Emberi erőforrás menedzsment 7. Előadás Teljesítmény-értékelés.

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment 7. Előadás Teljesítmény-értékelés."— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment 7. Előadás Teljesítmény-értékelés

2 Változás A teljesítmény-szabályozásból és a gyakorlatból és a szabályozásból összeállítani egyet A teljesítmény-szabályozásból és a gyakorlatból és a szabályozásból összeállítani egyet A szabályozás fóliából néhányat áttenni… A szabályozás fóliából néhányat áttenni… A konfliktus kezelése A konfliktus kezelése Forró kályha elv… Forró kályha elv… És a mediáció, És a mediáció, + Hozzátenni a gyakorlatból 1-2-őt, + Hozzátenni a gyakorlatból 1-2-őt,

3 EEM: ösztönzés a 21. században A 20. század: „kompenzációs” logikája A 21. század: „átfogó ösztönzés” Fizetés Közvetlen anyagi érdekeltség Jutalmak, bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség JuttatásokMunkafeltételek Hosszú távú ösztönzők Karrierérték Extra juttatások A szervezethez „tartozás” érzése

4 A munkahelyi elégedetlenség jele Magas fluktuáció, Magas fluktuáció, Hiányzások, Hiányzások, Nehézségek a toborzásban, Nehézségek a toborzásban, Alacsony munkamorál, Alacsony munkamorál, El nem ért célok, El nem ért célok, A változással szembeni ellenállás, A változással szembeni ellenállás, Teljesítmény-visszatartás Teljesítmény-visszatartás

5 A munkahelyi elégedetlenség hatásai Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit Magas toborzási költségek, Magas toborzási költségek, Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat, Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat, A versenyelőny és az innovativitás csökkenése, A versenyelőny és az innovativitás csökkenése, A piaci hírnév romlása A piaci hírnév romlása

6 A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők 1. Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-how) 2. Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) 3. Erőforrások (eszközök, és támogatás) 4. Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítmény- értékelés)

7 A munka minőségét meghatározó tényezők A munka értékének észlelése, A munka értékének észlelése, A kihívás és érdeklődés, A kihívás és érdeklődés, Az elért teljesítmény, Az elért teljesítmény, A szabadság és önállóság, A szabadság és önállóság, Munkaterhelés, Munkaterhelés, A munka-kapcsolatok minősége A munka-kapcsolatok minősége

8 Javítási lehetőségek Teljesítmény-menedzsment: Teljesítmény-menedzsment: a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása Coaching: Coaching: jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között, Felhatalmazás: Felhatalmazás: döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége, Munkaszervezés: Munkaszervezés: a terhelések egyenletesebb elosztása

9 A teljesítmény-menedzsment elemei Üzleti tervek Stratégiai és éves célok Célkijelölés Teljesítés Értékelés Visszajelzés A teljesítmény értékelés előfeltételei A teljesítmény értékelés kezdete A teljesítmény értékelés vége Vállalati szint A csoport szintje

10 A teljesítmény-értékelés célja A teljesítmény fokozásának megalapozása A teljesítmény fokozásának megalapozása A visszacsatolás lehetőségének megteremtése A visszacsatolás lehetőségének megteremtése A motiváció javítása A motiváció javítása A képzési igények pontosabb megalapozása A képzési igények pontosabb megalapozása Az emberekben rejlő képességek feltárása és kibontakoztatása Az emberekben rejlő képességek feltárása és kibontakoztatása A szervezet elvárásainak egyértelművé tétele A szervezet elvárásainak egyértelművé tétele A karrier-tervezéshez az alapok megteremtése A karrier-tervezéshez az alapok megteremtése A bér, és jövedelem meghatározásának objektívebbé tétele A bér, és jövedelem meghatározásának objektívebbé tétele

