Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment

2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete
A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

3 A stratégia fogalmának összetevői
A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

4 A stratégiai menedzsment meghatározása
A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

5 A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben
A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS-PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

6 A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége
Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex helyzetek és egyedi megoldási módszerek Rutinszerűen kezelhető helyzetek, gyakran alkalmazott döntési szabályok A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntsek A szervezet egyes részeit és az elszigetelt üzleti funkciókat érintő döntése Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények

7 A stratégia mint szemléletmód
Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet A vállalatra összpontosít A környezetre összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A verseny és a piac értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

8 A stratégiai tervezés folyamata
Külső környezet elemzése Belső környezet Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása

9 A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. A stratégia, mint csel: a vállalat a versenytársak megtévesztése érdekében alkalmaz stratégiát. PL: VW tesztpálya: a munkatársak azt vették észre, hogy a pálya mellett a fűben egy mozgásra aktivizálódó kamera van... ==> versenytárs tehette oda...

10 A stratégia 5P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti... Változik az időhorizontja 2-3 évre... A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Porter A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb...

11 Stratégia fogalma... A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.* G. Johnson – K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall oldal.

12 MISSZIÓ (küldetés) és VÍZIÓ (látomás)
A vállalat stratégiai szándékait jelenítik meg Közös jellemzőik: a leghosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalják magukba üzenetek a külvilág felé és szervezeten belül

13 MISSZIÓ és VÍZIÓ Miben különböznek? A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is. Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják időponthoz, időtávhoz

14 A vállalati stratégia lényege I.
A vállalati stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat, valamint a lényegesebb fejlesztési akciókat. A stratégia a vállalati működés vezérfonala.

15 A vállalati stratégia lényege II.
A stratégia közvetlenül kapcsolódik a vállalat alapvető céljához. Meghatározza a cél megvalósításának alapvető kereteit. Feladata, hogy olyan módon szervezze meg a vállalat érintettjeit, olyan mozgásformákat tegyen kívánatossá és lehetővé az érintettek számára, amelyek hatékonyan szolgálják a vállalat alapvető céljait. (Chikán Attila)

16 A vállalati stratégia típusai – a kialakítás módja szerint
Vállalkozói típusú stratégia Adaptív típusú stratégia Tervezői típusú stratégia

17 Vállalkozói típusú stratégia
Azokra a szervezetekre jellemző, amelyekben a tulajdonosi és menedzseri funkciókat jórészt egy személy képviseli (magánvállalkozó). Nem tervezési folyamat eredménye. A stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. Jellemzői: Az új lehetőségek keresése. A hatalom és a felelősség a vállalkozó kezében összpontosul. „Nagy lépések politikája”: ugrásszerű előrelépések az üzletmenetben, bátor szembenézés a bizonytalansággal, kockázatvállalás. Központi célja a növekedés.

18 Adaptív típusú stratégia
Azokra a szervezetekre jellemző, amelyek bonyolult környezetben működnek és tartózkodnak a jelentős változásoktól → a konfliktusok feloldására törekednek. Jellemzői: Nincsenek világosan meghatározott célok: a stratégia a komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megoszlását tükrözi. A célrendszert az érintettek alkudozása alakítja. Reaktív megoldások (proaktív kezdeményezések helyett): a kihívásokra adandó válaszokat keresik (nem az új lehetőségeket kutatják); nincsenek világos célok; a stabil, biztonságos megoldásokat keresik. „Kis lépések politikája”: Nagy súlyt helyeznek a visszacsatolásra – az újabb döntésekkel ne távolodjanak el túlságosan a korábban elért viszonylag stabil helyzettől. Össze nem kapcsolódó döntések: a sokféle kihívásra adott sokféle válasz nem kapcsolódik össze, nincsenek összhangban; kevés figyelem irányul a koordinációra; a döntéshozók azonban rugalmasak.

19 Tervezői típusú stratégia
Elsősorban nagyvállalatok alkalmazzák. A stratégia módszeres tervezési tevékenység keretében alakul ki. A stratégia kialakításának legfejlettebb módszere. Jellemzői: Kulcsszereplője az elemző. Rendszerszemléletű elemzésre épül. A stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja jellemzi: a tervezés célja, hogy egymással összefüggő döntések szülessenek; a tervezés rákényszeríti a vezetést az átfogó gondolkodásra és a stratégiai irányok megfogalmazására. Akkor alkalmazható, ha A vállalkozás elég nagy ahhoz, hogy viselje a stratégiai elemzés és tervezés költségeit; A környezet viszonylag stabil, a külső feltételek alakulása jól prognosztizálható.

