Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Versenytárs analízis Analysis of competition. 2.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Versenytárs analízis Analysis of competition. 2."— Előadás másolata:

1 1 Versenytárs analízis Analysis of competition

2 2

3 3 Kotler Poor firms ignore their competitors; average firms copy their competitors; winning firms lead their competitors. A gyenge cégek figyelmen kívül hagyják a versenytársakat, az átlagosak lekoppintják őket, a győztesek pedig előttük járnak. Kotler

4 4 Ki a céged legnagyobb vetélytársa? Who your company’s biggest competitor?

5 5 Mi a legnagyobb konkurens definíciója? What is the definition of biggest competitor?

6 6 Mi a konkurens definíciója? What is the definition of a competitor?

7 7 What is competition? Mi a verseny? Merriam-Webster defines competition in business as "the effort of two or more parties acting independently to secure the business of a third party by offering the most favorable terms". Merriam-Webster a versenyről: Két vagy több fél erőfeszítése ugyanazon ügyfél-tranzakció elnyerése érdekében a lehető legelőnyösebb kondíciókat kínálva.

8 8 Three levels of competition: 1. Direct competition (also called category competition or brand competition), where products which perform the same function compete against each other. For example, one brand of pick-up trucks competes with several other brands of pick-up trucks. 2. The next form is substitute or indirect competition, where products which are close substitutes for one another compete. For example, butter competes with margarine, mayonnaise and other various sauces and spreads. 3. The broadest form of competition is called budget competition. Included in this category is anything on which the customer might want to spend their available money. For example, a family which has $20,000 available may choose to spend it on many different items. A verseny három szintje: Direkt verseny (kategoria vagy márkaverseny) y amikor is ugyanazon funkciót betöltő termékek versenyeznek. Egy haszonjármű egy másik márkájú haszonjármű ellen. Helyettesítés vagy indirekt verseny. Vaj vs. margarin. Bor vs. sör. Költségvetési verseny. A véges pénztárca tartalmáért zajlik a verseny. Nincs pénze valakinek lakásra, bérel, jó autót vesz. Ha veszünk neked motort, nem mehetsz a nyári nyelvi táborba az USA-ba.

9 9 Definition #1 for Competitor: another entity who acts independently to secure the business of a third party with whom we would also like to have business with. What is a competitor? Mi a versenytárs? Első meghatározás: egy másik szervezet, amely (tőlünk függetlenül) ugyanazon „ügyfél-tranzakcióit” próbálja magának megszerezni, amelyiket mi.

10 10 What is a competitor? Mi a versenytárs? Definition #2 for Competitor (Kotler): another company that satisfy the same customer need. Buyers of Parker Pen want to give away a Christmas gift. Marketing myopia is defining competition in traditional terms. Coca- Cola focused on it soft- drink business, misses seing the market for coffee bars and fresh- fruit-juice bars that eventually impinged on its soft-drink business. A Versenytárs másik meghatározása (Kotler): egy másik cég, amely ugyanazt a szükségletet elégíti ki. A Parker vásárló isten igazándiból ajándékot keres. A marketing rövidlátás, a tradícionális megközelítés. A Coca-Cola például benézte, hogy jönnek a kávéházak és a bevásárló központok megteltek frissen facsart gyümölcsleves „bárokkal”. Mindkettő hatást gyakorolt az üdítő üzletágra.

11 11 Competitor AnalysisVersenytárs analízis Competitor Analysis Versenytárs analízis Identifying Competitors A versenytársak azonosítása Understanding Competitors A versenytársak megértése Customer Approaches A vásárló megközelítése

12 12 Identifying Competitors A Riválisok Azonosítása

13 13 Industry Concept of Competition What is an industry? A group of firms that offer products that are close substitutes for one another Industries are (can be) classified according to 1. number of sellers and degree of product differentiation 2. (presence or absence of) entry, mobility and exit barriers 3. cost structure 4. degree of vertical integration 5. degree of globalization A verseny iparág szemléletű megközelítése Mi az iparág? Azon cégek alkotnak egy iparágat, amely olyan termékeket állítanak elő, amelyek egymás közeli helyettesítői Csoportosíthatóak: Az eladók száma és a megkülönböztetés szerint A be- és kilépési (mobilitási) korlátok szerint A költségstruktúra alapján A vertikális integráció szerint A globalizáltságuk alapján