11 A teljesítményre irányuló vezetés szükséges feltételei A szervezet céljainak pontos, és mérhető meghatározása A szervezet céljainak pontos, és mérhető meghatározása Az adott munkakört betöltő személy teljesítményét befolyásoló tényezők azonosítása Az adott munkakört betöltő személy teljesítményét befolyásoló tényezők azonosítása Olyan politikák és szabályok megalkotása, amelyek világossá teszik a munkavállalók előtt hozzájárulásukat a szervezet céljaihoz Olyan politikák és szabályok megalkotása, amelyek világossá teszik a munkavállalók előtt hozzájárulásukat a szervezet céljaihoz Olyan ösztönzési és bérpolitikák megvalósítása, amely közvetlen és átlátható kapcsolatot teremt a teljesítmény és a javadalmazás, a jutalom, és az előmenetel között Olyan ösztönzési és bérpolitikák megvalósítása, amely közvetlen és átlátható kapcsolatot teremt a teljesítmény és a javadalmazás, a jutalom, és az előmenetel között

12 A teljesítmény-értékelési rendszer bevezetésének okai Stabil keretet nyújt a munkaerő tervezéséhez, és a munka megszervezéséhez Stabil keretet nyújt a munkaerő tervezéséhez, és a munka megszervezéséhez Segít a tervezésben, a dolgozók irányításában, és az ellenőrzésben, Segít a tervezésben, a dolgozók irányításában, és az ellenőrzésben, Igazolja a bérezési struktúrát, és versenyképessé teszi az egyes pozíciókat, Igazolja a bérezési struktúrát, és versenyképessé teszi az egyes pozíciókat, Ésszerű karrier-lehetőséget nyújt, és lehetővé teszi az előléptetést, Ésszerű karrier-lehetőséget nyújt, és lehetővé teszi az előléptetést, Segít abban, hogy az emberek képességeik és tudásuk szerint vállaljanak munkát Segít abban, hogy az emberek képességeik és tudásuk szerint vállaljanak munkát

13 A teljesítményre irányuló vezetés első lépése Az MBO: (managemet by objectives) a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés Az MBO: (managemet by objectives) a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés Az MBO: a parancsolásra, szoros ellenőrzésre és a szabályok gondolkodás nélküli követésére épülő bürokratikus vezetés megújításának első lépése volt. Az MBO: a parancsolásra, szoros ellenőrzésre és a szabályok gondolkodás nélküli követésére épülő bürokratikus vezetés megújításának első lépése volt. Lényege: a szervezet legfelső szintjeitől kiindulva az egyes szervezeti szintek céljainak konkrét és mérhető meghatározása, majd ennek egyének teljesítmény-céljaira való „lebontása”. Lényege: a szervezet legfelső szintjeitől kiindulva az egyes szervezeti szintek céljainak konkrét és mérhető meghatározása, majd ennek egyének teljesítmény-céljaira való „lebontása”. A célokat a vezető és a beosztott egyeztető beszélgetésen, megegyezve alakítja ki. A célokat a vezető és a beosztott egyeztető beszélgetésen, megegyezve alakítja ki.

14 A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MBO) 1, A célok eredmény-kategóriákban való kifejezése (a célokat az elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg) 2, Részvételen alapuló célmeghatározás (vezető és beosztott közösen) 3, A döntő láncszem keresése (mi a szervezet legfontosabb célja, és abból „levezetni” az egyéni célokat) 4, A mérés, és a mérhetőség biztosítása (mérhető célok, és folyamatos mérés, és visszajelzés) 5, Önellenőrzés és önfejlesztés lehetővé tétele (a dolgozók folyamatosan mérik saját teljesítményüket, összevetik azt a kitűzött célokkal, és megteszik a korrekciókat, ha kell)

15 A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése Értékelés MBO MBO és kompetenciák BSC + TQM és tervezett változások Kultúra-váltás, felhatalmazás