20 A stratégia választ ad arra... A stratégia választ ad arra...
Hogyan válaszoljunk változó feltételekre?... vagyis - Mit tegyünk a változó vásárlói szükséglettel? és - Növekvő piaci trendekkel? - Milyen lehetőségeket kövessünk? - Hogyan védekezzünk a verseny nyomás ellen? - Más külső veszélyek ellen? 2. Hogyan osszuk el az erőforrásokat a szervezeten belül (divíziók, osztályok stb.)

21 A stratégia választ ad arra... A stratégia választ ad arra...
3. Hogyan versenyezzünk az iparágakban? azaz Hogyan válaszoljunk a vevőknek? Versenytársakhoz képest hogyan pozicíonáljuk magunkat? 4. Milyen cselekvést és megközelítést alkalmazzunk a fő működő területeken?

22 Stratégiai menedzsment elemei
Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

23 Stratégiai menedzsment
Az iménti három elem (a jövőkép kialakítása, a célok eléréséhez szükséges algoritmusok, visszacsatolási mechanizmusok) együttes, integrált alkalmazása. A stratégiai tervezés, a stratégia megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

24 A küldetés(misszió) kapcsolata a stratégiával
Megfogalmazza a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit Működési kör dimenziói: - igények, fogyasztói csoportok, eljárások, (vállalati marketingstratégia és innovációs stratégia függvénye) - módszerek, amelyekkel az igényeket kielégítjük

25 Belső működési alapelvek
Vállalati kultúrából származtatható Az érintettekhez való viszonyok alapelvei (kit tekint lényeges érintetteknek, hatalmi viszonyok

26 Környezeti kihívások:
Makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kilátások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociológiai/kulturális trendek

27 A vállalat versenyhelyzete
Vizsgálandó kérdések: A fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos(pl. milyen tényezők jellemzik, milyen kritériumok alapján dönt, stb) Mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy versenyképes legyen? Versengő , illetve együttműködő partnerek elemzése Versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek

28 A Porter-féle iparági elemzés módszere
A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező: Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése

29 A Porter-féle iparág elemzés kiegészítő tényezői
Globalizáció (kitágítja az ipar földrajzi határait) Dereguláció (versennyé változtatja a korábban attól elzárt iparágakat) Technológiai fejlődés (elmossa az iparágak közötti határokat és ezzel kiélezi a versenyt) Privatizáció (új szereplők lépnek a piacra és ezzel kiélezi a versenyt)

30 A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer
Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójának változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozíciójának változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

31 A beszállítók alkupozícióit meghatározó tényezők
Sok, vagy kevés a beszállító Erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, vagy a részegységek Mennyire fontos az adott iparág a beszállító számára

32 A vásárlók alkuerejének alakulását meghatározó tényezők
Sok a vásárló, vagy kevés és monopol-helyzetű Van-e teljes információjuk a költségről, és a keresletről, Mennyire fontos számukra a minőség Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót

33 A potenciális piacra-lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés
Az iparágra jellemző méret-gazdaságosság elemzése A piacra lépéshez szükséges befektetési források mennyisége Az elosztó hálózathoz való hozzáférés költsége, és lehetősége A piacra-lépéshez szükséges műszaki és piaci ismeretek megszerzésének ára

34 A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés
Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést Milyen mértékű a helyettesíthetőség Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

35 Az iparágon belüli verseny mértéke
Az iparági koncentráció, és a versengő cégek száma Az iparágra jellemző méretgazdaságosság A termékek megkülönböztethetősége A piacra lépés korlátjai A növekedési ütem Az átlag-profit alakulása

36 A stratégiai menedzsment folyamata
A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása Stratégiai ellenőrzés

37 A környezet szintjei Tág környezet (PESTEL)
(Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is) Iparági környezet (Porter-féle 5 erő) (Az iparág meghatározó tényezőit öleli fel) Működési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza)

38 A környezet változásának tendenciája
A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

39 A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák

40 A politikai tendenciák példái
Az EU és az országos hatáskörök változása A kormányzati stabilitás A jóléti állammal kapcsolatos politikák alakulása A társadalmi csoportok közötti újraelosztás változása Vidék-város, idős-fiatal, szegény-gazdag, gazdaság-költségvetés, emberi tényező-mezőgazdaság stb. közötti újraelosztás iránya A politikai értékrend változása Országos és regionális hatáskörök újraelosztása

