A szervezeti tudás teremtése

A tudás alapú szervezet Hagyományos szervezet: fókusz a napi konkrét és megfigyelhető tevékenységeken Tudásalapú szervezet: fókusz a direkt folyamatokat támogató két egymással kapcsolatos folyamaton: a meglévő tudás alkalmazásán és az új tudás teremtésén Cél: Annak biztosítása, hogy a vállalat egyik részéből származó tudás a vállalat többi részében folyó tevékenységek számára is rendelkezésre álljon A tudás megosztásának biztosítása, a múltbeli tapasztalatok kihasználása céljából A vállalat különböző részein dolgozó alkalmazottak kapcsolatba lépésének és együttműködésének biztosítása új tudás teremtése céljából A tapasztalatszerzés és tanulás lehetőségeinek és ösztönzőinek biztosítása Példa: Holcim Forrás: Zack: Rethinking the knowledge based organization

Tudáslétrehozás: Egyrészt a cég által megszerzett tudás Másrészt a vállalaton belül kifejlesztett ismeretek De: az elsajátított tudásnak nem feltétlenül kell újonnan létrehozottnak lennie – elég, ha csak az adott cég számára új – Pl. British Petroleum: az év tolvaja díj a fejlesztések legjobb ötleteit „ellopó” dolgozóknak Texas Instruments: „Nem mi találtuk ki, de mi csináljuk meg” díj (akár a kívülről, akár a vállalaton belül kölcsönvett eljárásokért)

A tudásteremtés módjai Felvásárlás (a tudás megszerzésének legközvetlenebb módja a vásárlás (tudással rendelkező cégek vagy egyének”megvásárlása) Bérlés (pl. a vállalat anyagi támogatást ad egyetemi vagy intézeti kutatásoknak, cserébe ő lesz az eredmények első kereskedelmi felhasználója) Célorientált erőforrások (pl. K+F részlegek) (Negatív példa pl. XEROX PARC) A tudásformák vegyítése (összetettség, a szinergikus hatások kihasználása, pl. japán vállalatok, lsd. SECI-modell) Adaptáció (alkalmazkodás a változásokhoz) (Negatív példa, Leonard Barton: core rigidities) Hálózatok (a tudás teremtése a szervezetek informális, önszerveződő hálózatain keresztül) Sok nagyobb tanácsadó és szolgáltatócég a korábbi informális közösségeket formális hálózatba szervezi (többletköltségekkel jár: a szükséges technológiák, tudáskoordinátorok, könyvtárosok és adminisztrátorok alkalmazásának költsége)

Felvásárlás „A jó lopás fél siker” „Az a tudás, amiről úgy gondoljuk, hogy megvásároltuk, egyszerűen kisétálhat az ajtón” Pl. Az IBM 1995-ben felvárolta a Lotust (a könyv szerinti érték 12-szereséért, a felár: a Lotus gyártási és értékesítési képességeiért) A tudásfelvásárlás nehézsége: sokszor nehéz pontosan megvásárolni a tudás tartózkodási helyét (Negatív példa: amikor az El Products felvásárolta a Grimest, annak jó minőségű lámpák terén elért nagyobb szakértelméért) Prusak Davenport

A fúziók sokszor nem működnek, ez különösen igaz a tudásalapú vállalatokra. Pl. az amerikai Alexander Proudfoot tanácsadó cég majdnem tönkrement, amikor felvásárolta Svédország egykor legnagyobb Indevo nevű vezetési tanácsadó vállalatát. A McKinsey is kudarcot vallott, amikor amikor fúziókkal próbált meg növekedni. 1989-ben felvásárolta az információs technológiai rendszerekkel foglalkozó ICG-t. Az ICG 200 információs technológiai szakemberének és a McKinsey 1500 tanácsadójának konfrontációja következtében az ICG dolgozóinak többsége felmondott. Pozitív példák: a WM-data és más vállalatok a szerves és nem szerves növekedés bizonyos kombinációját alkalmazzák (egy egészséges és jövedelmező központi üzleti tevékenység kiegészítve egy rendkívül igényes felvásárlási stratégiával) → eredmény: évi 15 %-ot meghaladó terjeszkedés.