16 A teljesítményértékelés feltételei A szervezeti célok mérhető megfogalmazása, A szervezeti célok mérhető megfogalmazása, Annak elemzése, és világossá tétele miként képes az egyén ehhez hozzájárulni, Annak elemzése, és világossá tétele miként képes az egyén ehhez hozzájárulni, A vezető értékelje kritikusan a saját vezetői tevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira, A vezető értékelje kritikusan a saját vezetői tevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira, Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá, és gondolja végig, Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá, és gondolja végig, Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget az önértékelésre, Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget az önértékelésre, A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az új célokat közösen tűzzék ki A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az új célokat közösen tűzzék ki

17 1. A munkaköri leírások konkrétsága 2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján 3. az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil, és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák küszöbértékei, a munka- és magatartási célok 4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok Az egyéni teljesítményértékelés alapja

18 A célok hierarchiájának kialakítása A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

19 A jó célmeghatározás elvei A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

20 A célok hierarchiája Stratégiai célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

21 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

22 Tulajdonosi perspektíva (pénzügyi mutatók) Fogyasztói perspektíva (piaci és elégedettségi mutatók) KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA Belső üzleti perspektíva (működési mutatók) Munkavállalói perspektíva (tanulási és fejlődési mutatók)

23 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer négy alapvető célja Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul) A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul)

24 A teljesítmény értékelő beszélgetés súlypontjai A két alapkérdés: 1. Milyen munkát végez, és hogyan teljesítette a korábban meghatározott célokat és feladatokat, 2. Milyen ember, milyen tulajdonsági vannak, és mennyire alkalmas az adott munkakör betöltésére A konkrétan elemzendő kérdések Az elmúlt időszak eredményeinek közös értékelése Az elmúlt időszak eredményeinek közös értékelése Megegyezés a jövőbeli célok kitűzésében, Megegyezés a jövőbeli célok kitűzésében, A fejlődés és az előmenetel közös megvitatása, A fejlődés és az előmenetel közös megvitatása, Együttműködés másokkal a munkacsoportban Együttműködés másokkal a munkacsoportban

25 A „360 fokos” teljesítmény-értékelés Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli illetve külső üzleti partnerei is értékelik. Eredménye az egyén szintjén: Tudatosabb vezetési stílus Tudatosabb vezetési stílus Készségek és kompetenciák fejlődése Készségek és kompetenciák fejlődése A konfliktusok megértése és javuló feloldása A konfliktusok megértése és javuló feloldása Eredménye a csoport szintjén: Egymás jobb megértése Egymás jobb megértése Jobb együttműködés Jobb együttműködés Gyakoribb és spontánabb visszajelzés Gyakoribb és spontánabb visszajelzés

26 Mr/Mrs 100% kérdőív 1. Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelykeben kompetensebb vagyok? 2. Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a munkámhoz? 3. Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik? 4. Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet? 5. Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat? 6. Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit gondolok? 7. Tisztelettel bánik-e velem? 8. Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambícimat, és karrieremet? 9. Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül? 10. Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?

27 A vezetői értékelő lap típusa 12345678910 Vezetési stílus Professzionalizmus- szaktudás Probléma-megoldási készség Döntéshozatal Együttműködés, team-munka A változások kezelésének képessége

28 A nem kielégítő viselkedés elemzése A nem kielégítő viselkedés elemzése 1. A „jó” teljesítmény/viselkedés meghatározása és „kommunikálása” 2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainak meghatározása: Hiányos képzettség, és tapasztalat Hiányos képzettség, és tapasztalat Hiányos motiváció Hiányos motiváció Szabályszegő viselkedés Szabályszegő viselkedés Személyes problémák Személyes problémák 3. Megoldások: Képzés, és átképzés, Képzés, és átképzés, Áthelyezés Áthelyezés A munkakörülmények javítása A munkakörülmények javítása Fegyelmezés Fegyelmezés Elbocsátás Elbocsátás Rehabilitálás Rehabilitálás

29 Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban TémakörUSASzaúd-ArábiaDél-Korea Célja Személyzetfejlesztés megalapozása, Szervezet- fejlesztés, előléptetés A főnök-beosztotti viszony fejlesztése Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes Mentor és felettes Értékelés folyamata A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”) A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos Az új gazdasági év első hónapjában Elismerés, jutalmazás Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz