Előadást letölteni
1
A Renault-Nissan „házasság”- stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió?
Készítette: Bács Boglárka, Fuchs Ágnes
2
Az összefogás háttere Versenyhelyzet
Renault: hagyományos állami vállalat → nemzetközi (részben sikertelen) 1992.: Louis Schweitzer átszervezés, impulzus, elbocsátások, részleges privatizáció 1998.: Carlos Ghosn a „költséggyilkos” új jövőkép, reorganizáció, költségcsökkentés, versenyképesség
3
Az összefogás háttere Nissan: II. vh. utáni japán motorizáció
1980-as évek: USA, GBR – gyártóbázis ↔ gazdálkodási problémák (1992/93 - veszteséges)
4
vállalat, vállalatcsoport
a világ legnagyobb autógyártóinak rangsora 1997-ben, a legyártott személygépkocsik és könnyű haszonjárművek darabszáma alapján rangsor vállalat, vállalatcsoport termelés(ezer db) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. General Motors Ford Toyota Volkswagen DaimlerChrysler Nissan Honda Fiat Peugeot (PSA) Renault 7.774 6.543 4.013 3.931 3.595 2.612 2.291 2.431 1.608 1.421 Forrás: Lavin (1998)
5
Partneri erősségek, gyengeségek
K+F tevékenység Renault: formatervezés ↔ Nissan Beszerzési funkció Renault: just-in-time, szűkített alvállalkozói rendszer ↕ Nissan: keiretsu,nagyszámú beszállító, szövevényes kisebbség tulajdonosi kapcsolatok
6
Partneri erősségek, gyengeségek
Termelési funkció Nissan: lépéselőny, krónikus kapacitásfelesleg Marketing- értékesítési funkció jól menedzselt Renault márkanév ↕ Nissan által elhanyagolt termékimage, egységes marketingstratégia hiánya
7
Az együttműködés szükségessége
Lehetőségek a termelő kapacitások egyeztetett kihasználása, újabb piacok a Renault számára, költségcsökkentés az autóipari konszolidációs folyamat világjelenség a Renault- PSA Peugeot-Citroën összeolvadási kísérlet sikertelen (politika, szervezeti kultúra) Renault: Európán kívüli partner szükségessége → Nissan alkalmas (földrajzi szinergiák, technológia)
8
Kronológia Előzetes és érdemi tárgyalások
1998. június- július: tapogatózó megbeszélések 1998. július- szept.: szinergiák területeinek megjelölése 1998. szept.- dec.: szándéklevél 1998. dec márc.: végső tárgyalások
9
Kronológia A megállapodás - Tokió- 1999. március 27.
a Renault 5,1Md értékű részvényvásárlása hozzájárul a Nissan adósságának csökkentéséhez Renault részesedései: Nissan Motors-36,8% Nissan Diesel-22,5% opció egyes leányvállalatokra Nissan opciós joga Renault részvényekre Ghosn a japán konszern második számú vezetője a Nissan elnök-vezérigazgatóját beválasztják a Renault igazgatótanácsába
10
Felkészülés a stratégiai együttműködésre
Átfogó helyzetfelmérés cross-functional team: 9 vállalati tevékenységi terület szakembereit összefogó team a Nissan középszintű menedzsereiből nincs döntéshozatali jogkör önálló javaslattételi jogkör kijelölt menedzser- pilot alcsoportok (max 10fő) Global Alliance Committee: elnök-vezérigazgatók és további felsőszintű vezetők
11
A Nissan megújulási terve
1999 október Célkitűzések áttérés a nyereséges működésre 2000/2001-es pénzügyi évben a konszolidált árbevételhez viszonyított üzemi nyereség rátája eléri a 4,5%-ot (2002/2003) Nissan nettó adósságállománya 1400 yen- ről a felére csökken (elbocsátások - japán foglalkoztatási hagyományok! - , gyárbezárások, kisebbségi részesedések eladása, beszerzési kiadások csökkentése)
12
Az együttműködés megvalósítási lépései
Beszerzés beszerzési tevékenység összevonása beszállítók számának csökkentése ( ig 30%- kal) vertikális partneri kapcsolatrendszer (feladatok és felelősségek megosztása, információcsere) Gyártmányfejlesztés Elöregedett Nissan-típusok helyett új modellek (minicar- Japán, Altima- USA)
13
Az együttműködés megvalósítási lépései
Termelés Japánban a gyártókapacitások csökkentése a Nissan termelési folyamatainak átadása a Renault egyes franciaországi gyáraiban (standard operating paper) Nissan terjeszkedése USA-ban Marketing – értékesítés egységes politika Nissan image helyreállítása
14
Az együttműködés megvalósítási lépései