Szervezeti tudásteremtés (Nonaka és Takeuchi) (SECI-modell, ill Szervezeti tudásteremtés (Nonaka és Takeuchi) (SECI-modell, ill. ismeretspirál) Mivé? Tacit Explicit Szocializáció Externalizáció Tacit tudás Miből? Internalizáció Kombináció Explicit tudás

A tudáskonvertálás 4 módozata Szocializáció (tacitból-tacit): a tacit tudás implicit, gyakran nyelvhasználat nélküli – pl. közvetlen tapasztalati – elsajátításának folyamata az egyének interakciója révén (a japán vállalati viselkedésben elsődleges). Externalizáció (tacitból-explicit): explicitté teszi a tacit tudást, gyakran speciális nyelvhasználati módok, metaforák , analógiák és narratívák segítségével, valamint a fogyasztók, ill. szakemberek tacit tudásának explicit, könnyen értelmezhető formába történő leképezésével történik. Pl. Egy vállalati kontroller ahelyett, hogy hagyományos pénzügyi tervet készítene a cégének, új innovatív költségvetés-irányítási megközelítést dolgoz ki, a munkakörében felhalmozott sokéves hallgatólagos tudás alapján Kombináció (explicitből-explicit): a nyugati vállalatoknál kedvelt folyamat: összekapcsolja és az egyik személytől a másikhoz továbbítja a formálisan rögzített tudást. (Pl. MBA-képzés) (a formális, explicit tudás átadása, rendezett, komplex tudáscsomagokon keresztül). Az ember az explicit tudás különálló darabkáit új egésszé állítja össze. Pl. A vállalati kontroller a vállalat összes területéről információkat gyűjt, és ezekből pénzügyi jelentést készít Internalizáció (explicitből-tacit): passzív, tacit formájúvá teszi az explicit tudást, amikor az emberek internalizálják, belsővé teszik azokat, pl. a csinálva tanulás , tréning során. (az explicit információ megértés révén ismét személyes tudássá válik) Pl. A vállalati kontroller javaslatára felülvizsgálják a vállalat pénzügyi szabályozórendszerét. Más munkatársak is felhasználják ezt az innovációt.

A felsorolt lépések körforgást alkotnak A felsorolt lépések körforgást alkotnak. Szerencsés esetben nem egyszerű ismétlődésről, hanem emelkedő spirálról beszélhetünk: a mások számára is hasznosíthatóvá tett tudásunk kombinálódik további információkkal, majd új tudásként beépül agyunkba és ismét átadásra vár. Mindeközben egyre nő az érintettek tudása (vagyis tanulunk). Egy-egy vállalaton belül számtalan sok, egymással átfedő tudásspirál található. A tudásmenedzsment célja úgy is definiálható, mint a tudásspirálok számának gyarapítása, s egyben a spirálok emelkedésének gyorsítása. Sándori Zsuzsanna

A tudásspirál működése a Matsushita példáján keresztül Szocializáció: a szoftverfejlesztő eltanulja a hotel pékségének hallgatólagos tudását Externalizáció: Ezeket a titkokat explicit tudássá alakítja, amit közölhet teamjének tagjaival és a Matsushita más munkatársaival (artikuláció) Kombináció: A team hitelesíti tudását, kézikönyv vagy műveleti utasítás formájában összeállítja, majd termékben megtestesíti Internalizáció: Az új termék létrehozásából származó tapasztalaton keresztül a szoftverfejlesztő és teamje gazdagítják saját tudásbázisukat (megértik, hogy a háztartási kenyérsütő géphez hasonló termékek a profi pékéhez hasonló eredeti minőséget kínálhatnak

A SECI-modell a gyakorlatban: Fuji Xerox A Fuji Xerox küldetése: „hatékony tudásteremtést és –kihasználást támogató környezet létrehozása” 1990-es évek eleje: tudásteremtő és –megosztó rendszerek kiépítése (a fejlesztés utolsó szakaszában történt dijázn-váltás miatt bekövetkező határidő csúszás miatt A felhasználókhoz is közel álló, az utolsó szakaszért felelős mérnököknek várniuk kellett a prototípusra A probléma megoldása érdekében a teljes fejlesztési folyamatban részt vevő tervezőknek és mérnököknek együtt kellett működniük a megoldások keresésében A tervezők és mérnökök tacit tudása gyakran csak a prototípus elkészültekor vált explicitté.

