ÁllamReform Operatív Program november

Az előadások a következő témára: "ÁllamReform Operatív Program november"— Előadás másolata:

1 ÁllamReform Operatív Program 2009. november 25-26.
Ahol az ismeretből tudás születik Projektmenedzsment ÁllamReform Operatív Program 2009. november

2 A tervezés fontossága A projektterv-készítés a projekt legmunkaigényesebb fázisa! A projektterv 80%-ban járul hozzá a projekt sikeréhez!

3 Tiszta projektmenedzsment
ahol tipikusan projektekben gondolkodnak pl. építőipar, szoftverfejlesztés

4 A projektmenedzsment mint törzsegység
a projektek eseti jelleggel és nem rendszeresen fordulnak elő

5 Mátrix-projektmenedzsment
rendszeres projektek lineáris vállalatnál mátrix szervezeteknél

6 Típus Előnyök Hátrányok
tiszta projekt-menedzsment világos és egyértelmű felelősség kompetencia merev szervezeti forma magas általános költségek nehézkes a csak korlátozott időre szükséges szakértők beillesztése projekt-menedzsment mint törzsegység a projektteam beillesztése a szervezetbe különösebb nehézség nélkül lehetséges az emberi erőforrások rugalmas kezelése hiányzó utasítási jogkörök a projekt vezetője mentesül a teljes felelősség alól mátrix-projektmenedzsment a projektben dolgozók rugalmas alkalmazhatósága a projektvezető szakmai felelőssége nehézkes a hatáskörök elhatárolása gyakoribb konfliktusok

7 A csapatösszeállítás eszközei
korábbi projektek tapasztalatai (projektdokumentáció!) tudásmátrix rendelkezésre állás mátrix projektvezetői készségek vizsgálata projekt szervezeti ábra

8 Tudás-mátrix soroljuk fel a szervezet szempontjából fontos tudás-területeket töltsük ki a projekttagokkal a táblázatot (legjobb négyszemközt vagy önbevallással) 0: nincs ilyen tudás, 1: alap-, 2: közép-, 3: felsőfokú ismeret tartsuk karban az adatokat évente legalább egyszer

9 Rendelkezésre állás mátrix
egyezzünk meg a tervezett kezdő és befejezési időpontban heti szinten hány órát érünk rá? (táblázat) csinálhatunk ábrákat az adatokból az időközben történő változásokat frissítsük (kockázatcsökkentés)

10 Teammunka során felmerülő problémák
nem megfelelő csoportösszetétel a teamnek olyan feladatot kell megoldani, amit nem így kéne végezni a team csak korábbról ismert problémákat (és megoldásokat) vizsgál a team vezetőjében dominál az érvényesülési szándék a team megreked valamelyik fázisban összekeveredik a problémamegoldás két nagyon fontos szakasza: ötletgyűjtő („ötletelő”) ötleteket kiértékelő és kimunkáló (megvalósító)

11 Projektirányítás

12 Projektzáró értékelés
Elértük e a célt ? Hogyan értük el ? Milyen problémák adódtak a házon belüli együttműködés során ? Milyen problémák adódtak a külső partnerekkel történt együttműködés során ? Hol voltak az erősségeink ? Hol voltak a gyengéink ? Mi az amit mindenki tanult a projektből ? Mit kellene a jövőben másként csinálni ? Konstruktív kritikák és dicséretek

13

14

15 közvetlenül megelőző tevékenység
jel tevékenység időtartam (hónap) közvetlenül megelőző tevékenység A tervezés 8 B kisebb alkotóelemek legyártása 4 C bal parti pillér építése és szerelése 3 D jobb parti pillér építése és szerelése 5 E bal oldali vízben álló oszlop építése 6 F jobb oldali vízben álló oszlop építése G bal parti pillért és bal oldali oszlopot összekötő hídelem legyártása és szerelése B,C,E H jobb parti pillért és jobb oldali oszlopot összekötő hídelem legyártása és szerelése B,D,F I a két, vízben álló oszlopot összekötő középső hídelem legyártása J a két, vízben álló oszlopot összekötő középső hídelem beúsztatása és szerelése 1 E,F,I K technológiai szünet a középső hídelem szerelése után

16

17

18 tevékenység legkorábbi kezdési időpontja (FAZij),
időtartam (Dij) tevékenység legkorábbi kezdési időpontja (FAZij), tevékenység legkésőbbi kezdési időpontja (SAZij), tevékenység legkorábbi befejezési időpontja (FEZij), tevékenység legkésőbbi befejezési időpontja (SEZij), esemény legkorábbi bekövetkezésének időpontja (FZi), esemény legkésőbbi bekövetkezésének időpontja (SZi), rendelkezésre álló tartalékidő (GPij), rendelkezésre álló szabad tartalékidő (FPij). TEVÉKENYSÉG DIJ FAZ FEZ SAZ SEZ GPIJ FPIJ A=<1,2> 8 B=<2,3> 4 12 9 13 1 C=<2,6> 3 11 14 D=<2,7> 5 E=<2,4> 6 F=<2,5> 10 2 G=<6,10> 20 H=<7,10> 19 I=<3,8> 17 18 J=<8,9> K=<9,10>