Földrajzi szinergiák Renault fokozottabb jelenléte Ázsiában, Ausztráliában, Észak- Amerikában (Nissan disztribúciós hálózata segít) Mexikó, Dél- Amerika (Renault visszatér) regionális problémák megoldására vállalatközi koordinációs team Nissan amsterdami forgalmazási központja, Renault párizsi elosztási centruma közötti munkamegosztás
15
Szervezeti és vezetési problémák kezelése
hatásköri és felelősségi rendszer megreformálása cross-functional- és vállalatközi teamek feladata módosul (koordináció napi problémáinak kezelése) Global Alliance Committee előremozdulás jogilag formalizáltabb működés felé beszerzési közös vállalat, Joint-management Company
16
Szervezeti kultúrák Japán kultúra vallás hatása (Konfucianizmus)
hierarchikus kapcsolatok, kor tisztelete kollektivizmus, „csoportszellem” őrzik nemzeti hagyományaikat Vállalati kultúra életre szóló foglalkoztatás szenioritás Ghosn bizonyos fokig tekintettel van erre
17
Gazdasági eredmények Nissan
1999: szerkezetátalakítással járó kiadások miatt: milliárd yen nettó veszteség 2000: hatni kezdtek a reorganizációs program intézkedései, az adózott eredmény: 331 milliárd yen Renault 1999: költségtakarékossági program, eladási rekord, a nettó nyereség 534 millió euró 2000: adózott eredménye 1 milliárd euró 2001: nehéz év, Nissan hozadéka miatt kerülte el a veszteséget
18
Részvényárfolyamok
19
vállalat, vállalatcsoport
a világ legnagyobb autógyártóinak rangsora 2000-ben, a legyártott személygépkocsik és könnyű haszonjárművek darabszáma alapján rangsor vállalat, vállalatcsoport termelés(ezer db) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. General Motors Ford Toyota Renault-Nissan DaimlerChrysler Volkswagen Fiat PSA Peugeot-Citroën Honda Hyundai 8.796 7.148 5.359 4.910 4.864 4.860 2.521 2.519 2.395 1.602 Forrás: Flament-Fujimura_Nilles (2001)
20
Elméleti reflexiók számos kommentár született
stratégiai szövetség, vállalatfelvásárlás vagy részleges fúzió? Renault-Nissan vezetők stratégiai szövetségként definiálták magukat szövetség teljesen új formája egyenrangú partnerek kooperatív tevékenysége
21
Elméleti reflexiók Stratégiai szövetség
stratégiai- és szervezeti-jogi önállóság bármikor kiléphet bármelyik fél hosszabb távú közös célok kockázat- és haszonmegosztás erőforrások közös használatával meghatározott mértékben integrálják alapvető tevékenységüket
22
Elméleti reflexiók Felvásárlás (akvizíció)
egy vállalat kontrollt szerez egy másik vállalat ill. annak egy része fölött Fokozatai meghatározó részesedés (stratégiai befolyás) átvétel vagy bekebelezés [takeover]
23
Elméleti reflexiók Egyesülés (fúzió) két független vállalat fuzionál
legalább az egyik megszűnik Fajtái összeolvadás (új jogutód jön létre) beolvadás (egyik megtartja jogalanyiságát, a másik beolvad) mindkettő visszafordíthatatlan
24
Stratégiaelméleti értelmezés
Renault 36,8 %-kal meghatározó befolyást szerzett, opciót kapott a tulajdoni hányad öt éven belüli emelésére Nissan is ugyanakkora részesedést szeretne majd a Renault-ból Carlos „Cost Killer” Ghosn és Yoshukazu Hanawa
25
Versenyjogi értelmezés
az Európai Unió és Japán versenyhatósága felfigyelt Létrehoz-e piaci dominanciát? Korlátozza-e a piaci versenyt? egyik sem mutatott ki olyan koncentrációs hatást, mely akadályozná az autópiaci versenyt
26
Vállalatközi integráció erősödése
2001: önálló jogi személyiségű „ernyő-szervezet” feladata az együttműködés átfogó koordinálása „additív” kooperáció (új közös autómodellek) „versenyt megőrző” kooperáció (több millió autó előállítása közös platformokon) „komplementer” kooperáció (kölcsönösen használják fel termelőegységeiket és forgalmazási hálózataikat)
27
Utóélet Carlos Ghosn mindkét vállalat elsőszámú vezetője lett
részesedések: Renault 44,4%, Nissan 15% 2005: Renault-Nissan disztribúciós központ Győrben a Renault-Nissan szövetség a világ 4. legnagyobb autógyártója közös fejlesztésű dieselmotor és egyéb mechanikai alkatrészek
28
Összegzés vállalati koncentráció, a Renault irányít
de nem tűnt el a két konszern közötti szervezeti határvonal a Nissan nem alárendelt egyenrangú stratégiai partnerségre törekednek a Nissannak tőkeinjekcióra volt szüksége, de a Renault-nak is előnyére vált sajátosan hibrid jellegű „akvizíciós szövetség”
29
Köszönjük a figyelmet!