41 A gazdasági tendenciák példái
A gazdasági ciklusok A GDP és a HDI trendjei A kamatok és az infláció szintje A lakossági megtakarítások mértéke A munkanélküliség alakulása Az elkölthető jövedelmek alakulása A tőkemozgások iránya és aránya A vállalkozások feltételeinek alakulása A regionális fejlettség alakulása Az infrastruktúra fejlesztések tendenciái

42 A társadalmi és kulturális tendenciák példái
A demográfia alakulása A társadalmi mobilitás alakulása Az egészségügyi helyzet alakulása Az életmódbeli változások várható iránya A munkához és a szabadidőhöz való viszony változása A fogyasztói társadalom fejlettsége A képzettség és az iskolázottság alakulása A fogyasztás várható szerkezete A vallás és a vallási csoportok szerepe

43 A technológiai változások trendjei
A kormányzati K+F kiadások alakulása A technológiai átvétel mértéke és változása Új felfedezések és elterjedő technológiák Az elavulás mértéke az adott iparágban Az újítások befogadásának képessége és gyorsasága A Internet és a számítógépesítettség terjedése A biotechnológia új eredményeinek megjelenése Az infrastruktúra korszerűsödése Szintáttörést jelentő tudományos vagy technológiai ismeretek megjelenése

44 Az ökológiai és a jogi környezet változásának trendjei
A környezetvédelem szabályozása A föld és az adott ország „ökológiai lábnyomának” alakulása A megújuló források kiaknázásának mértéke Az újrafelhasználás alakulása A globális felmelegedés hatásai A versenytörvény és a külföldiek befektetésének szabályozása A munka és az üzlet világának EU-s szabályozása Centralizációs és decentralizációs tendenciák Fogyasztóvédelem és a civil szféra szabályozása

45 A működési környezet és elemzésének módszerei
Egy vállalkozás soha nem versenyez az iparág összes vállalatával. Működési környezetét a közvetlen versenytársainak tekinthető szervezetek alkotják. A közvetlen versenytársak azonosítására használt módszerek: Stratégiai csoport meghatározása A fogyasztói igény/érték elemzése Piaci szegmentáció Iparági életgörbe elemzése

46 A fogyasztói érték elemzéséhez használt szempontok
Olcsóság Gyorsaság Minőség Könnyű megvásárolhatóság Használhatóság Olcsó működtetés Stílus Tartósság Kiegészítő szolgáltatások Presztízs érték Pontosság Természetbarát jelleg

47 SWOT elemzés Belső Külső Erősségek Különleges versenyképesség
Megfelelő pénzügyi források Versenyképes szakértelem Elismert piaci vezető szerem Költségelőnyök, stb Gyengeségek Romló piaci pozíció Nincs egyértelmű stratégia Belső működési problémák Versenyhátrány Hiányzó szakértelem, stb. Külső Lehetőségek Új vásárlói csoportok Diverzifikálás Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések Új versenytárs belépése Helyettesítő termékek növekvő értékesítése Lassuló piaci növekedés Sebezhetőség, stb

48 Portfólió elemzés kérdőjelek sztárok Döglött kutyák fejőstehenek
BCG - mátrix kérdőjelek sztárok Döglött kutyák fejőstehenek Piaci növekedés Piaci részesedés

49 Kérdőjelek: Relatív részesedés alacsony, de gyorsan bővül a piac,holnap még sztárok is lehetnek. Cash-flow negatív. Sztárok: Magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenleg zéró. Fejőstehenek:Piac már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas. Cash-flow erősen pozitív. „Aratás” Sereghajtók: Piac nem- vagy csak kis mértékben bővül, és a relatív részesedés alacsony. A tegnap fejőstehenei. Cash szerényen pozitív vagy negatív.

50 Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek Sztárok Sereghajtók
Sikeres termékút Sikertelen termékutak Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek

51 General Electric portfólió mátrixa
A piac vonzereje Magas Közepes alacsony versenyhelyzet Fejlesztés Szelektív beruházás Betakarítás Leépítés Magas Közepes gyenge

52 A Piaci vonzerő tényezői
• piacméret • piacnövekedési ütem • verseny jellemzői, intenzitása • a piac lefedettsége • technológiai jellemzők • munkaerő-kínálat • inflációs hajlam • piacra lépés korlátai • kormányzati szabályozás, stb.