Szocializáció: a fejlesztés minden szakaszában egymás munkavégzési helyének felkeresése (a helyhez kötött tacit tudás megragadása) Externalizáció: Zen-in dizájn (design by everyone) koncepció kidolgozása: minden mérnök a teljes fejlesztési szakaszban felelősséget vállalt, véleményezéssel, javaslatokkal a minél jobb dizájn érdekében De fennmaradt egy probléma: Hogyan szervezzék meg a megszerzett tudást? A probléma megoldása: a Z-EIS on-line mérnöki információmegosztó rendszer kifejlesztése, amelyben a tervezők és mérnökök artikulálták helyspecifikus know-how tudásukat Kombináció: minden fejlesztési szakasz középvezetői kiválasztják a Z-EIS-ban rögzítésre kerülő tételeket (mivel nem minden formalizált tudás érdemes a megosztásra a tervezők és mérnökök között). A Z-EIS inputjai: háromdimenziós grafikus modellek, alkatrészspecifikációk, piaci adatok, szabadalmakkal kapcsolatos információk, termelésmenedzsment adatok) Eredmény: 1999-ben 4500 artikulált (kodifikált) helyspecifikus (on the site) tudáselem megosztása 500 tervező és 4100 mérnök között, havonta 50 000 lekérdezés a Z-EIS-ból. Internalizáció: Ahhoz, hogy a know-how regisztrált elemei jelentőssé váljanak, használni kell őket a tevékenységek során. Az artikulált know-how hatékony kihasználásához a leghasznosabb tudást beválasztják a Minőségbiztosítási Kézikönyvbe, a tervezési és fejlesztési know how explicitté vált tudását ismét helyspecifikus kontextusba helyezik és újra tacittá válik.

A tudásteremtés előfeltétele: eltérő tudással és tapasztalattal rendelkező emberek összekapcsolása (Nonaka és Takeuchi: kreatív káosz) (az egyének közti különbségek megóvják a csoportot attól, hogy a problémákra rutinmegoldásokat adjon, a sokféleség a változatos képességek és hátterek egyesítésének lehetőségét adja) Háttere: a japán megközelítés: az a felismerés, hogy az új tudás alkotása nem csupán az objektív információk feldolgozása, hanem inkább az egyes munkatársak hallgatólagos (szubjektív) meglátásainak, megérzéseinek kiaknázása, valamint ezeknek tesztelhetővé, illetve a vállalat egésze által használhatóvá tétele A folyamat kulcsa: a személyes elkötelezettség, a munkatársak azonulása a vállalattal és annak küldetésével. A tacit tudás mobilizálásának japán módja a tudás holisztikus megközelítése: szlogenekkel, analógiákkal, metaforákkal, de a számszerű mutatószámokkal is A vállalatot nem gépezettnek tekintik, hanem élő organizmusnak Nonaka és Takeuchi példája a Matsushita által kifejlesztett első automata kenyérsütőgép (Ikujiro Nonaka: A tudásalkotó vállalat, HBR, 2007 december- 2008. január) (Davenport és Prusak, 74 old.)

De: a kreatív káosz ≠ teljes káosz A tudás elsődleges értéke az a képesség, hogy komplex kérdéseket eredményesen, de jelentőségüket nem csökkentve kezel A megkövetelt változatosság és a kreatív káosz működése a Matsushita által kifejlesztett első automata kenyérsütőgép példáján: Három, az új fejlesztéshez szükséges ismeretekkel rendelkező, különböző kulturális hátterű részleg (rizsfőzőket, kenyérpirítókat és kávéfőzőket valamit konyhai robotgépeket gyártók) egyesítése Az új termékhez integrálták az első csoport számítógép-vezérlésre vonatkozó szakértelmét, a második csoport indukciós fűtési technológiával kapcsolatos tapasztalatait, valamint a harmadik csoport ismereteit a forgómotorokról → a régi munkamódszerek nem működtek, a különböző tudással rendelkezőknek a közös munka céljából ki kellett alakítani egy közös nyelvet (az együttműködés megvalósulása előtt léteznie kell valamennyi megosztott tudásnak) A közös nyelv létrehozását a Matsushita a középvezetők számára szervezett háromnapos közös „elvonulással” és a gyári munkásoknak szóló rendszeresen megjelenő újsággal segítette Megfogalmazták a közös célt „könnyű és sokrétű” (a japán kultúrában a metafora a csoport közös irányultságát mutatja, de képlékeny volta miatt nem gátolja a kreativitást) De: a kreatív káosz ≠ teljes káosz

