Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Válságkezelés vállalati lehetőségei Vissi Ferenc Rába Járműipari Holding Nyrt. 2009.02.23.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Válságkezelés vállalati lehetőségei Vissi Ferenc Rába Járműipari Holding Nyrt. 2009.02.23."— Előadás másolata:

1 Válságkezelés vállalati lehetőségei Vissi Ferenc Rába Járműipari Holding Nyrt

2 2 A Rába csoport Üzletágak Rába Járműipari Holding Nyrt. * Rába Alkatrész Kft.Rába Jármű Kft. Személygépjármű fém alkatrészek a régió piacára Projektalapú járműgyártás Ingatlan Nem termelő ingatlanok hasznosítása Rába Futómű Kft. Fókusz a haszongépjárművek számára kifejlesztett közepes sorozatú komplett futóművekre, nagysorozatú futóműalkatrészekre Fő adatok (IFRS) várható Árbevétel: HUF 58,630 m EBITDA: HUF 9,342 m Létszám: 2582 fő * Budapesti Értéktőzsdén jegyzett Alapítva 1896 Futómű 59% Alkatrész Jármű 28% 13%

3 3 Fő termékcsoportok, termékstratégiák Busz futóművekTGK futóművek Speciális jármű futóművek World class tier 1 beszállítók Elismert Tier 2 alkatrész és szerelvénybeszállító, sikeres a piaci rések kitöltésében Eredményes Tier 1 saját tervezéssel, elismert Tier2 alkatrész és szerelvénybeszállító

4 4 Stratégia célok - tervek 2. Világosan meghatározott és kiválasztott vezetés (elszá- moltathatóság) 1. Struktúra 3. Kommunikáció 4. Teljesítmény alapú vezetés Az üzleti siker feltétele

5 5 A hitelválság elsődleges hatásai Konkrét lépések: •Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelésére •Közvetett és közvetlen költségszint folyamatos optimalizálása •Iparági környezethez igazított beruházások •Modernizációs folyamat fokozatos megvalósítása Éves tervszám publikálása hagyományosan az első negyedéves eredmények prezentációján • A szeptemberében eszkalálódott hitelválság hatása – csakúgy mint a reálgazdaság szinte egészére vonatkoztatva – jelenleg nehezen becsülhető, az iparági szereplők jelentős bizonytalansággal szembesülnek •A nehezen előre jelezhető környezetben felértékelődik a rugalmasság, a diverzifikált üzleti portfolió és az iparági átlaghoz képest alacsonyabb eladósodottság. • A Rába a 2003-ban indult stratégia váltást követően konszolidálta az üzletágait, 3 stratégiai piacon, az iparág vezető vállalataiból álló kiegyensúlyozott vevőkört épített föl 3 egymáshoz kapcsolódó és mégis különálló üzletben. •A korábbi időszakokhoz képest lényegesen alacsonyabb eladósodottsági szint több opcióra ad lehetőséget • A jelenlegi előrejelzések alapján minimális valószínűséggel bír egy olyan kimenetel, melyben az iparági recesszióhoz erős forint párosul, így deviza oldalon 2009-ben üzemi szinten várhatóan kedvezőbb árfolyamok jelentkeznek

6 6 Rába Futómű Kft. piaci jelenlét 58,9 USA 26,2 EU Dél-Amerika 1,3 24,1 Belföld Egyéb 5,3 27,5 FÁK +nem EU Értékesítési volumen 2007.: 143,3 M EUR Export részarány: 83 %

7 Gazdasági és piaci környezet A pénzügyi válság átterjedt a reálgazdaságra Hatásai: •Mindhárom stratégiai piacon csökkenő igények •Instabil deviza árfolyamok •A beszállítók többsége még nem reagált

8 A válság hatásai •Fogyasztás csökken – eltolódás a kisebb járművek irányába •Pénzügyi nyomás erősödik •Élesedő/túlélési verseny – árnyomás •Dráguló/nehezen elérhető hitelek •Várható a műszaki igények megváltozása (termékek a következő időszakra) Beszállítói kör konszolidációja

9 Jelenleg a válság kezdő szakaszában vagyunk •Nem látható hatások •Nem meghatározható mélypont •Nem/nehezen tervezhető üzleti környezet Intézkedés: havi monitoring kb. 6 hónapos időablakkal Várható időtartam: november – március Recesszió •Üzletileg számszerűsíthető negatív hatások •Árbevétel/termeléscsökkenés intenzív fázisa Várható időtartam: március - december Stabilizálódás Várható időtartam: október/november – március Emelkedés/növekedés megindulása április/2011. január Válságképünk

