HUMÁNMENEDZSMENT/1. BMF KGK 2005/2006. tanév 1. félév Dr.Tóth Judit BME IMVT

A VÁLLALAT STRUKTÚRÁJA ÉS MOZGÁSTERE politikai közgazdasági, jogi Új piaci szereplők belépése vezetés szervezet Vizió és misszió Küldetés és filozófia Vevők alku-poziciója Szállítók alku-poziciója STRATÉGIA pénzügy technológia Szervezet belső adottságai Helyettesítő termékek Meglévő versenytársak társadalmi technológiai ÁGAZATI KÖRNYEZET Dr.Tóth Judit BME IMVT

Munkaerőpiac és sajátosságai Nyitottság Kereslet – kínálat viszonya Kereslet Gazdasági növekedés Termelékenység emelkedés Kínálat A népesség munkavállalási hajlandóságának kifejezője Statisztikai adatok Gazdasági aktivitás Demográfiai viszonyok Munkaképes korúak száma Nemek Életkor foglalkoztatottak munkanélküliek Dr.Tóth Judit BME IMVT

Termelékenység-változás dinamikája Konjunktúra - termelékenység nő Recesszió - termelékenység lassul, csökken Általános tendencia: Az informatika beépül a gazdaságba, a társadalomba A munkatevékenységek megváltoznak a „kékgallérosok” (fizikai dolgozók) és a „fehérgallérosok” (szellemi dolgozók) aránya megváltozott Dr.Tóth Judit BME IMVT

Migráció A lakosság helyváltoztatása egy országon belül (intern vándorlás) Áttelepülés más országba (extern vándorlás) Munkaerőmigráció Más okok: Politikai, Vallási, Etnikai, Romló gazdasági helyzet Munkaerő árszínvonalának differenciáltsága (más az értékrend különböző országokban) Brain drain = agyelszívás Kiváltó okok: Magasabb technológiai színvonal, Más fizetés-arányok, Egyéni karrier-építés lehetősége. Dr.Tóth Judit BME IMVT

Az állam szerepe a munkaerő újratermelésében? A népesség gazdasági aktivitás szerinti összetételének módosulási okai: Munkanélküliség, Nyugdíjjogosultság kiterjedése, Továbbtanulási lehetőségek bővülése, Főállás elvesztése után a mezőgazdasági kiegészítő tevékenységbe menekülés, Az ún. „fekete gazdaság” bővülése A munkaerő átstrukturálódása: A tulajdonviszonyok megváltozása, A privatizáció, A külföldi tőke térhódítása, Önálló vállalkozások Dr.Tóth Judit BME IMVT

Az állam szabályozó szerepe A piaci szereplők profitorientált döntéseinek koordinálása, A működőképesség biztosítása. A munkaerő újratermelésében jelentős szerep: az oktatásban, a szakképzésben konvertálható ismeretek nyújtása életpálya-korrekció (többször az életben) felnőttkori képzés szakmai átképzés Dr.Tóth Judit BME IMVT

Átalakuló munkaszervezés/1 Korunk nagy innovációja: a „virtuális szervezet” és a távmunka Az eredményesség forrása: a munkaerő kreativitása Hely- és időkorlát nincs Magasabb szintű tervezés és koordináció Előnyök: Költségmegtakarítás, Nagyobb termelékenység, Motiváltabb alkalmazott Elégedettebb ügyfelek Dr.Tóth Judit BME IMVT

Átalakuló munkaszervezés/2 Feltételek: A decentralizált munkahelyek ellátása Megfelelő színvonalú információ- és kommunikáció-technikai eszközökkel: Számítógép, notebook, Telefonkapcsolat, Szoftverek, Internet, E-mail, Intranet …. A munkavégzés helye lehet: A decentralizált munkahely (Home Office), A cég irodája A munkaidő rugalmas Dr.Tóth Judit BME IMVT