A Nissan Design tudásvegyítése: a szerződtetésekre vonatkozó döntéseket úgy hozza meg, hogy elősegítse a kognitív sokféleséget (pl. összepárosít egy analitikusan gondolkodó és racionális alkalmazottat egy intuitív és esztétikai beállítottságúval) Dorothy Leonard-Barton ezt a folyamatot „kreatív súrlódásnak” nevezi és leírja, hogyan hoznak létre kreatív megoldásokat szándékosan összeválogatot, eltérő képességekkel, gondolatokkal és értékrenddel rendelkező emberek. Az innováció szerinte „a gondolkodási sémák között meghúzódó határterületen jön létre, nem pedig egyetlen tudás és szakértelembázis provinciális tartományán belül”

A tudásgenerálás nem az egyetlen végeredménye a tudással kapcsolatos tevékenységeknek. Pl. az IDEO (tervezőcég) az ügyfelei megbízására rutinszerűen újít. Rendszeresen formalizált „ötletrohamokat” tart (egy-kétórás megbeszéléseken három-tíz résztvevővel „lehetséges megoldások sorát” alkotják meg. Az összejöveteleken jellegzetes viselkedési szabályokat alkalmaznak, tisztázzák a problémákat megkönnyítő szerepeket és a különböző lehetséges inputokat (valódi előnyei a „melléktermékek”, pl. a szervezeti memória támogatása, a képességek választékának bővülése, a bölcsesség „attitűdjének” terjesztése (bölcsesség: „a szakképzett és gyakorlott dolgozó tulajdonsága, aki őszintén elismeri, mit nem tud, és folyamatosan megkérdőjelezi egyéni ismereteinek és a vállalat tudásának érvényességét” (a jól működő tudásteremtéshez fontos támogató légkör, de a vállalatoknál ritka). Fontos továbbá a vezetőség szerepe (gondoskodni kell arról, hogy az eltérő gondolatok és stílusok együttműködése nemcsak egyszerűen konfrontatív, hanem pozitív is lesz.

A tudásvegyítés hatékony működését segítő tudásmenedzsment alapelvek A felkutatott ismeretek értékének tudatosítása, és a tudást létrehozó folyamatokat támogató beruházásokra való hajlandóság elősegítése A tudásvegyítéshez szükséges kulcsszereplők beazonosítása A különbségekben a kreatív lehetőségeket lássuk meg, ne a konfliktusok forrásaként azonosítsuk, óvakodjunk attól. Hogy komplex kérdésekre egyszerű válaszok szülessenek. Tegyük egyértelművé a tudásteremtés szükségességét, annak ösztönzésével, jutalmazásával és közös cél felé terelésével Mércék és mérőrendszerek bevezetése a siker értékelésére, amelyek a számviteli mérlegen alapuló kimutatásoknál jobban tükrözik a tudás valódi értékét.

A stratégia feladata: a szervezetet képessé kell tenni a tudás megszerzésére, létrehozására, felhalmozására és kiaknázására A szervezet feladata: az egyéni ismeretszerzés támogatásával (mivel ismeretet csak az egyének hoznak létre) elősegíteni ezt a tanulást

A tudásteremtés egyes szakaszait támogató funkcionális stratégiák: az IT és a HR A tudáskonverziós modell alapján beazonosíthatók az egyes szakaszokat támogató eszközök A tacit tudás transzferje fizikai közelséget, személyes kapcsolatot, támogató szervezeti kultúrát igényel Az externalizáció a specifikus tudással és képességekkel rendelkezők kiválasztását, metaforák használatát igényli A kombinációs szakaszban az információtechnológiának (on-line hálózatok, dokumentációk, adatbázisok) van kulcsszerepe Az internalizáció szakaszában a közös tréning (mentorokkal, kollégákkal) kap szerepet.