53 A versenyképesség tényezői
• a vállalat mérete • piacrészesedés • vevőhűség • termékválaszték • kapcsolódó szolgáltatások • elosztási csatornák • szabadalmak • vezetési színvonal • innováció, stb.

54 Erős stratégiai pozíció
Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzletágai/termékcsoportjai. A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. Lehetséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb helyzetű üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladásösztönzés) és amennyire lehet, leszorítani a gyártási költségeket.

55 Vállalati képességek értékelése
Erőforrások: mennyiségének, szerkezetének, felhasználásuk jellemzőinek feltárása, Várható alakulásuk Erőforrás piacok jellegzetességei Vállalat szervezeti struktúrája Tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezése Formális és informális kapcsolatok Döntési hatásköri, érdekeltségi rendszer

56 Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Költségvezető
Versenyelőny Költség különbözőség Költségvezető Megkülönböztető költségfókusz Megkülönböztető fókusz Célpiac tág szűk Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén

57 Költségvezető stratégia
A vállalat széles piaci skálán jelenik meg (akár több iparágban is) Alacsony költséggel termel, így ha másoknál alacsonyabb piaci áron adja el termékeit → nagy piaci részesedést tud elérni ha másokkal azonos áron kínálja termékeit → magas lesz a fajlagos hozama

58 Megkülönböztető stratégia
Alapja: a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott dimenzió mentén egyedülállóan jó → hajlandóak extra árat fizetni érte. A megkülönböztetés alapja lehet: minőség élettartam megbízhatóság kapcsolódó szolgáltatások megbízhatósága, stb.

59 Koncentráló stratégia
Lényege: a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmensben a fogyasztók másoktól eltérő igényeihez. Megkülönböztető fókuszú koncentráló stratégia: Ha a versenytársak (olcsóbban termelnek →) olcsóbban kínálják termékeiket, akkor a vállalat szűk körben, az igények magasabb szintű kielégítésével operál. Költségfókuszú koncentráló stratégia: Ha a versenytársak drágábban termelnek, akkor a vállalat az olcsóbb árral operál.

60 Stratégia típusok a működési kör változásának iránya és dinamikája szerint
Csökkentés stratégiája a) megnyirbáló (hatékonyság növelése bizonyos tevékenységek csökkentésével) b) fogoly vállalattá válik (átengedi a legfőbb funkcionális döntéseket másoknak, de önálló marad) c) üzlet eladása Passzív, stabilitási stratégia Növekedési stratégia

61 Stratégiai típusok az orientáció szerint
Fogyasztóorientált Vállalatorientált (a vállalat erejének maximalizálása) Versenytárs-orientált (miben tud leginkább versenyelőnyt szerezni)

62 Környezettel való kapcsolat szerint:
Védő (viszonylag stabil környezet, szűk működési kör, stabil belső szervezeti forma és működési rend) Kutató (kreatív és dinamikus, széles, sokrétű és folyamatosan változó technikák, tevékenységek) Elemző (kettő egyesítése)

63 Stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása
Stratégia belső logikája Összeegyeztetési a vállalati sajátosságokkal Egyes alternatívák egymáshoz viszonyított értékelése a vállalatra gyakorolt eredményesség, kockázat alapján A stratégia illeszkedése a szervezethez

64 A vállalati stratégia típusai: néhány sajátos vállalatcsoport stratégiái
Bizonyos speciális helyzetű vállalatcsoportok stratégiai lehetőségei önállóan is tárgyalhatók: Kisvállalati stratégiák Nemzetközi vállalatok stratégiái Visszaeső és válsághelyzetben lévő vállalatok stratégiái

65 A kisvállalatok speciális helyzete
A versenyhelyzetben nem tudják azokat a versenyképességet biztosító stratégiákat folytatni, amelyek az erős árversenyben való helytállást lehetővé teszik. A termelésbővítés és az olcsó erőforrások felhasználása terén egyaránt korlátozottak a lehetőségeik.