14 14 Industry Concept of Competition 1. number of sellers and degree of product differentiation Pure monopoly (regulated or non-regulated) Oligopoly (if they sell commodities, they compete on price, CA is through lower costs) Monopolistic competition (many competitors are able to differentiate their offers, they focus on market segments, meet customer needs in a superior way and command a price premium) Pure competition Many competitors offer the same product / service, prices will be about the same

15 15 Industry Concept of Competition 2. Entry, mobility, and exit barriers It is easier to open a restaurant than to enter the aircraft industry.... Entry barriers: High capital requirements Economies of scale Patents and licensing requirements Scarce locations Raw materials Distributors Reputation requirements

16 16 Industry Concept of Competition 2. Entry, mobility, and exit barriers Mobility barriers: entering more attractive market segments Exit barriers: Legal, moral obligations to customers, creditors and employees Goverment restrictions Low asset-salvage value (due to overspecialization or obsolescence) Lack of alternative opportunities High vertical integration Emotional barriers

17 17 Industry Concept of Competition 3. Cost structure 4. Degree of vertical integration (oil exploration, oil drilling, oil refining, chemical manufacture, service-station operation) 5. Degree of globalization (lawn care, hair dressing vs. aircraft)

18 18 Identifying Competitors Direct Competitors  Offer similar products and services to the same customers. Product Competitors  Sell the same product to two different customer groups. A steel business focusing on the car industry would not be directly competitive with one selling to the construction industry. Indirect Competitors  Sell different products to the same industry. Implicit Competitors (broader)  Alternatives e.g. a family might prefer to spend money on a new car, a holiday or a major home improvement Direkt Versenytársak Termék riválisok Indirekt kompetitorok, implicit versenytársak }

19 19 Market Concept of Competition Look at competitors from the customers’ perspective  Customer Choices What would you buy if Kit-Kat was not available? What would be substituted for coffee if price is increased? What other universities have you considered?  Product Use Associations Identify list of use situations or applications Name all products appropriate for each use A verseny piaci szemléletű megközelítése Az ügyfél szempontjából A vevő választása: Ha ez nem lenne mit vennél Ha megemelkedne / emelkedik X dolog ára, akkor mivel helyettesítesz? Mely másik felsőoktatási intézmény gondolatával kacérkodtál?

20 20 Versenytárs térkép / Competitor Map – Eastman Kodak Mit csinál a vevő? Customer Activities Market Concept of Competition A verseny piaci szemléletű megközelítése

21 21 Analyzing Competitors Versenytárs analízis

22 22 Porter’s Generic (Competitive) Strategies  Overall Cost Leadership Lowest production costs, lower price, greater market share  Differentiation Achieving superior performance in an important customer benefit area e.g. quality, design, image  Focus One or more narrow market segments/niche or region Analyzing Competitors Porter Generikus (Verseny) Stratégiái  Költségvezető A legalacsonyabb költség, alacsonyabb ár, nagyobb piaci részesedés  Megkülönböztetés Valamilyen a vásárló számára fontos területen kíváló teljesítmény biztosítása (minőség, design, image)  Fókusz Egy, vagy több szegmens, niche, földrajzi koncentráció Versenytárs-analízis

23 23 1. Assess competitors’ current strategies  What market targets are they pursuing?  What is their strategic focus?  What marketing mix do they use?  How do they organise their marketing? Key Indicators: Advertising media and messages Price levels charged New product introduction rates Distribution channels used Recruitment advertisements 1. A riválisok jelenlegi strategiájának felmérése  Milyen célpiacot támad?  Mire fókuszál?  Milyen marketing mixet használ?  Hogy szervezi meg a marketingjét? Kulcs Indikátorok: Reklám és üzenetek Árszint Új termék bevezetési ráta Elosztási csatorna Recruitment hirdetések

24 24 Analyzing Competitors 1.Strategies Strategic group is a group of firms following similar strategies in a given target market or competing on similar bases Figure 9-4: Strategic Groups in the Major Appliance Industry (Product Quality/Vertical Integration Chart) 1. Stratégiák A stratégiai csoport cégek olyan csoportja, amely hasonló stratégiát követ egy bizonyos célpiacon, ill. nagyon hasonló „alapon” versenyez Versenytárs analízis

25 25 Example Strategic Map: Budget Airlines Services Extent of Route system Broad Narrow Basic Many added Germanwings Bmibaby flybe Easyjet Ryanair Aer Lingus Virgin Express

26 26 Factors Differentiating Among Competitors Sources: Based on M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980; and J. McGee and H. Thomas, ‘Strategic groups: theory, research and taxonomy’, Strategic Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp. 141–160.