A szervezeti tanulás modellje 2. Szint Folyamat Inputok/Eredmények Élmények Képek Metaforák Intuíció Egyén Csoport Szervezet Nyelv Kognitív térkép Beszélgetés/párbeszéd Értelmezés Tudásmegosztás Kölcsönös alkalmazkodás Interaktív rendszerek Integrálás Tervek/rutintevékenységek/normák Diagnosztikai rendszerek Szabályok és eljárások Intézményesítés

Intuíció (ösztönös megérzés): az egyén szintjén lezajló, nem tudatos folyamat. A tanulási folyamat kezdete, az egyén elméjében keletkezik Értelmezés: összeszedi az egyéni tanulás elemeit és megosztja a csoporttal Integrálás: a csoport szintjén megváltoztatja a kollektív megértést, és átvezetést ad az egész szervezet szintére Intézményesítés: az egész szervezetben elterjeszti az új ismereteket, beágyazva azokat a rendszerekbe, struktúrákba, rutinfeladatokba és gyakorlati eljárásokba

A létező tudás kihasználása vs. új tudás kifejlesztése A szervezetek gazdálkodását a szűkös erőforrásokkal való gazdálkodás jellemzi Ezért a szervezeteknek kényszerűen választaniuk kell a meglévő tudás kihasználása és az új tudás kifejlesztése között (trade-off) De: a kettő egymás mellett egy időben, valamilyen kombinációban létezik A szervezet számára egyidejűleg lehet szükséges valamilyen területen tudásának fejlesztése, míg egy másik területen a meglévő tudás kihasználása. A kettő egymást támogatja, az új tudás kifejlesztése segíti a vállalatot új piaci résekben való megjelenésben, miközben segít fenntartani a meglévő piacait. A meglévő tudás kihasználása generálja azt a tőkét, amely új területek felfedezéséhez és az innovációhoz szükséges. A szervezetnek a kettő közötti szinergiát támogatnia kell, a két tevékenység közötti kapcsolat megteremtésével és koordinálásával

A létező tudás kihasználása a kompetenciák, technológiák javítását jelenti, a belőle származó nyereség biztos, az új tudás kifejlesztéséből származó hozamok a létező tudás kihasználásából származó hozamokhoz képest bizonytalanabbak. Kutatások eredményei is alátámasztják, hogy a meglévő tudásbázis kihasználása gyakrabban sikeresebb a vállalatok számára, mint új technológiák, eljárások bevezetése. Pl. a vállalaton belül a legjobb gyakorlat elterjesztése egy ausztrál elektronikai cikkek nagykereskedésével foglalkozó vállalat gyengébben teljesítő részlegeinél 6 %-kal növelte az értékesítés volumenét.

Abszorpciós kapacitás A szervezet új tudás befogadó képességét írja le Fogalma: az a képesség, amellyel a szervezetek felismerik, hogy a szervezeten kívül hol található értékes tudás és amellyel képesek ennek befogadására és képesek azt beépíteni termékeikbe, ill. szolgáltatásaikba A vállalat új tudás befogadó képessége kulcsfontosságú innovációs tevékenysége szempontjából.

Az abszorpciós kapacitás modellje Szervezeti forma Várakozások alakulása A korábban megszerzett kapcsolódó tudás szintje Abszorpciós kapacitás Kombinatív képességek Meglévő tudás kihasználása / új tudás kifejlesztése Bemenet Kimenet

A szervezet új tudás befogadó képességének három befolyásoló tényezője: Korábban megszerzett, kapcsolódó tudás Szervezeti forma Kombinatív képességek (a vállalat azon képessége, hogy meglévő tudását kombinálja innovációs céllal) A szervezeti forma és a kombinatív képességek a korábban megszerzett kapcsolódó tudás különböző részeinek összekötéséhez és integrálásához szükséges A kombinatív képességek a rendszerképességek, a koordinációs képességek és a szocializációs képességek formájában jelenik meg a szervezetnél

A rendszerképességek az explicit tudás integrálásához szükséges folyamatokat és kézikönyveket jelentik. A koordinációs képességek a teamek, szervezeti egységek tagjai közötti kapcsolatokon keresztül teszik lehetővé a tudás befogadását. A szocializációs képességek a közös ideológiát, a valóság közös interpretálását jelentik, az abszorpciós kapacitásra a tacit módon értelmezett szabályok kialakulásán keresztül hatnak. A rendszerképességek a szervezeti egységek közötti tudásdisztribúciója során megjelenő explicit tudások kombinációját teszik lehetővé, míg a koordinációs és szocializációs képességek a tacit tudás externalizálásához járulnak hozzá.

A bemeneti oldal három tényezője (a már megszerzett tudás, szervezeti forma és kombinatív képességek az abszorpciós kapacitás alakításán keresztül a kimeneti oldalon a szervezet létező tudás kihasználása/új tudás kifejlesztése közötti választást határozza meg.