Emberi Erőforrás (EEF) Menedzsment (EEM) változó szerepe A munkaerőpiac átalakult Keresleti és Kínálati oldal A munkamód megváltozott EEM feladatai megváltoztak Irányító, Ellenőrző, Segítő Képzettebb munkaerő Szervezettebb munkatevékenység Egyén/csoport motiváltsága EEM azoknak a funkcióknak a komplex rendszere, amelyek az EEF eredményes alkalmazását biztosítják a vállalat alapvető céljának elérése érdekében. Dr.Tóth Judit BME IMVT

A rendező elv: az 5 M Market Man Money Manufacturing Management Piac EEF Pénz Gyártási rendszerek és módszerek Vezetési kultúra és szervezet Dr.Tóth Judit BME IMVT

A vállalati erőforrások 5M kapcsolati modellje VEZETÉSI KULTÚRA ÉS SZERVEZET EEF PIAC PÉNZ GYÁRTÁSI RENDSZEREK ÉS MÓDSZEREK Dr.Tóth Judit BME IMVT

Az EEM funkciók EEM stratégia és tervezés Vezetési kultúra és szervezet Munkakörtervezés Munkakör értékelés Ösztönzés menedzsment Munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaügyi kapcsolatok Alkalmazottakról való gondoskodás (jogi, szociális …) Dr.Tóth Judit BME IMVT

Hatékony foglalkoztatás Rendszerhatékonyság=kimenet/bemenet Szervezet: célszerű, adaptív, problémamegoldó, organikus struktúra Vizsgálat: dinamikus, folyamatközpontú elemzés és értékelés Dr.Tóth Judit BME IMVT

Az EEF hatékony felhasználását befolyásoló tényezők Stratégia, vezetés, vezetők A munka szervezettsége Szervezeti kultúra Struktúra, a szervezet mérete Az alkalmazott technika, technológia Munkahely, munkakörülmények Emberi képességek, adottságok, ismeretek, motiváltság Humán veszélyforrások Dr.Tóth Judit BME IMVT

A szervezet nagyléptékű modellje kimenet bemenet ERŐ- FORRÁSOK FELADATOK TEVÉKENYSÉGEK CÉL PIAC Dr.Tóth Judit BME IMVT

EMBERI FOGYASZTÁS Két alapvető kategória: FUNKCIONÁLIS FOGYASZTÁS: egy konkrét igény kielégítése, racionális érvek alapján való választás a vásárlónak fontos: a kényelem, a biztonság, a minőség és az ár viszonya. SZIMBOLIKUS FOGYASZTÁS: A vásárlás érzelmi indíttatású, Két alcsoportot különböztetünk meg: Önmegnyugtató fogyasztás (örömszerzés, önmegnyugtatás), Önkifejező fogyasztás (presztízs, státus) Dr.Tóth Judit BME IMVT

Stratégia, vezetés, vezetők Alapvető cél Küldetés Érintettek (belső, külső) Célrendszer Döntési rendszer Szervezet-politika, szervezeti magatartás, szervezeti tervek Működési kör Vezető: meghatározó szerep Dr.Tóth Judit BME IMVT

ALAPVETŐ CÉL A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGÉNEK IRÁNYULTSÁGÁT, LÉTÉNEK ÉRTELMÉT KIFEJEZŐ CÉL; A FOGYASZTÓI IGÉNYEK KIELÉGÍTÉSE NYERESÉG ELÉRÉSE MELLETT. Dr.Tóth Judit BME IMVT

KÜLDETÉS A küldetésben fogalmazódik meg a vállalat üzletének lényege. Az alapvető célkitűzésből vezethető le. A küldetésben fogalmazódik meg a vállalat üzletének lényege. Milyen módon kívánja a vállalat az alapvető célt elérni: Mi a vállalat működési köre, azaz Milyen fogyasztók, Milyen igényeit, Milyen eljárással kívánja kielégíteni? Milyen belső működési elveket fogalmaz meg saját részére? Milyen elvekre építi kapcsolatát a működése által érintett személyekkel, csoportokkal, intézményekkel? Dr.Tóth Judit BME IMVT