27 27 Analyzing Competitors 2. Objectives Many factors shape a competitor’s objectives Size History Current management Financial situation 2. A konkurensek céljai A rivális (cégek) céljait befolyásolja a Méret Történelem A(z éppeni) menedzsment A pénzügyi helyzet Versenytárs analízis

28 28 Competitor Objectives Assess competitors’ current and future objectives  What are they trying to achieve?  Why are they trying to achieve it?  Are they satisfied with their achievements? Key Indicators: Stated goalsMarket assumptions OwnershipInvestment priorities

29 29 3. Strengths and Weaknesses A firm will occupy one of six competitive positions: Dominant Strong/Independent Favorable – opportunity to improve position Tenable – can be maintained or defended against possible attack Weak Nonviable – no opportunity for improvement Analyzing Competitors Versenytárs analízis 3. Erősségek és Gyengeségek Egy cég hat lehetséges versenyhelyzet valamelyikében lehet: Domináns Erős/Független Kedvező – lehetőség, hogy javítson a pozícióján Tartható – fenntartható, védhető Gyenge Életképtelen – a lehetőségre sincs esély

30 30 4. Customer’s Ratings of Competitors on Key Success Factors A kritikus sikerfaktorok mentén a vásárlók egyes versenytársakra adott osztályzatai Customer Awareness Ismertség Product Quality Minőség Product Availability Elérhetőség Technical Assistance Segítség Selling Staff Eladók Competitor A A rivális EEPPG Competitor B B rivális GGEGE Competitor C C rivális FPGFF E = excellent, kiváló G = good, jó F = fair, közepes P = poor, rossz Analyzing Competitors Versenytárs analízis

31 31 5. A három kritikus aggregát változó: Piaci részesedés Ismertségi részesedés (Milyen biztosítók jutnak az eszébe? 1.., Ismeri Ön a ? ) Preferenciarészesedés (Nevezze meg, hogy kitől venné meg a legszívesebben a..) 5. Three Key Variables to Monitor When Analyzing Competitors: Share of market Share of mind/Top of mind recall Which insurance company comes to your mind... Share of heart/Customer preference Which company would you prefer to buy sg. from?

32 32 Market Share Piaci részesedés Mind Share Tudati részesedés Heart Share Preferencia Competitor A50%47%44%60%58%54%45%42%39% Competitor B Competitor C Companies that make steady gains in mind share and heart share will inevitably make gains in market share and profitability. Azok a cégek, amelyek tartósan előre lépnek a fej- és szívpiacon, előbb-utóbb tényleges piaci részesedésben és a profitabilitásban is javulnak.

33 33 Designing The Competitive Intelligence System Four Main Steps  Setting Up the System  Collecting the Data  Evaluating and Analyzing the Data  Disseminating Information and Responding 4 lépés  A rendszer felállítása  Adatgyűjtés  Értékelés, analízis  Disszeminációs és válasz Konkurencia-figyelés (nem ipari kémkedés, bár néha...)

34 34 6. Customer Value Analysis (CVA) Customer Value = Customer Benefits – Customer Costs Customer Benefits = product benefits, service benefits, personnel benefits, image benefits Customer Costs = purchase price, acquisition costs, usage costs, maintenance costs, ownership costs, disposal costs 6. Vásárlói érték analízis (CVA) Vásárlói érték = Vásárlói előnyök minusz vevői költség Előny: termékelőny, szolgáltatás, személyzeti előny, imidzs Költség = vételár, beszerzési költség, használati költség, fenntartás, birtoklás / tulajdonlás, megszabadulási költség

35 35 Customer Cost of Three Brands Három márka vásárlói költségeinek megoszlása és összege ABC Price / Ár$100$ 90$ 80 Acquisition costs / Beszerzési költség Usage costs / Használati költség 4710 Maintenance costs / Fenntartási költség 237 Ownership costs / Birtoklás költsége 335 Disposal costs / Megszabadulási költség 658 Total costs / Teljes költség$130$135$140

36 36 6. Major Steps in Customer Value Analysis: 1. Identify the major attributes customers value. 2. Assess the quantitative importance of the different attributes. 3. Assess the companies’ and competitors’ performances on the different customer values against their rated importance. 4. Examine how customers in a specific segment rate the company’s performance against a specific major competitor on an attribute-by-attribute basis. 5. Monitor customer values over time.

