 8 4 2 64 7 56 Vevő igények 1. Tisztaság 2. Kényelem 3. Finom ételek 4. Kiszolgálás 9  3 1    9  1 Abszolút súly Relatív súly 81 81 81 80 93 Σ416 8.lépés: végső értékelés 0,19 0,19 0,19 0,19 0,22 243 243 351 595 744 Σ2176 0,11 0,11 0,16 0,27 0,34 Értékelés: az étteremnek a menü elkészítésére kell konentrálni

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – a lehetséges hibák és összefüggések elemzése)

FMEA

FMEA A módszer a hibákat a becsült kockázatuk alapján rangsorolja Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik. Célja: az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása. a kritikus komponensek, potenciális gyenge pontok feltárása a hibákból eredő kockázatok becslése, számszerűsítése sorozatgyártásnál a szükséges változtatások minimalizálása valamennyi potenciális hiba feltárása Típusa: konstrukciós FMEA - Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható. Folyamat FMEA - Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat.

FMEA Lépései munkacsoport létrehozása termék vagy folyamat elemekre bontása, az egyes elemekhez funkciók kapcsolása: hibák feltárása: a funkció hiányos vagy nem teljesülése, következmények megfogalmazása hiba okok feltárása pl halszálka elemzéssel ellenőrző intézkedések számbavétele, a láncolatok jelentőségének értékelése, súlyozása (RPN szám – Risk Priority Number) javaslatok, beavatkozások megtervezése javító intézkedések

fontossági mérőszámok megállapítása (RPN). Hiba előfordulása (RA): 1-10, hiba előfordulásának gyakorisága alapján A hiba következményének jelentősége (RB): 1-10, a vevő szemszögéből pontozva – alig észleli vagy biztonságát veszélyezteti Ellenőrzés hatékonysága (RC): a minőség-ellenőrzés a hibát feltárja, és az nem jut el a vevőhöz RPN=RA * RB * RC

RF (Risk of Failure) a hibák jelentősségének összesítése az i.-dik elem, j-dik hibájára Ez a szám mindazon RPN számok összege, amelyek az adott hibához tartozó alágakon találhatók, mivel egy hibához több okot tárhatunk fel. Ez alapján történik a hibák rangsorolása. Első helyen az a hiba áll, amelynek következménye súlyos, oka gyakori (akár több kisebb gyakoriságú hibaok összesítéséből adódóan), és az ellenőrzés nem képes kiszűrni.

RP (Risk of Parts) – elemek jelentősége Ez a mutató az adott elemhez tartozó valamennyi ág RPN számainak összege. Megmutatja, hogy egy alkatrész vagy művelet milyen mértékű problémát jelent a minőségszabályozás szempontjából. Kiugró értékének jelentése: döntően az adott alkatrésznél jelentkeznek a hibák, és ezek gyakorisága és/vagy jelentősége túl nagy, és/vagy ellenőrzésük nem megfelelő. Ezen elem javítása, fejlesztése első helyen kell szerepeljen.

Köszönöm a figyelmet!