10 Reakció a válságra Működés optimalizálása •Folyamatok •Emberek •„Méretre szabás”, hogy elérjük a piaci realitásoknak megfelelő nagyságot Stratégiai kezdeményezések - FÓKUSZ •Kis értékű rendelések, kis/negatív fedezetű termékek •Stratégiai termékkörökre/kapacitásokra koncentráló beruházás Pénzügyi kezdeményezések •Fókusz a készpénzre •Készletek csökkentése •Kintlévőségek beszedése •Beruházások koncentrálása •Eredményesség fenntartása

11 Erősségek, kockázatok és lehetőségek Erősségek •Stabil pénzügyi helyzet •Javuló eredményesség •Diverzifikált üzlet •3 régió •Több stratégiai termékcsoport •Alkatrészek •Komplett futóművek •Piac vezető cégeiből álló vevőkör •Erős, válságban már bizonyított vezetői csapat Kockázatok •Volatilis árfolyamok •Piacok átmeneti befagyása •Vevői fizetési nehézségek •Nehezen elérhető hitelek •Lassan reagálunk Lehetőségek •Scania csomag •Jelentős hatékonysági tartalékok •Piaci részesedés növelése

12 Konkrét lépések •Aktív üzletfejlesztés a piaci részesedés növelése •Közvetlen és közvetett költségek folyamatos optimalizálása •Iparági környezethez igazított beruházások •Modernizációs program fokozatos megvalósítása •Folyamatos kommunikáció (tulajdonosokkal, dolgozókkal, érdekképviselettel, várossal)

13 Azonnali lépések és időzítés, hozzáállás •Produktív dolgozó, csak amennyi szükséges •Méretre szabás sebessége kritikus •Méretre szabás költségei még idén, eredménye már januártól •Együttműködés •Elkötelezettség Rajtunk múlik!

14 14 Eddigi HR célok Létszám összetétel állománycsoportonként (%) Cél: fiatalítás Cél: bérmunkás + produktív arány 75%

15 15 Az élőmunka hatékonysági lemaradása csökkent, a hatékonyság-növelés módszerei kialakultak. Cél: a versenyképesség fenntartása, növelése. cél: < 10%

16 16 Cél: 150 fő átvétele saját állományba teljes bérmunkás létszám 100 fő alatti

17 Személyi jellegű költségek és árbevétel arány alakulása

18 18 Szervezeti struktúra február augusztus március

19 19 Kommunikáció általában FeladatRendszerességKontroll, fórumCélcsoport Stratégia készítése3 évigazgatóság igazgatóság/men./ tőzsde/dolgozók/ érdekképviselet Stratégia felülvizsgálata évesmenedzsment Üzleti terv készítése évesigazgatóság igazgatóság/men./ dolgozók/érdekképvis. KPIhavi / heti MORM / heti vez.ért. menedzsment/dolgozók /érdekképviselet Érdekképviselethavi tájékoztató dolgozók / érdekképviselet

20 20 Értekezletek hierarchiája Holding vezetői értekezlet (heti) Üzletági vezetői értekezlet (heti / havi –MORM) Területi értekezletek Heti dolgozói tájékoztatók Havi, ill. eseményhez kötött érdekképviseleti tájékoztató

21 21 Kommunikáció a válságban Helyzet elemzés Új stratégia Negyedéves részlettervek KPI új mérőszámok, konkrét, fókuszált felelősséggel • Stratégia és üzleti célok, akciók 2 hetente felülvizsgálva • Kontroll, visszacsatolás gyakrabban, zavarok esetén azonnal

22 22 HR támogatás •Mérettartás – létszám arány optimalizálása •Kompetencia megtartása •Hatékonyság javításához (jelenléthez) kötött bérmegállapodás •Csökkentett heti munkaidő bevezetése •Érdekképviseleti kapcsolattartás, együttműködés szervezés •Képzés

23 23 Feltétel •Erős szándék •Bizalom egymásban/vezetésben/ érdekképviseletben •Hitelesség •Integritás

24 24 Jelenlegi helyzet még mindig ezt látjuk

25 25 Köszönöm a figyelmet !


Letölteni ppt "Válságkezelés vállalati lehetőségei Vissi Ferenc Rába Járműipari Holding Nyrt. 2009.02.23."

Hasonló előadás


Google Hirdetések