37 37 6. Vásárlói érték elemzése szegmensenként PriceÁr55%ReputationHírnév23%FlexibilityRugalmasság11% Legfontosabb Most important Kevésbé fontos Least important Versenytárs B Competitor B Versenytárs A Competitor A OsztályzatRating Customer value analysis by segments

38 38 7. Competitor Capabilities Assess competitors’ capabilities profile  Marketing culture?  Marketing assets and competences?  Production and operation competencies?  Financial resources?  Human Resources? Key Indicators: Customer relationship strengthProduct availability New product success ratesPromotional expenditure Quality of the people

39 39 7. Competitor Capabilities Financial strength Staying power Strong R&D Technological breadth Quick response capability European marketing Financial strength Staying power Strong R&D Technological breadth Quick response capability European marketing Self:Competitor A: Competitor B:Competitor C: Key success factors

40 40  Classes of Competitors Strong versus Weak Close versus Distant “Good” versus “Bad”

41 41 Future Competitor Strategies Predict competitors’ future strategies  What might the competition do?  What under-utilised resources do they have?  How will they react to our actions? Key Indicators: Past strategiesPast successes and failures Past reactionsChanges in ownership Recent resource acquisitions

42 42 Designing and anticipating competitive Strategies Versenystratégiák tervezése, átgondolása és előrejelzése

43 43 1.Market-Leader Strategies (e.g. Microsoft, P&G, Coca Cola, Wal-Mart) 1.1. Expanding the Total Market by looking for the following:  New Users Market-penetration New-market segment Geographical-expansion  More Usage 1. Piacvezető stratégiák (pl. OTP, MOL, RTL Klub) 1.1. A teljes piac növelése: Kedvezményes lakáshitelek suttogó HVB...  Új felhasználók Piaci behatolás (lehetne használó, de még nem az) Új szegmens (soha nem próbálta) Új földrajzi terület  Gyakrabban / Többet Nagyobb kiszerelés 4 pack joghurt Orange juice is not just for breakfast, müzli vacsorára?? Elérhetőség növelése az impulzus vásárlást növeli (BKF pöttyös automata)

44 44 More Usage Each Gillette Mach3 cartridge features a blue stripe that slowly fades with repeated use. After about 12 shaves, it fades away, signaling the user to move on to the next cartridge. A gyakoribb használat A Gillette Mach3 is tanult valamit a Forma 1-től

45 45 Market-Leader Strategies (e.g. Microsoft, P&G, Coca Cola, Wal-Mart) Defending Market Share against competition Piacvezető stratégiák (pl. OTP, MOL, RTL Klub) A piaci részesedés megvédése Superior service: worldwide parts and service system Largest number of dealers Premium performance Full line Good financing Utolérhetetlen szolgáltatás (alkatrész) A legtöbb dealer Prémium minőség (közel a Komatsuhoz) Teljes termékpaletta (egy helyen történő vásárlás) Finanszírozás

46 46 IGT’s home page focuses on customer service

47 Market-Leader Strategies Defense Strategies  Position Defense – building superior brand, occupying and defending the space in the consumers’ mind  Flank Defense – erecting outposts to protect a weak front (Heublein’s Smirnoff was attacked by Wolfschmidt)  Preemptive Defense – attack before enemy starts its offence (Microsoft announing plans for new product development)  Counteroffensive Defense – meet attacker frontally or hit its flank, invade market territory, exercise political or economic clout (FedEx vs. UPS)  Mobile Defense Market broadening – shift in focus to underlying generic need (petroleum companies recast themselves as energy companies) Principle of the objective – clearly defined attainable objective Principle of mass – concentrate efforts on enemy's weakness Market diversification – move into unrelated industries  Contraction Defense Planned contraction (Strategic withdrawal)

