Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
4. előadás

2 4.4. A belső környezet vizsgálata

3 4.4.1. A belső erőforrások elemzése

4 Az erőforrás-elemzés (erőforrás-audit) célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét, végül meghatározzuk a vállalat megkülönböztető jellemvonásait, egyedi adottságait, versenyelőnyeit, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját.

5 Az erőforrások típusai 1.
Pénzügyi erőforrások: a cég hitelképessége, hitelezési kapacitása, a belső források likviditása, jövedelemtermelő képessége. Fizikai erőforrások: méret, telephely, alapanyagok, műszaki színvonal, használt berendezések korszerűsége. Emberi erőforrások: a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmasan hasznosítható képességeik, a foglalkoztatottak tanulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása, munkaügyi viták száma, hiányzások mértéke, kilépők aránya.

6 Az erőforrások típusai 2.
Technológiai erőforrások: a termeléshez szükséges technológia megléte, az alkalmazott minőségellenőrzési rendszerek, szabadalmak, licencek, találmányok, évenként bevezetett új termékek, a K+F kiadások mértéke, a K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz viszonyítva, tudományos kapcsolatok. Ismertség (hírnév), elismertség (reputáció): a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a vállalat általános megítélése, a vállalat termékeinek ismertsége és megítélése, díjat nyert termékek száma, a cég elleni jogi eljárások.

7 Az értéklánc elemzése

8 A fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket általában nem egyetlen vállalat állítja elő, hanem összekapcsolódó iparágak egész sora. A vállalati stratégia egyik fontos kérdése, hogy az értéklánc melyik részére, illetve milyen tevékenységekre összpontosítson a vállalat.

9 A vállalaton belül folyó értéktermelési tevékenységek elemzésére Porter értékláncmodellje a legalkalmasabb. A modell grafikusan ábrázolja a vállalat különböző tevékenységeit abból a szempontból, hogy milyen szerepet töltenek be az értéktermelésben.

10 Porter értékláncmodellje
Alapvető menedzsmenttevékenységek Emberi erőforrás menedzsment Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás

11 Az ezredvég meghatározó tendenciája egyértelműen az, hogy a vállalatok jól meghatározható egyedi képességeikre összpontosítanak, és minden egyéb, nem a közvetlen értéktermeléssel összefüggő szolgáltatást vagy eszközt másoktól vásárolnak vagy bérelnek. Ennek a tendenciának a kifejezője a 90-es évek egyik legdivatosabb stratégiai irányzata, a korábban vállalati keretek között végzett tevékenységek kihelyezése, az ún. outsourcing.

12 Az outsourcing lényege, hogy a vállalat (vagy más szervezet) bizonyos tevékenységeit, feladatait, az ezekhez tartozó eszközökkel együtt egy jogilag elkülönült szervezetbe helyezi ki.

13 Az outsourcingot először azokon a területeken (pl
Az outsourcingot először azokon a területeken (pl. takarítás, biztonsági szolgálat, étkeztetés) alkalmazták, amelyek kívül estek a vállalatok fő tevékenységi körén. A következő hullámban az információtechnológia területén kötődtek hosszabb távú szerződések, és ma már a módszert alkalmazzák a termelésben és a könyvelési feladatoknál is.

14 Az outsourcing veszélyeket is rejt magában:
a kihelyező vállalat elveszítheti az ellenőrzést a korábban „kapun belül” megoldott tevékenység felett, és ez zavarokat okozhat a működésben nehéz előre jelezni, milyen hosszú távú pénzügyi hatásokkal jár a kihelyezés a kihelyezés miatti létszámleépítés feszültségeket okozhat fokozottan ügyelni kell a partner helyes megválasztására

15 4.4.3. Összehasonlítási, viszonyítási módszerek

16 Ahhoz, hogy az erőforrások értékelésének eredményeként kapott információk értelmet nyerjenek, meg kell adni valamilyen, az üzleti folyamatok lényegéhez illeszkedő „vonatkoztatási rendszert”, amelyben értelmezhetővé válnak a feltárt adatok: A vállalat időbeli fejlődésének bemutatása A versenytársakkal való összevetés A fellelhető legjobb szervezethez mérni: a benchmarking

17 A benchmarkinggal kapcsolatos tévhitek és a valóság
A benchmarking egyszerű másolás. A benchmarking megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól. A benchmarking az élvonalbeli cégek pénzügyi eredményeinek figyelemmel kísérése és törekvés ezen eredmények elérésére. A benchmarking sokkal több, mint a pénzügyi mutatók elemzése. Célja a kiváló eredmények mögött álló okok megismerése. A benchmarking legfontosabb célja a termelési folyamatok „karcsúsítása”. A benchmarking a cég valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételét segíti. A cél a lehető legjobb gyakorlatok megkeresése, elemzése és lehetőség szerinti hasznosítása. Ha sikerült megismerni a legjobb gyakorlatot, hosszú ideig nincs más tennivaló. A benchmarking nem „egyszeri feladat”, hanem folyamatosan végzendő elemző munka.