19 Tartalékidők Teljes tartalék idő
Az az időtartam/érték mely a tevékenység megkezdésének esetleges elhúzódásával a legkedvezőbb esetben még rendelkezésünkre áll. Szabad tartalék idő Az az időmennyiség melynek értékével i-j tevékenység kezdete eltolható anélkül, hogy a rákövetkező (jk) tevékenység legközelebbi kezdési idejét befolyásolná. Csak olyan eseményeknél van ahol csomópont van. Feltételes tartalék idő A teljes és a szabad különbözete. Ha elhasználtunk belőle már nem áll rendelkezésünkre. Független tartalék idő Az az időmennyiség aminek értékével egy adott i-j tevékenység a legkésőbbi időpontban fejeződik be, és még rendelkezésre áll addig az időpontig amíg a következő tevékenység a legkorábbi időpontban kezdődik el.

20 Erőforrás-allokáció

21 MPM hálóterv

22 PERT-módszer Az egyes szakaszokat valószínűségi változónak tekintjük
Minden időtartamra három becslést készítünk: Optimista becslés Pesszimista becslés Realista becslés Nagyobb számítási igényű módszer, de közelebb áll a valósághoz, mint a CPM.

23 PERT-módszer

24 Gantt-diagram

25 Tevékenységek mátrixa
Sor-szám Tevékenység Idő Felelős Megvalósítás (hónapok) 1. Team létrehozása X. Y. 2. Projekt előkészítése Z. F. 3. 4. Beruházás 5. 6. 7. Folyamatos kommunikáció a partnerek között 8 Projekt folyamatos nyomon követése .9 Projekt pénzügyi monitoringja .10. 11. Záró beszámoló készítése Ahol az ismeretből tudás születik

26 Ahol az ismeretből tudás születik
Projektszervezet a projekttagok közvetlenül a projekthez rendelődnek a projektvezető teljes körű döntési jogkörrel és felelősséggel rendelkezik az idő-költség-erőforrás keretről a projekttagok egyedül a projektvezetőnek számolnak be Hatékony projektszervezet Projekttag hűséges a projekthez Hatékony kommunikáció A projekttagok a projekt végeztével nem tudnak hova visszamenni, új projektet kell keresniük pazarló erőforrás-használat Ahol az ismeretből tudás születik

27 Funkcionális szervezet
feladatokkal jellege alapján szerveződő szervezeti csoportok projekttevékenységek a funkcionális csoportokon belül projektvezető: ‘project expediter’ hatáskör kommunikációt vezeti, irányítja döntésekre érdemben nincs hatással feladatok kiosztása és ellenőrzése, feladatok állapotának adminisztrálása > egyeztetés a csoportvezetőkkel Szakembereket könnyebb kezelni Projekttagoknak egy főnökük van, a funkcionális vezető Hatékonyabb kommunikáció ugyanazon terület specialistái között Projektvezetőnek kicsi a hatalma Nehézkes kommunikáció a különböző szakmai területek között Ahol az ismeretből tudás születik

28 Ahol az ismeretből tudás születik
Mátrix szervezet 3 típus (feladatmegosztás alapján) Gyenge mátrix (szakmai vezető erős hatalma) projektvezető: 'Project coordinator' hatáskör kommunikációt irányítja jogosultsága van kisebb döntéseket meghozni általában egy magasabb szinten lévő vezetőnek számol be Kiegyensúlyozott mátrix (közösen hozott döntések) Erős mátrix (projektvezető a döntéshozó) a munkatársak munkáját elsősorban a projektben végzett munka alapján ítélik meg Jó erőforrás kihasználás Jó koordináció Projekttagoknak a projekt végeztével van hova visszamenniük Több adminisztráció Egy projekttagnak 2 főnöke van: a projektvezető és a szakmai vezető Szakmai vezetőnek mások a fontosságai mint a projektvezetőnek Konfliktusveszély Ahol az ismeretből tudás születik

29 Csoportos és egyéni döntés viszonya:
a csoportos döntés megfelelőbb a nem rutin jellegű (ún. bizonytalan) döntési problémák megoldása során ha a döntés elfogadtatása fontos és a szervezeti morál lényeges hatótényező, akkor előnyösebb a csoportos döntés a választás kimeneteléért nem célszerű a csoportot felelősnek tartani a célok és preferenciák meghatározásakor ill. az alternatívák értékelésekor előnyösebb a csoportmunka A csoportmunka hatékonyságát befolyásoló feltételek: megfelelő csoportösszetétel megfelelő csapatlétszám és struktúra csoport vezetőjének kiválasztása megfelelő magatartási norma kialakítása csoportkohézió kialakítása informális, kreatív csoport atmoszféra stabil külső és belső státuszrendszer (egyenlő hozzájárulás, véleményaggregálás)