66 Kisvállalati stratégiák
A kisvállalatok versenyelőny-szerzésének két módja: Specializáció Különleges bánásmód

67 Specializáció módszerei
Sajátos fogyasztói rétegre építés: Speciális igényeket kielégítő termékek / szolgáltatások (pl. kézi munkával készített retro sportautók) Sajátos kapcsolatra építés: A termék a fogyasztó sajátos termelési folyamatához teremt kapcsolatot (pl. szokásos termelési eljárást végez, ám szélsőséges időjárási viszonyok között) Különlegesen jó minőségre és pontos kiszolgálásra építés (pl. úri szabóság)

68 Különleges bánásmód A vásárlás megkönnyítése:
Igyekezni kell előre megismerni a vevő igényeit, s annak jelentkezésekor már készen kell állni a kielégítésére. Személyes figyelem a vevő iránt: Olyan termékekkel, ill. olyan piacokon kell megjelenni, amelyek igénylik a személyes figyelmet, amelyet egy nagyobb versenytárstól nehezebben kap meg a fogyasztó. Hosszú távú elkötelezettség: Olyan területen, ahol ez megvalósítható – bizalomépítés pontos szállításokkal, fizetési kedvezmények nyújtásával, speciális szerződési feltételek biztosításával.

69 A nemzetközi vállalatok speciális helyzete
A nemzetközi vállalatok a globalizáció hordozói. Egyrészt különböző piacokon és kultúrákban kell helytállniuk, másrészt hozzájárulnak e különböző piacok és kultúrák konvergenciájához.

70 A nemzetközi vállalatok stratégiái
A sikeres nemzetközi vállalatok stratégiájának alapja lehet: Dinamikusság magas technológiai színvonal mellett Stabilitás átlagos technológiai színvonal mellett Kiemelkedő vezetési technológiák Az erőforrások árkülönbözete

71 Visszaeső és válsághelyzetben lévő vállalatok stratégiái
A követendő stratégiák két alaptípusa: Stratégiai váltás A működési rendszer megváltoztatása

72 Stratégiai váltás Alkalmazásának feltétele: a vállalat jól működik, de már romlik a helyzete. Történhet a működési kör megtartásával vagy megváltoztatásával. A két alapvető változtatási lehetőség: Törekedés a versenypozíció javítására (pl. erőforrásokat mozgósít az erőteljesebb marketingtevékenység érdekében) A jelenlegi piac szegmentálása

73 A működési rendszer megváltoztatása
Alkalmazásának feltétele: A vállalat pillanatnyi helyzete is gyenge, azonnali cselekvésre van szükség. A válságmenedzselő stratégiák négy típusa (alkalmazásukat a veszteség mértéke határozza meg) Költségcsökkentő Jövedelemnövelő Eszközcsökkentő Kombinált

74 Megvalósítás és visszacsatolás
A stratégia bevezetése, megvalósítása és kiértékelése Négy lépés: a) szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása b) Szervezetalakítás c) vezetés, irányítás d) teljesítményértékelés

75 Stratégia és vezetés A felső vezetés szerepe jelentős
Stratégiai és operatív vezetés duális struktúrája Az operatív vezetés feladata: a profitnövelés A stratégiai vezetés feladata a profitnövelés feltételeinek megteremtése

76 Ellenőrzés és visszacsatolás
Információszolgáltatás a vezetésnek Elért eredményekről, problémákról, a megvalósítás menetéről Kontrolling rendszer

77 Stratégiai szövetségek
Két vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzleti tevékenységéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése Lehet: vertikális, horizontális és vegyes

78 Vertikális stratégiai szövetség
A partnerek valamely összefüggő termelési-elosztási folyamat más-más szegmenseiben működnek → a szállító-vevő kapcsolat kiterjesztése. A partnerség létrejöttének tipikus okai: Az információs aszimmetriából adódó hátrányok elkerülése A cégek vertikális integrációjának helyettesítése Az erőforrás-függőségből adódó problémák csökkentése

79 Horizontális stratégiai szövetség
A partnerek azonos piacon vannak jelen (potenciális versenytársak). A partnerség általában kutatás-fejlesztési együttműködésre (közös fejlesztés); a közösen fejlesztett termékek közös piacra vitelére (közös piaci akciók); a méretgazdaságosság előnyeinek kihasználására terjed ki.

80 Vegyes stratégiai szövetség
A partnerek általában egy-egy sajátos stratégiai probléma megoldására kötnek szövetséget. Általában kapcsolódó termékek közös piacra vitelére, többcélú szolgáltatás megvalósítására, vagy más, speciális probléma megoldására jön létre. Az együttműködés módja ötvözi a horizontális és vertikális stratégiai szövetség elemeit.