B ALANCED S CORE C ARD BSC Dr. Kovács Árpád Endre SZIE – GTK TATA Kiválósági Központ és Informatikai Intézet (TKI) március 25.

„amit nem tudunk mérni, azt menedzselni sem tudjuk”

Mit látunk a képen?

Egy BSC-t!

A pilótának – a vállalati vezetőhöz hasonlóan – több tény figyelembe vételével kell felelős döntéseket hoznia.

„a pénzügyi mutatószámok képet nyújtanak a múlt néhány akciójának eredményéről, de nem képesek iránymutatást adni ahhoz, hogy mit kell tennie a vállalatnak ma és holnap a jövőbeli pénzügyi érték megteremtése érdekében, továbbá a pénzügyi mutatók nem képesek megragadni az előző időszakban teremtett, illetve elpusztított értékeket.” (Kaplan – Norton) A Balanced ScoreCard kialakulása 1. Többdimenziós Scorecard: ROI + Tulajdonosi érték Minőség Vevőközpontúság Javadalmazás Stratégiai emberi erőforrás menedzsment 2. Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer

A Balanced ScoreCard Elnevezés eredete: Balanced - kiegyensúlyozott, harmonikus ScoreCard - eredménykártya A BSC feladata: kommunikáció értékelés Kialakításának mozgatórugói Mérhetőség növelése

A Balanced ScoreCard alapmodell felépítése JÖVŐKÉP KÜLDETÉS STRATÉGIA Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink ? Pénzügyi teljesítmény Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Tanulás és fejlődés Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Működési folyamatok Mit várnak el tőlünk a vevőink/fogyasztóink? Vevők

A Balanced ScoreCard alapmodell lényege a küldetés és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása a szervezeti egységek és az egyének céljaival, az elvárások rögzítése a célkitűzésekhez rendelt mutatószámokon keresztül, valamint a stratégiából levezetett intézkedések nyomon követése, illetve a stratégia működtetése.

Pénzügyi nézőpont Pénzügyi célok és teljesítménymutatók Számvitel-orientált, múlt-orientált szemlélet Három tipikus pénzügyi célkitűzés: Bevétel növelése Költségcsökkentés, termelékenység javítása Eszközkihasználtság javítása

Vevői nézőpont Meglévő és új ügyfelek azonosítása (piacszegmentálás) Vevőkkel kapcsolatos eredménymutatók értékelése Vevőosztályozási mátrix Tipikus mutatócsoportok: Piaci részesedés Új ügyfelek Megtartott/visszatérő ügyfelek Ügyfél-elégedettség, Ügyfél-jövedelmezőség Ügyfeleknek nyújtott érték

Működési folyamatok nézőpont A pénzügyi és vevői célok eléréséhez kapcsolódó kritikus folyamatok elemzése: Innovációs folyamat értékelése Előállítási folyamat elemzése Értékesítés utáni (ügyfélszolgálati) folyamat vizsgálata Példa: „Hogy tegyünk szert zsémbes ügyfélre?”- index

Tanulás és fejlődés nézőpont Infrastrukturális kérdések Három alapvető kategória: Alkalmazottak képességei Elégedettség, Fluktuáció, Termelékenység Információs rendszerek Motiváció, meghatalmazás, összhang Javaslatok, fejlődés (félidő-mutató) Egyéni és szervezeti célok egyeztetése

A BSC bevezetésének alapelvei Ok-okozati kapcsolatok azonosítása Teljesítményokozó (előrejelző mutatók) és eredménymutató (utólagos mutatók) bevonása Kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal

A BSC bevezetésének folyamata Szervezeti keretek megteremtése A stratégiai alapok tisztázása (elemzési szakasz) A BSC kialakítása (koncepcióalkotás) A szervezet stratégiaorientálttá tétele A BSC folyamatos alkalmazásának biztosítása

A sikeres alkalmazás buktatói Vezetők érdektelensége Munkavállalók félelme Rendszer- szemlélet hiánya

Egy lakossági bank stratégiai térképe (részlet ) Pénzügyek Vevők/Piac Folyamatok Tanulás és fejlődés Jövedelmezőség javítása Költséghatékonyság növelése Hozamok növelése Hosszú távú ügyfélkapcsolatok építése Új ügyfelek számának növelése Meglévő ügyfelekben rejlő lehetőségek kiaknázása Folyamatok szabványosítása Értékesítés irányításának kiépítése Ügyfelekkel találkozó munkatársak forgalom növelése Termelékenység növeléseSzerződéskötésre orientáció Stratégia: Sikeres és tagjaink érdekeit szem előtt tartó lakossági bankként magas jövedelmezőség, sikeres piaci fellépés és költséghatékonyság.

A lakossági bank Balanced Scorecard-ja (részlet) Stratégiai célMutatószám2010. évi tény/ évi cél Stratégiai akció (intézkedés) Folyamatok szabványszerűsítése Hitelképesség vizsgálat átfutási ideje 2 nap / 8 óra Jóváhagyási folyamat egyszerűsítése Ügyfelekkel találkozó munkatársak forgalom növelése 1 ügyfelekkel találkozó munkatársra jutó szerződéskötések száma hetente 0,7 / 3,5 Munkatársak képzése az értékesítés témakörében

Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer fejlődésének mérföldkövei

VÉGE