KÜLDETÉS (Pl.) Timex és Rolex alapvető célja: Timex Rolex olcsó, megbízható órákat árul, bárhol megvásárolható (szupermarketben – bazárban) Rolex csúcsminőségű, divatos órákat értékesít, egyedi áron, kiválasztott ékszerüzletekben. Timex és Rolex alapvető célja: órákra vonatkozó fogyasztói igényt kielégítve nyereséget elérni. Dr.Tóth Judit BME IMVT

A vállalati stratégia szerepe és tartalma A vállalat küldetése A vállalat mai és jövőbeni helyzetének elemzése Stratégiai alternatívák kialakítása, értékelése Stratégia megvalósulása, vállalati magatartás Stratégiai döntések Teljesítmény Környezeti kihívások Stratégiai tervezés Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás Dr.Tóth Judit BME IMVT

Kapcsolatrendszer ÜZLETI VÁLLALKOZÁS VÁLLALAT ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS hierarchikus kapcsolat ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS felügyeleti kapcsolat BELSŐ ÉS KÜLSŐ ÉRINTETTEK CÉLRENDSZER SZERVEZETI FORMÁK VÁLLALATELMÉLETEK Dr.Tóth Judit BME IMVT

CÉLOK RENDSZERE ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS TÁVLATI CÉLOK KÖZVETLEN CÉLOK MARKETING CÉLOK ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS TÁVLATI CÉLOK KÖZVETLEN CÉLOK OPERATÍV CÉLOK PÉNZÜGYI CÉLOK TERMELÉSI CÉLOK HUMÁN CÉLOK INFORMATIKAI CÉLOK INNOVÁCIÓS CÉLOK LOGISZTIKAI CÉLOK Dr.Tóth Judit BME IMVT

EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK KAPCSOLATA A VÁLLALAT CÉLJAI EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK KAPCSOLATA szervezet egyéni ember egyéni egyéni szervezeti szervezeti szervezeti a) teljes ellentétben lévő egyéni és szervezeti célok b) részlegesen ellentétes egyéni és szervezeti célok c) semleges egyéni és szervezeti célok egyéni szervezeti egyéni szervezeti e) azonos egyéni és szervezeti célok d) összeegyeztethető egyéni és szervezeti célok Dr.Tóth Judit BME IMVT

A szervezet hatékonysága A szervezet hatékonysága függ: A stratégiai célkitűzések realitásától, A megvalósíthatóságtól, A közösségi elfogadástól, A vezetés működésétől A vezetés feladata: Megfogalmazza a szervezet célját, funkcióját, Biztosítja a működés feltételeit, Meghatározza a szervezeti politikát, Kialakítja az ösztönző rendszert a szervezetben A vezetési módszer kultúra-függő Vezetési kultúra-jellemzők: Intuitivitás, Rugalmasság, Adaptivitás, Empátia-készség Dr.Tóth Judit BME IMVT

A szervezet eredményessége – a 7S modell Kemény tényezők: Szervezet (Structure) Stratégia (Strategy) Rendszerek (Systems) Puha (lágy) tényezők: Személyzet (Staff) Szakértelem (Skill) Stílus (Style) Iránymutató koncepciók (Superordinate goal) Dr.Tóth Judit BME IMVT

A munkaszervezés problémái A zavarok, nem tervezett hatások megszüntetése, megoldása, elhárítása a vezető, a vezetés feladata: a vezetési készségek, a vezetői rugalmasság segítségével. Dr.Tóth Judit BME IMVT

Kedvezőtlen hatások a munkaszervezésben Tényező Kedvezőtlen hatású kiküszöbölendő jellemzők Következmény Struktúra Sokszintű Elvész, torzul, késik az információ, nincs hatékony visszacsatolás Vezetés Túlzottan centralizált Hatalom fent, nincs döntési szabadság az alsóbb szinten Törzskar szerepe Nagy, szerteágazó Ellentmondó intézkedések, bürokratikus „világ” Munkafeltételek A működési szabályzatban leírtak, vagy hiányosak Rugalmatlanság, kihasználatlan kapacitás, zavarforrások Munkakör kialakítás Egyféle ismeretet, tudást kíván meg Profil- vagy feladatváltásnál használhatatlan, ill. csökkent értékű munkaerő Munkacsoport Beosztottként dolgozik, állandó összetételű Feladatváltással a szervezet átalakítása válik szükségessé, nagy holtidők Ösztönzés stagnáló jövedelem Motiváló hatás nincs, az egyéni- és a csoportteljesítmény alacsony Képzés Megrögzött ismeretek, a tanulás, képzés nem ösztönzött Kontraszelekció, ha szakértőre van szükség, az csak új felvétellel oldható meg Dr.Tóth Judit BME IMVT