48 48 Hat féle védelmi stratégia Six Types of Defense Strategies

49 49 Designing Competitive Strategies Procter & Gamble Case Study  Market Leadership  Customer knowledge  Long-term outlook  Product innovation  Quality strategy  Line-extension strategy

50 50 Designing Competitive Strategies  Brand-extension strategy  Multibrand strategy  Heavy advertising and media pioneer  Aggressive sales force  Effective sales promotion  Competitive toughness  Manufacturing efficiency and cost cutting  Brand-management system

51 51 Market-Challenger Strategies (e.g. PepsiCo, Ford)  Defining the Strategic Objective and Opponent(s) It can attack the market leader It can attack firms of its own size that are not doing the job and are underfinanced It can attack small local and regional firms Choosing a General Attack Strategy

52 52 Figure 9-10: Attack Strategies

53 53  Choosing a General Attack Strategy Frontal Attack – matches the 4Ps Flank Attack – targets opponent weaknesses (geographic areas relatively underserved or a segment with uncovered market needs) Encirclement Attack – “blitz” or grand offensive on several fronts (Sun Microsystems licensed its Java software to hundreds of companies, „millions” of software developers for all sorts of consumer devices to beat Microsoft) Bypass Attack – attacking easier markets (Pepsi bought Tropicana and beat Coca Cola’s Minute Maid and Quaker Oats (to get Gatorade and beat Coca Cola’s Powerade Guerilla Warfare – small, intermittent attacks aimed at demoralising opponent (price cut...I would hand out flyers on the hallways of competitors )

54 54 Swedish firm SCA’s site creates a dialogue with expectant and new parents and even allows users to send pictures, brief stories, and child wish list to family all over the world.

55 55 Designing Competitive Strategies  Choosing a Specific Attack Strategy Price-discount Lower price goods Prestige goods (Value pricing) Product proliferation Product innovation Improved services Distribution innovation Manufacturing cost reduction Intensive advertising promotion

56 56 Market-Follower Strategies Product innovation Product imitation Four Broad Strategies:  Counterfeiter – duplicates leader’s product and sells it on black market or through disreputable dealers  Cloner – emulates leader’s products, name & packaging with slight variations (S&S Cycle supplies engines and parts to a number of companies that build Harley- Davidson clones)  Imitator – copies some things from leader but maintains differentiation in packaging, advertising, pricing, location  Adapter – takes lead products and adapts or improves them

57 57 Designing Competitive Strategies Market-Nicher Strategies  High margin (niche) vs. high volume (mass market)  Nicher Specialist Roles End-user specialist  Value-added reseller Vertical-level specialist Customer-size specialist Specific-customer specialist Geographic specialist  Product or product- line specialist  Quality-price specialist  Service specialist  Channel specialist

58 58 Balancing Customer and Competitor Orientations Competitor-centered company  Focuses on competitors in determining its strategies  Disadvantage in that it becomes too reactive and not move towards its own goals Customer-centered company  Focuses more on customer developments in formulating its strategies

59 59 Konkurencia Audit Hányan vannak? Kik ők? Kik a fontosak, kik az intenzív versenytársak? (ex. MC in the 90’s against a small boutique or multinationals) Kivel szemben mik a verseny dimenzió? Marketingkommunikáció, ár, termék innováció, szolgáltatás, disztribúció kontrol Ex. Borders and Barnes&Noble were competing in building mega-stores with couches and title range of 20, 25, 30000, finally with titles. Amazon.com came w/ 2 million titles available at home. Understand what the product is about, the coffee percolator Helyettesítő termékek? 32 volume Encyclopaedia Britannica at a cost of 1250$ or a 5 dollar / month Int’t page or Microsoft’s 50 dollar Encarta. Volán-vállalat Népszabadság cikk