30 Projekt szervezet kiépítése
a csapat összeállítása a gyakorlatban milyen egyéni kompetenciákkal kell rendelkezniük a projekttagoknak? csapatszerepek a projektben a személyiség szerepe Belbin-teszt > csapatszerepek MBTI > konfliktus-kezelés Ahol az ismeretből tudás születik

31 Stratégiai tervezés Küldetés (mission) Értékek (values)
Sikeres stratégia piacorientált dinamikus (rugalmas) jövőorientált (hosszú távú nyereség) Küldetés (mission) Amiért létezünk Értékek (values) Amik fontosak számunkra Jövőkép (vision) Amiévé válni szeretnénk Stratégiai tervezés Stratégiai lebontása Operatív Program Alapelvek Célkitűzések / részcélok Éves munkaterv Célindikátorok rendszere / Intézkedések Havi, heti, napi feladatok Átfogó stratégiai célok - hosszútávú - középtávú - rövidtávú Fejlesztési program / tevékenységek Ellenőrzési terv Felelősségek Prioritások Projektjavaslatok Mérföldkövek Végrehajtási akcióterv Szcenáriótervek Határidők Forráslehetőségek Ahol az ismeretből tudás születik

32 Ahol az ismeretből tudás születik
Stratégia lebontása I. Cél Sikerkritérium Indikátor Kiemelt középtávú cél Részcél Az óvoda- iskola egészségügy színvonalának további fejlesztése, az egészséges életmódra nevelés Egészségnevelés feltételeinek biztosítása; testedzés, táplálkozás, életmód. Az egészségnevelési program szakszerű elkészítése és megvalósítása a pedagógiai program részeként A sportcsoportok résztvevőinek száma; Egészségnevelési felvilágosító programok száma; A drog prevenciós programok száma; Az „egészség mutatók” javulása Ahol az ismeretből tudás születik

33 Stratégia lebontása II.
A projekt címe: A projekt céljai: Projekttevékenységek: A projekt eredménye és hatásai: A megvalósításért felelős szervezetek: A megvalósításban érintett szervezetek: Becsült költség: Potenciális források: Ütemezés: Ahol az ismeretből tudás születik

34 Szervezeti kérdések a projektmenedzsmentben
Projektmenedzsment és delegálás Vezetés projekt környezetben Vezetői stílusok gyakorlása A delegálás gyakorlata Motiváció és projektmenedzsment A motivációs elmélete Motivációs gyakorlat Integrált vezetői modell az ösztönzésre Szervezeti tanulás a projektmenedzsment során Egyéni és szervezeti tanulás Szervezeti tanulás jelentősége projekteknél Tapasztalatcsere projekten belül és projektek között Konfliktusok és problémák megoldása a projekt során A konfliktusok megelőzése: projektkommunikáció A konfliktusok hatékony menedzselése: visszajelzés modell  Eredményes tárgyalások és megbeszélések vezetése: pozíció helyett érdek  Probléma megoldás a projektszervezetben: asszertivitás Szakértők bevonása a projektbe, ill. a problémamegoldás folyamatába Minden projekt változ(tat)ás; a projektmenedzsment és változásmenedzsment összefüggései A változások típusai Ismerje fel és kövesse nyomon a változásokat! Melyek a változásmenedzsment fő területei és funkciói? A változásmenedzsment folyamata Ahol az ismeretből tudás születik

35 A sikeres projekt kritériumai
felkészült, jól összeállított, fix csapat, struktúra reális és kőbe vésett cél, időtartam, megszorítások (KEMÉNY célok) alapos magas és alacsony szintű tervezés megfelelő dokumentáció, könnyen visszakereshető módon tárolva vezetői támogatás kreativitás és jókora adag fegyelem... Kreativitás vs. Fegyelem… Ez a művészet!

36 Gyógyszer kifejlesztése
Ezek projektek: Gyógyszer kifejlesztése Autókereskedőnél értékesítési csapat létrehozása Egy új magazin, vagy régi magazin új arculatának bevezetése Bankrablás megtervezése, szervezése, végrehajtása Kiállítás, konferencia megszervezése Ezek NEM projektek: A magazin következő havi számának összeállítása Egy autó eladása Készpénzfelvétel Kiállítás egy napjának eseményei

37 A KEMÉNY célok jellemzői
: Konkrét, meghatározott Elérhető, megegyezésen alapul Mérhető Életszerű, realisztikus Nyílt: időhöz kötött