A munka szervezettsége Fontos: a cégnek, a vezetőnek, a munkatársaknak. A szervezettség „kulcsa”: az eredményességnek a piacképességnek a profitnak Komfortos munkahelyek és munkakörnyezet Designmenedzsment (ergonómia+ipariforma tervezés) nem luxus, gazdasági érdek Dr.Tóth Judit BME IMVT

Szervezeti kultúra Lehet: Pezsgő, Bürokratikus, Stagnáló Az egyén és a közösség teljesítménye kölcsönhatásban van. Az egyén és a közösség működésében a szervezeti kultúra meghatározó. Dr.Tóth Judit BME IMVT

Varázslat vagy sikertényező? A szervezeti kultúra kulcseleme a hosszútávú sikerességnek, az oktatásnak, képzésnek, továbbképzésnek, a szakértésnek, a változásmenedzsmentnek. Dr.Tóth Judit BME IMVT

VAN-E KAPCSOLAT? A szervezetek teljesítménye és KONKURRENCIA ELISMERÉSE A szervezetek teljesítménye és A szervezetek kultúrája hogyan függ össze? PROFIT DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG FOGYASZTÓI ELÉGEDETTSÉG Dr.Tóth Judit BME IMVT

A SZERVEZETI KULTÚRA A szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége Dr.Tóth Judit BME IMVT

SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK A Handy-féle kultúrák Quinn-féle csoportosítás Schein-féle szakma kultúrák Hofstede regionális kultúrái Dr.Tóth Judit BME IMVT

SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/1 A Handy-féle kultúrák Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladatkultúra Személyiség kultúra Dr.Tóth Judit BME IMVT

SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/2 Quinn-féle csoportosítás Támogató kultúra Szabályorientált kultúra Célorientált kultúra Innováció orientált kultúra Dr.Tóth Judit BME IMVT

SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/3 Schein-féle szakma-kultúrák A végrehajtók kultúrája (operators) A technokraták kultúrája (engineers) A vezérek kultúrája (executives) Dr.Tóth Judit BME IMVT

SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/4 Hofstede regionális kultúrái A hatalmi távolság, A bizonytalanság kerülés mértéke, Az individualizmus-kollektivizmus, A férfiasság és nőiesség jelenléte. Dr.Tóth Judit BME IMVT

KULTÚRA ÉS SZERVEZET TERMÉKEK MÁRKÁK SZERVEZET KULCS- KOMPETENCIÁK Dr.Tóth Judit BME IMVT

Pl.: MAGYARORSZÁGI SZERVEZETEK – SZERVEZETI KULTÚRA A VILÁG GLOBALIZÁLÓDIK, A MOBILITÁS NÖVEKSZIK, EU CSATLAKOZÁS, NÖVEKVŐ TUDÁSIGÉNY, KAPCSOLAT A VÁLLALATI KULTÚRA ÉS A VÁLLALAT TELJESÍTMÉNYE KÖZÖTT Dr.Tóth Judit BME IMVT

Az érték-kategóriák Mi a jellemző, a munkakörrel, vagy a szervezettel való azonosulás? Mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport célok elé? Milyen erős a humán orientáció, mennyire fontos a szervezeti feladatok megoldása során az emberekre gyakorolt hatás? Mennyire jellemző a szervezeti egységek függetlensége, illetve milyen a koordinált cselekvés? Mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését? Milyen a kockázatvállalás, illetve kockázat kerülés megítélése? Milyen mértékű a teljesítményorientáció, a jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, illetve mennyiben függnek más tényezőktől? Milyen mértékű a konfliktustűrés, illetve a konfliktuskerülés? A vezetés a célokra, vagy inkább a célokhoz vezető folyamatokra koncentrál? Milyen mértékű a szervezetnek a külső környezet felé fordulása? A szervezetben a rövidtávú, vagy a hosszútávú időhorizont a meghatározó? Dr.Tóth Judit BME IMVT