60 60 Konkurencia Audit II Ha többen vannak a versenytársak, hogyan csoportosíthatóak? How can they be grouped if ‘many’? Hasonló eszközállomány, hasonló képességek Similar assets and skills Hasonló stratégiák Similar strategies Hasonló termékjellegzetességek, hasonló cégtulajdonságok Similar characteristics Vezetők vagy követők? Are they leaders or followers? Méret, piaci részesedés szegmensenként Size, strengths and share per segment Mi a stratégiájuk What are their strategies? Mik a céljaik? What are their objectives? Profit - hosszú távú fejlődés? (magyar felsőoktatás, Kína, szolgáltatás) Mik a reakció mintáik? What are their reaction patterns? Szelíd Laid-back competitor Szelektív Selective competitor Tigris Tiger competitor (P&G) Sztochasztikus The stochastic competitor

61 61 Konkurencia Audit III. Erősségeik? What are their strengths? Gyengéik? What are the soft spots of competitors? Rossz szolgáltatás Poor service, Túlszolgáltatás Over-designed service Nem teljes termékcsalád Incomplete line Nem konzisztens árazás Inconsistent prices Rossz kommunikáció Weak communication Nem hatékony elosztás Ineffective distribution Megváltoztatható-e Can the dimension be changed? Ex. Percolator

62 62 CBA, Tesco, Auchan, ElectroWorld és Dechatlon Normál üdítő vásárlás vs. tokaji evezésre menet történő üdítő vásárlás, tudva, hogy a kisebb bodrogközi boltokban nincs 100%-os és én antioxidáns....term. C-vitamin Az ElektroWorldben ugyanaz az eladóhoz mentem vissza megvenni egy kamerát ért Termék- minőség ElérhetőségÁrEgyébMűszaki segítség Személyzet Zugligeti és virányosi CBA-k Hohes C Tesco Hohes C Miskolc, Van, Auchan ? Hohes C Miskolc Olcsó Auchan Autópálya melyik oldala Kék atléta 499 Postára mentem.. Decathlon UV-sweater Quechua márka Specialista Sátor Felkészült Electro World 22”-os monitor Extreme Digital nem tudtam hol van Biztos ez is olcsó, FujitsuSiemens Van

63 63 Competitor Audit V. Threat of Entry (Would be competitors – look at them here if not among the 5 forces) How severe is the threat of new entry? Who are the potential new entrants? Market expansion Product expansion Backward integration Forward integration

64 64 Versenytárs termékének elemzése Termék: Választék, Minőség, Design, Tulajdonságok, Image, Márkanév, Csomagolás, Kiszerelés/méret, Szavatosság, Elegédettségi garancia (Variety /Assortment, Quality, Design, Features, Image and Brand name, Packaging, Sizes, Warranties, Returns, (After sale) services, Satisfaction guarentees) Ha a termék egy káposzta... akkor a termék egy terméktorzsa (funkció) és a terméklevelek rétegeinek összessége. A hatás 20%-a a torzsa, 80%-a káposztalevél. A product consist of a CORE (functional performance) and a SURROUND (a bundle of features and benefits). Usually the core product has 20% of the impact, yet 80% of the costs. A termék tehát a fogyasztó teljes élményanyaga/ tapasztalása The product is total experience of the customer E.g. Understand what the product is about Total

65 65 Disztribúciós Csatorna Analízise Fogékony a változásra, az újra? Agresszív, passzív? Fejlett, fejletlen? Hatékony, gyenge? Kontrollálható vagy sem? Árrést vagy nagy forgalmat szeret? Centralizált vagy sem? Pénzügyileg rendben van-e? Receptive to change? Aggressive / Passive ? Developed / Underdeveloped? Effective / Weak? Controllable / Uncontrollable? Preference for margin or turnover ? Centralized / Decentralized? Financially sound?

66 Marketing stratégiák 1. Termék redesign (‘real and full’ repositioning) 2. A termékkel kapcsolatos vélekedések megváltoztatása (Alter beliefs about the product (psychological repo)) 3. A konkurens márkával kapcsolatos vélekedések változtatása (Alter beliefs about competitors’ brand) 4. A súlyok megváltoztatása (Alter the importance of existing weights) 5. A figyelem felhívása a negligált tulajdonság(ok)ra Call attention to until then neglected attributes (that has had zero weight) 6. A vevő ideálértékének befolyásolása Shift the buyer’s ideal (persuade buyers to change their perception of ‘good’ or ‘optimal’)


Letölteni ppt "1 Versenytárs analízis Analysis of competition. 2."

Hasonló előadás


Google Hirdetések