18 4.4.4. Vállalati (szervezeti) kultúra

19 A gyakorlati tapasztalatok révén egyértelművé vált, hogy a stratégia sikeres megvalósítása csak több tényező együttes megléte esetén lehetséges. Ilyen tényezőnek vélik a vállalati kultúrát is, amely az 1980-as éveket jellemző japán vállalati előretörések révén került a figyelem középpontjába. A japán sikereket a nemzeti kultúrában gyökerező vállalati kultúrára vezették vissza.

20 A vállalatok sora rendelkezik szinte azonos eszközökkel és követ hasonló stratégiát, teljesítményük mégis nagyon eltér. Ezt azzal magyarázzák, hogy a szóban forgó vállalatok – minden látszólagos hasonlóságuk ellenére – alapvetően különböznek abban, ahogyan a vállalat alkalmazottai a „dolgukat teszik”, a problémáikat szemlélik, az ügyeiket intézik, illetve a konfliktusaikat megoldják.

21 A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, s az új tagoknak is átadják.

22 A vállalati kultúrával rendelkező szervezet egységesen értelmezi a környezet változásait, melynek eredményeként tagjai egységesen reagálnak azokra. Ez akár formális stratégia nélkül is megvalósulhat, tehát bizonyos esetekben a kultúra helyettesítheti a stratégiát. A gyakorlatban ez főként a kis- és középvállalkozások esetében tapasztalható.

23 Előfordulhat, hogy a fennmaradás, a „korral haladás” érdekében a hagyományos vállalati kultúra változtatásra szorul. Ennek külső és belső okai lehetnek. A hazai üzleti életben jól látható például, hogy a magyar gazdaságba az 1990-es években beáramló külföldi tőke magával hozta a vállalatok szokás- és értékrendjének megváltozását is.

24 A változást előidéző tényezők:
a vállalati filozófia megújulása a vállalati identitás megváltozása a szervezet átalakulása új vezető(k) megjelenése A vállalati kultúra változtatásának szükségességét nem könnyű felismerni, de még ennél is nehezebb és meglehetősen időigényes feladat maga a változtatás.

25 4.5. A SWOT-elemzés

26 A SWOT elnevezés egy mozaikszó, amely a módszerrel vizsgált tényezők angol kifejezéseinek kezdőbetűiből áll: Strengths erősségek Weaknesses gyengeségek Opportunities lehetőségek Threats fenyegetések

27 A SWOT-mátrix Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik
Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció Gyengeség Fenyegetés Magkompetenciák kulcsterületeken Költségelőny Tapasztalat, know-how Új vevőcsoport megjelenése Piaci kereslet növekedése Javuló gazdasági helyzet Erősség Lehetőség Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Negatív

28 5. VERSENYKÉPESSÉG

29 A versenyképesség olyan elsajátított tapasztalat, öröklött adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő versenytársainál.

30 A versenyképességet meghatározó tényezők rendszere
Iparági elemzés Iparági értéklánc Stratégiai csoport azonosítása Vállalati értéklánc Kulcs (kritikus) sikertényezők Magkompetenciák Versenyképességbeli előnyök

31 5.1. Kulcs (kritikus) sikertényezők

32 Kulcs (kritikus) sikertényezőknek nevezzük azokat az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezőket, amelyek megléte elengedhetetlen a sikerhez.

33 A kulcs sikertényezők iparágról iparágra változnak
A kulcs sikertényezők iparágról iparágra változnak. Gyakran még egy iparágon belül is különbözhetnek a különböző stratégiai csoportokban vagy az eltérő piaci szegmensekben tevékenykedő vállalatoknál.

34 5.2. Magkompetenciák

35 Magkompetenciáknak nevezzük a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalatában, elkötelezettségében és innovativitásában megtestesülő tényezőket. Magkompetencia például a Sony miniatürizálási képessége vagy a Honda motorfejlesztési képessége.

36 A magkompetenciák lényegét egy fával szokták szemléltetni
A magkompetenciák lényegét egy fával szokták szemléltetni. A gyökerek magukat a magkompetenciákat jelentik, a törzs és a vastagabb ágak az alapvető termékeket, termékcsaládokat, üzletágakat reprezentálják, a levelek pedig a termékek, szolgáltatások. Ahogy a fa esetében sem látjuk a gyökereket, egy kis cég is könnyen félreértheti a versenytársak erősségeit, ha csak a késztermékeket nézi.

37 A magkompetenciáktól a végtermékekig
1-es alapvető központi termék 2-es magkompetencia 3-as 4-es üzletág Végtermékek (1-12) 10 11 12 7 8 9 4 5 6 1 2 3

38 Az, hogy éppen mit tekinthetünk magkompetenciának, a piac aktuális jellemzőitől, igényeitől függ. A piac változásai miatt könnyen előfordulhat, hogy a versenypozíciót korábban javító magkompetenciák később megszűnnek versenyelőnyként funkcionálni (például a versenytársak is kifejleszthetnek hasonló kompetenciákat).