Funkcionális kultúra STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓ Funkció MÉRÉS STRUKTÚRA Növekvő megbízhatóság és hatékonyság Csökkenő változékonyság, költség KOMMUNIKÁCIÓ Saját területen belül Általában felülről lefelé Funkció MÉRÉS Mennyiségi irányvonal Megtérülés (eszköz) Volumen, értékesítés STRUKTÚRA Funkcionális specifikumok Párhuzamosan dolgozó teamek Példa: Procter & Gamble A „régi” IBM EMBEREK Hatékony munkavégzés Személyek illesztése a munkakörökhöz BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Munkakör értéke alapján Karrierutak Tehetségek fejlesztése Dr.Tóth Judit BME IMVT

Folyamat kultúra STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓ Folyamat MÉRÉS STRUKTÚRA A „rést” célozni Folyamatos fejlesztés Vevőközpontúság KOMMUNIKÁCIÓ Saját területen belül Általában felülről lefelé Folyamat MÉRÉS Műveleti vagy minőségi mérés Vevői megelégedés Hozzáadott érték STRUKTÚRA Összetett funkciók Állandó teamek A team-munka domináns Példa: McDonald’s EMBEREK Személy+munkakör=SZEREP Folyamat- és csoporthatékonyság Hatásos példák BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Munkakör alapján és személynek Méltányosságon alapul Részesedés Dr.Tóth Judit BME IMVT

Projekt kultúra projekt STRATÉGIA Testreszabott megoldások Nagy méretű, kevés termék/szolgáltatás KOMMUNIKÁCIÓ Szükség alapján Csoportcélok Független és közös döntéshozatal MÉRÉS Projekt végeredménye Eredmények STRUKTÚRA Szakterületek összekeveredése Projektekre alakult teamek Just-in-time gyakorlat Projektekre igénybevett szakemberek projekt BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Piacfüggő Projektekre igénybevett szakemberek Anyagi és nem anyagi ösztönzés Piaci prioritások Példa: GE Microsoft EMBEREK Gyakorlat- és képességalapú kiválasztás Emberi hatékonyság Gyakorlat dominál Dr.Tóth Judit BME IMVT

Hálózat kultúra Hálózat STRATÉGIA Piacbefolyásolás Egyedi megoldások Egyedi kombinációk KOMMUNIKÁCIÓ Centralizált koordináció Tudásalapú Hálózat MÉRÉS Összteljesítmény Megtérülések STRUKTÚRA Virtuális felépítés Koordinált tevékenységek A határok eltűnnek Példa: Befektetési bankok Tanácsadó cégek Szórakoztató üzlet BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Hosszútávú ösztönzők Résztulajdonosi rendszer EMBEREK Individuumok, sztárok Önmegvalósítás Egyénfüggő Dr.Tóth Judit BME IMVT

Szervezeti kultúra változásának okai Növekvő kereslet Változatos munkaerő Változatos Életstílusok Éles verseny Eltérő stratégiák Technológia-váltás Ciklusidő minimalizálása Változó szabályozás Dr.Tóth Judit BME IMVT

Szervezeti kultúra változásának okai Éles verseny Növekvő kereslet Technológia-váltás Változatos munkaerő Ciklusidő minimalizálása Változatos életstílusok Változó szabályozás Eltérő stratégiák Dr.Tóth Judit BME IMVT

Szervezeti kultúra jellemzők Általánosan érvényesülő A közösség által elfogadott A vezetésben érvényesülő elvek hitek elképzelések szokások hagyományok értékek értékrend kapcsolat-rendszer lojalitás viselkedési normák stílus gondolkodásmód megközelítések eljárások empátia Dr.Tóth Judit BME IMVT

Pezsgő, ember-centrikus szervezeti kultúra Vonzó belső légkört teremt, Érdekközösséget hoz létre, Erősíti az összetartozás érzését, Fontos a teljesítmények elismerése, Kreativitásra ösztönző légkör, Biztosítja az egyén önállóságát, fokozza a teljesítményt, Írott és íratlan viselkedési normákat, közösségi értékrendet hoz létre, megteremti annak az érvényesülési feltételeit, Megerősíti a közösség tagjainak a szervezethez való kötődését. Dr.Tóth Judit BME IMVT

Az ember és a teljesítményt meghatározó endogén tényezők Elvárások és azok teljesülése Domináns pszichológiai állapot elérése Valószínűsíthető kimenet I. fázis II. fázis III. fázis Önbizalom Önállóság Belső kontroll Céltudatosság A munkafeladat hasznosságának, praktikusságának érzete A feladatok tudatosítása A kreativitás iránti igény érzete Rögtönző készség Magas szintű motiváltság Problémamegoldó gondolkodás Az elvégzett munka elismerésének érzete Magas szintű munkateljesítmény Friss befogadás A felelősség érzete Sokoldalú érdeklődés A lojalitás Magas szintű hasznosítható ismeretek Az empátia Együttműködési készség Egészségmegőrzés Dr.Tóth Judit BME IMVT

A küldetésben fogalmazódik meg a vállalat üzletének lényege. MI AZ IGAZSÁG? A HUMÁNMENEDZSMENT (Emberi Erőforrás Menedzsment) azoknak a funkcióknak a komplex rendszere, amelyek az HUMÁNERŐFORRÁS (EEF) eredményes alkalmazását biztosítják a vállalat alapvető céljának elérése érdekében. A küldetésben fogalmazódik meg a vállalat üzletének lényege. A vállalati stratégia szerves összetevője a humánerőforrás-stratégia A szervezet hatékonyságának összetevői: A stratégiai célkitűzések realitása, A megvalósíthatóság, A közösségi elfogadás, A vezetés működése A szervezeti kultúra nem varázslat, aminek a kialakulására számítani lehet, hanem az emberek által tudatosan, rendszerszemlélettel kialakított és elfogadott elképzelések, értékek, hitek összessége. A szervezeti kultúra a piaci versenyben nagyon jelentős sikertényező. Dr.Tóth Judit BME IMVT

Quinn-féle csoportosítás Schein-féle szakma kultúrák FOGALOMTÁR Szervezeti kultúra Handy-féle kultúrák Quinn-féle csoportosítás Schein-féle szakma kultúrák Hofstede regionális kultúrái Érték-kategóriák Funkcionális kultúra Folyamat kultúra Projekt kultúra Hálózat kultúra Szervezeti kultúra változásának okai Vállalati struktúra Mozgástér Munkaerőpiac Gazdasági aktivitás Termelékenység-változás dinamikája Migráció Munkaerő átstrukturálódása Virtuális szervezet Távmunka Decentralizált munkahely EEF EEM Dr.Tóth Judit BME IMVT

KÉRDÉSEK Mutassa be a vállalat struktúráját és mozgásterét! Mik az EEM funkciói? Jellemezze a munkaerőpiacot! Mi a gazdasági aktivitás? Mit jelent a termelékenység-változás dinamikája? Mi a migráció? Mit értünk a munkaerő átstrukturálódásán? Mi a virtuális szervezet? Mi a távmunka és mik a jellemzői? Mit értünk centralizált és decentralizált munkahelyen? Mi a designmenedzsment? Mi a szervezeti kultúra? Foglalja össze a kultúra-típusokat! Handy-féle kultúrák? Quinn-féle kultúrák? Schein-féle szakma kultúrák? Hofstede regionális kultúrái? Milyen jelenkori kultúrák vannak? Mik a jellemzői a funkcionális kultúrának? Mik a jellemzői a folyamat kultúrának? Mik a jellemzői a projekt kultúrának? Mik a jellemzői a hálózat kultúrának? Mik az érték-kategóriák ? Mik a szervezeti kultúra változásának okai? A világban, hol, mi a jellemzője a szervezeti kultúra változásának? Dr.Tóth Judit BME IMVT